马斯克、李想、 何小鹏：车界的“超级产品经理”

两人都是连续创业者，喜欢钻研产品的人，对用户体验有很深的思考。两人都把自己公司的运营委托给了顶级职业经理人，全身心投入到产品中。他们曾经是“互联网产品经理”，现在却卷着几百亿资本的袖子开始做起了“汽车产品经理”。据说在各自的造车项目中，他们最“享受”的就是和设计师、工程师混在一起，坐在污泥模型里研究体验架构，讨论一个功能设计成什么形式，才能最大化用户价值。这和大洋彼岸的另一个人很像:埃隆·马斯克。埃隆·马斯克和他的前女友艾梅柏·希尔德(《海王星》的女主角，约翰尼·德普的前妻)也是连续创业者。马斯克以前搞互联网产品，后来进入复杂硬件和能源领域，开始搞太阳能、火箭、电动汽车。传说在特斯拉，马斯克每周只在镇上坐两天(另外三天是造火箭送人类去火星殖民，一天用太阳能拯救地球能源危机，另一天陪老婆/离婚/约会各种火辣的新女友，陪他的五个孩子)。在特斯拉的两天里，他最喜欢的地方是加州霍桑的汽车设计工作室，在那里他和设计师们一起闲逛，讨论特斯拉应该被设计成什么样子。《乔布斯传》也描述了史蒂夫·乔布斯也有类似的习惯。在众多苹果高管中，他和设计总监乔纳森·伊弗(Jonathan Iver)最近一起去过公司自助餐厅(众所周知，你和谁一起去公司自助餐厅吃午饭，往往能明确表达你在公司的地位)。乔纳森和乔布斯的“双乔会”，从乔布斯乔的父亲，到马斯克马大叔，再到“北李想，南小鹏”，在做产品的时候都有着极强的“产品思维”，对用户的心思有着细腻的感知，对产品体验有着严格的要求。在小鹏G3和车和家的一个未来量产车型项目中，我有幸作为核心产品/设计负责人多次与小鹏总经理和李翔总经理深入探讨产品定义和造型设计，颇有感触。在此之前，作为一名汽车设计师/产品经理，我已经经历了从中国到法国、德国、日本、韩国、印度多家车企的十余个量产车项目。在这些项目中，我感受到一个共性，那就是传统车企通常会用很强的“项目思维”来造车。这里有必要解释一下什么是“产品思维”，什么是“项目思维”？在本文的语境中，“产品思维”是指站在用户的角度思考如何让产品的用户价值最大化，并将用户价值转化为商业价值(作为一个非商业机构的产品经理，“商业价值”这个词可以换成“组织目标的实现”)。互联网公司和车企通常都有PM这个职位。一般来说，在互联网公司，PM默认为“产品经理”，而在车企，PM多指“项目经理”。在互联网公司，尤其是中国互联网公司的产品开发中，产品经理这个职位举足轻重——张小龙到微信就是一个经典案例。同样的重要性一般落在汽车产品研发的项目经理(或“项目总监”)身上。有“中国产品经理教父”之称的原滴滴产品高级副总裁、百度贴吧之父俞军先生，曾经解释过为什么产品经理在中国互联网行业中的作用如此显著:中国在互联网教育中更注重“技术”而非“人文”，程序员主要负责技术部分，产品经理负责人文部分。相比较而言，硅谷的程序员群体是互联网“科技与人文”的结合体，所以在谷歌等公司，程序员是主角，而产品经理是辅助角色。百度贴吧之父俞军，本文中的“项目思维”是指:站在项目经理的角度，思考如何通过合理匹配资源(包括时间、人力、资金预算)，使项目按时、保质、甚至超标交付。“项目思维”对于从事开发工作的人员来说是很熟悉的，也是研究和开发中非常完美的思维方式……传统车企的发展。一个型号的R&D投资几个亿，调用几百个R&D人员，采购几十个供应商的产品和服务。如此规模的资源，合理统筹安排的重要性不言而喻。对比“产品思维”和“项目思维”，可以看出，产品思维的目的是“用户价值最大化”，项目思维的目的是“高效交付项目”；产品思维重在结果，项目思维重在产出；产品思维把时间和预算当作实现目标的资源，项目思维把时间和预算当作需要保持的目标。“产品思维”和“项目思维”可能会冲突。“产品思维”强调底层思维能力。它不关注时间表，而是关注最终目标——用户价值最大化。这往往意味着不可预测的时间线，有时甚至会打乱严谨的R&D节奏，这显然破坏了“项目思维”所依赖的环境。传说苹果开发第一代iPhone时，诺基亚工程师开玩笑说“连最基本的手机开发流程都错了，根本不知道怎么做手机”。回顾2007年的第一代iPhone，仿佛恍如隔世。用“产品思维”还是“项目思维”造车更合理？在经历了传统车企、造车新势力、纯互联网公司三种公司的造车实践后，我对这个问题的认识也经历了波折。总结如下:产品思维适合转型期的产品，项目思维适合成熟期的产品。它脱胎于互联网和移动互联网两波浪潮的“产品思维”，在剧变中成长。它的整个思维模式在处理不确定性高的产品时非常有效。在汽车行业非常常见的“项目思维”的思想，来源于亨利·福特在第二次工业革命中对T型车生产线的颠覆性创新。更擅长处理成熟产品，保证量产的可靠性和性价比。未来10年，汽车行业正从成熟期走向变革期。电动化、网络化、智能化和共享化的趋势将使汽车产品发生革命性的变化。在转型时期，由于新兴的技术进步或社会进化，新的用户需求被释放，新的产品使用场景取代旧的。如果新产品正好踩在这几点上，即使在“老玩家”眼里有这样的缺点，但仍然具有“结构性竞争优势”，这样的新产品会在几代之内迅速打开局面，获得市场。特斯拉在北美豪华车市场的屠榜(Model 3在北美的销量是同级第二的宝马3系的3.6倍)就是一个经典案例。对于汽车行业的每一个人来说，不管你喜不喜欢，汽车一定会变成另一种样子。唯一的区别是，你将成为这一变化的领导者、追随者或被驱逐者。造车前期适合产品思维，后期适合项目思维。虽然产品思维很重要，但由于汽车的复杂性，项目思维也不可或缺。造车的复杂程度往往远远超出业内外人的认知。何肖鹏曾经说过，他真正开始造车，才知道造车这么难。所谓“结构性问题要用发散性思维解决，发散性问题要用结构化思维解决”，越是复杂的事情，越要重视结构化管理。造车需要顶层的项目管理，这是经历过几个完整量产项目的汽车从业者所熟知的。汽车行业这一百年最核心的事情，就是如何管理好这么多零部件，让它们能够整合好，运转好——毕竟一旦出现问题，可能就是危及生命的问题。所以更有效的方法是把产品思维和项目思维结合起来。比如R&D前期的“研究”侧重于产品思维，后期的“开发”侧重于项目思维。其实很多车企也认可这个逻辑。但问题是，现在的汽车研发中，“研究”的部分太少了。对于很多车企来说，长期以来的“拿来主义”让我们不去多想“我需要做什么，我为什么要做”，而只关心“别人做了什么，怎么做的”。一辆车的产品定义和设计阶段决定了70%以上的产品竞争力，但时间只占研发周期的不到1/3，预算只占研发预算的不到1/10。在一些汽车公司的R&D计划中，总共有10个阀门点，都是whi……都是开发节点，留给产品定义的空间很小，好像产品可以随便定义。由于项目思维始终占据主导地位，人们习惯于对计划有清晰的掌控感，拒绝无计划决策的风险。所以在短暂的“研究”阶段，名义上鼓励产品思维，实际应用的是项目思维的逻辑。目前汽车企业的产品规划工作有着清晰的流程，有着大量的调研咨询供应商，能够完美的按照流程按时提供可交付成果，最终按照流程拼凑出一个产品规划输出。至于这个产出是否达到了用户价值最大化的目标，往往没人能判断，因为要过很久才能知道。评价产品策划工作的指标依然是进度和时间轴。这就会导致大量的产品问题在产品定义阶段没有想清楚，后来慢慢暴露出来。因此，设计师和工程师在后续研发过程中，往往会面临“保产品”或“保项目”的“挣扎时刻”:一个按照方案A做的设计，看似对用户更有价值，但如果按照方案B做，则更有利于项目的顺利进行，那么，应该选择方案A还是方案B呢？很多时候，车企会被迫选择B计划，因为汽车研发几乎都是以项目思维为主。从问责的逻辑来说，很多人需要对项目进度负责，但没有人对用户价值负责。真正有效的产品思维需要“超级产品经理”。汽车公司不是没有产品经理，只是他们的“技能树”和互联网产品经理有很大不同。设计师通常会从“产品企划部”获得一些产品定义输入，但往往这些输入只停留在宏观市场需求和粗略用户画像的层面，主要用于市场定位和营销策略，对产品设计和研发缺乏指导意义。而且汽车行业产品经理的工作往往局限于项目前期，他们既缺乏产品研发的知识体系，也缺乏相应的参与权限。另一方面，互联网行业的产品经理对产品的影响要深得多。不仅商业模式和产品结构在早期就确定了，而且R&D决策会议的核心参与者也确定了。在产品的每一个特性上，他们都能直面设计、技术、运营等各方利益，以“一切以用户价值为导向”的产品理念进行整合决策。需要注意的是，汽车领域对产品经理的需求，并不是简单引进互联网领域的人才就能解决的。在过去的造车项目中，我和腾讯、阿里、百度、滴滴等一大批优秀的产品经理合作过。在深受他们影响的同时，我也看到了互联网产品经理进入汽车领域的学习曲线，和他们一起走过各种坑。一般来说，互联网产品经理对于洞察用户需求有更完整的方法论，但对汽车产品的技术知识和R&D流程缺乏了解(硬件界的“可行性”问题要严峻得多，尤其是在汽车上)，往往不知道如何面对汽车品牌价值的诉求(这方面，互联网公司远不如汽车公司深入)。更大的问题是，汽车商业逻辑和互联网商业逻辑不一样。这种差异不仅仅停留在它的财务表面，还会影响到用户心智和商业价值的方方面面。当然，一个有底层思考能力的产品经理，要在实际操作中提炼新的方法，但这需要大量的实践经验和思考总结。今天，XID实验室总结的产品方法是，在做每一个产品定义决策时，我们需要且只需要考虑三个维度——“用户需求”、“可行性”(通常包括商业可行性和技术可行性)、“品牌价值观”。只有了解汽车领域的“用户需求”、“可行性”、“品牌价值”三个维度，才能管理好这个复杂的软硬件综合体，真正为这个行业创造用户价值和商业价值。a产品ma……能做到这一点的ger，在小范围内被称为“超级产品经理”。我相信马斯克、何肖鹏、李想都是以“超级产品经理”的角色参与R&D的。他们有很强的产品经理核心能力，对汽车行业有足够深刻的理解，他们在以开放的心态成长。但并不是每个高层领导都有精力和最好的思维体系去做这件事。汽车企业需要“超级产品经理”的角色贯穿整个项目，让造车的某个环节从项目思维转变为产品思维。这就是“做出用户真正喜欢的产品”的秘诀。两人都是连续创业者，喜欢钻研产品的人，对用户体验有很深的思考。两人都把自己公司的运营委托给了顶级职业经理人，全身心投入到产品中。他们曾经是“互联网产品经理”，现在却卷着几百亿资本的袖子开始做起了“汽车产品经理”。据说在各自的造车项目中，他们最“享受”的就是和设计师、工程师混在一起，坐在污泥模型里研究体验架构，讨论一个功能设计成什么形式，才能最大化用户价值。这和大洋彼岸的另一个人很像:埃隆·马斯克。埃隆·马斯克和他的前女友艾梅柏·希尔德(《海王星》的女主角，约翰尼·德普的前妻)也是连续创业者。马斯克以前搞互联网产品，后来进入复杂硬件和能源领域，开始搞太阳能、火箭、电动汽车。传说在特斯拉，马斯克每周只在镇上坐两天(另外三天是造火箭送人类去火星殖民，一天用太阳能拯救地球能源危机，另一天陪老婆/离婚/约会各种火辣的新女友，陪他的五个孩子)。在特斯拉的两天里，他最喜欢的地方是加州霍桑的汽车设计工作室，在那里他和设计师们一起闲逛，讨论特斯拉应该被设计成什么样子。《乔布斯传》也描述了史蒂夫·乔布斯也有类似的习惯。在众多苹果高管中，他和设计总监乔纳森·伊弗(Jonathan Iver)最近一起去过公司自助餐厅(众所周知，你和谁一起去公司自助餐厅吃午饭，往往能明确表达你在公司的地位)。乔纳森和乔布斯的“双乔会”，从乔布斯乔的父亲，到马斯克马大叔，再到“北李想，南小鹏”，在做产品的时候都有着极强的“产品思维”，对用户的心思有着细腻的感知，对产品体验有着严格的要求。在小鹏G3和车和家的一个未来量产车型项目中，我有幸作为核心产品/设计负责人多次与小鹏总经理和李翔总经理深入探讨产品定义和造型设计，颇有感触。在此之前，作为一名汽车设计师/产品经理，我已经经历了从中国到法国、德国、日本、韩国、印度多家车企的十余个量产车项目。在这些项目中，我感受到一个共性，那就是传统车企通常会用很强的“项目思维”来造车。这里有必要解释一下什么是“产品思维”，什么是“项目思维”？在本文的语境中，“产品思维”是指站在用户的角度思考如何让产品的用户价值最大化，并将用户价值转化为商业价值(作为一个非商业机构的产品经理，“商业价值”这个词可以换成“组织目标的实现”)。互联网公司和车企通常都有PM这个职位。一般来说，在互联网公司，PM默认为“产品经理”，而在车企，PM多指“项目经理”。在互联网公司，尤其是中国互联网公司的产品开发中，产品经理这个职位举足轻重——张小龙到微信就是一个经典案例。同样的重要性一般落在汽车产品研发的项目经理(或“项目总监”)身上。有“中国产品经理教父”之称的原滴滴产品高级副总裁、百度贴吧之父俞军先生，曾经解释过为什么产品经理在中国互联网行业中的作用如此显著:中国在互联网教育中更注重“技术”而非“人文”，程序员主要负责技术部分，产品经理负责人文部分。C……相比较而言，硅谷的程序员群体是互联网“科技与人文”的结合体，所以在谷歌等公司，程序员是主角，而产品经理是辅助角色。百度贴吧之父俞军，本文中的“项目思维”是指:站在项目经理的角度，思考如何通过合理匹配资源(包括时间、人力、资金预算)，使项目按时、保质、甚至超标交付。“项目思维”对于从事开发的工作人员来说会比较熟悉，在传统车企的研发中也是一种非常完美的思维方式。一个型号的R&D投资几个亿，调用几百个R&D人员，采购几十个供应商的产品和服务。如此规模的资源，合理统筹安排的重要性不言而喻。对比“产品思维”和“项目思维”，可以看出，产品思维的目的是“用户价值最大化”，项目思维的目的是“高效交付项目”；产品思维重在结果，项目思维重在产出；产品思维把时间和预算当作实现目标的资源，项目思维把时间和预算当作需要保持的目标。“产品思维”和“项目思维”可能会冲突。“产品思维”强调底层思维能力。它不关注时间表，而是关注最终目标——用户价值最大化。这往往意味着不可预测的时间线，有时甚至会打乱严谨的R&D节奏，这显然破坏了“项目思维”所依赖的环境。传说苹果开发第一代iPhone时，诺基亚工程师开玩笑说“连最基本的手机开发流程都错了，根本不知道怎么做手机”。回顾2007年的第一代iPhone，仿佛恍如隔世。用“产品思维”还是“项目思维”造车更合理？在经历了传统车企、造车新势力、纯互联网公司三种公司的造车实践后，我对这个问题的认识也经历了波折。总结如下:产品思维适合转型期的产品，项目思维适合成熟期的产品。它脱胎于互联网和移动互联网两波浪潮的“产品思维”，在剧变中成长。它的整个思维模式在处理不确定性高的产品时非常有效。在汽车行业非常常见的“项目思维”的思想，来源于亨利·福特在第二次工业革命中对T型车生产线的颠覆性创新。更擅长处理成熟产品，保证量产的可靠性和性价比。未来10年，汽车行业正从成熟期走向变革期。电动化、网络化、智能化和共享化的趋势将使汽车产品发生革命性的变化。在转型时期，由于新兴的技术进步或社会进化，新的用户需求被释放，新的产品使用场景取代旧的。如果新产品正好踩在这几点上，即使在“老玩家”眼里有这样的缺点，但仍然具有“结构性竞争优势”，这样的新产品会在几代之内迅速打开局面，获得市场。特斯拉在北美豪华车市场的屠榜(Model 3在北美的销量是同级第二的宝马3系的3.6倍)就是一个经典案例。对于汽车行业的每一个人来说，不管你喜不喜欢，汽车一定会变成另一种样子。唯一的区别是，你将成为这一变化的领导者、追随者或被驱逐者。造车前期适合产品思维，后期适合项目思维。虽然产品思维很重要，但由于汽车的复杂性，项目思维也不可或缺。造车的复杂程度往往远远超出业内外人的认知。何肖鹏曾经说过，他真正开始造车，才知道造车这么难。所谓“结构性问题要用发散性思维解决，发散性问题要用结构化思维解决”，越是复杂的事情，越要重视结构化管理。造车需要顶层的项目管理，这是经历过几个完整量产项目的汽车从业者所熟知的。汽车行业这一百年最核心的事情，就是如何管理好这么多零部件，让它们能够整合好，运转好——毕竟一旦出现问题，可能就是危及生命的问题。所以更有效的方法是把产品思维和项目思维结合起来。比如R&D前期的“研究”侧重于产品思维，后期的“开发”侧重于项目思维。其实很多车企也认可这个逻辑。但问题是，现在的汽车研发中，“研究”的部分太少了。对于很多车企来说，长期以来的“拿来主义”让我们不去多想“我需要做什么，我为什么要做”，而只关心“别人做了什么，怎么做的”。一辆车的产品定义和设计阶段决定了70%以上的产品竞争力，但时间只占研发周期的不到1/3，预算只占研发预算的不到1/10。在一些汽车公司的R&D计划中，总共有10个阀门点，都是whi……都是开发节点，留给产品定义的空间很小，好像产品可以随便定义。由于项目思维始终占据主导地位，人们习惯于对计划有清晰的掌控感，拒绝无计划决策的风险。所以在短暂的“研究”阶段，名义上鼓励产品思维，实际应用的是项目思维的逻辑。目前汽车企业的产品规划工作有着清晰的流程，有着大量的调研咨询供应商，能够完美的按照流程按时提供可交付成果，最终按照流程拼凑出一个产品规划输出。至于这个产出是否达到了用户价值最大化的目标，往往没人能判断，因为要过很久才能知道。评价产品策划工作的指标依然是进度和时间轴。这就会导致大量的产品问题在产品定义阶段没有想清楚，后来慢慢暴露出来。因此，设计师和工程师在后续研发过程中，往往会面临“保产品”或“保项目”的“挣扎时刻”:一个按照方案A做的设计，看似对用户更有价值，但如果按照方案B做，则更有利于项目的顺利进行，那么，应该选择方案A还是方案B呢？很多时候，车企会被迫选择B计划，因为汽车研发几乎都是以项目思维为主。从问责的逻辑来说，很多人需要对项目进度负责，但没有人对用户价值负责。真正有效的产品思维需要“超级产品经理”。汽车公司不是没有产品经理，只是他们的“技能树”和互联网产品经理有很大不同。设计师通常会从“产品企划部”获得一些产品定义输入，但往往这些输入只停留在宏观市场需求和粗略用户画像的层面，主要用于市场定位和营销策略，对产品设计和研发缺乏指导意义。而且汽车行业产品经理的工作往往局限于项目前期，他们既缺乏产品研发的知识体系，也缺乏相应的参与权限。另一方面，互联网行业的产品经理对产品的影响要深得多。不仅商业模式和产品结构在早期就确定了，而且R&D决策会议的核心参与者也确定了。在产品的每一个特性上，他们都能直面设计、技术、运营等各方利益，以“一切以用户价值为导向”的产品理念进行整合决策。需要注意的是，汽车领域对产品经理的需求，并不是简单引进互联网领域的人才就能解决的。在过去的造车项目中，我和腾讯、阿里、百度、滴滴等一大批优秀的产品经理合作过。在深受他们影响的同时，我也看到了互联网产品经理进入汽车领域的学习曲线，和他们一起走过各种坑。一般来说，互联网产品经理对于洞察用户需求有更完整的方法论，但对汽车产品的技术知识和R&D流程缺乏了解(硬件界的“可行性”问题要严峻得多，尤其是在汽车上)，往往不知道如何面对汽车品牌价值的诉求(这方面，互联网公司远不如汽车公司深入)。更大的问题是，汽车商业逻辑和互联网商业逻辑不一样。这种差异不仅仅停留在它的财务表面，还会影响到用户心智和商业价值的方方面面。当然，一个有底层思考能力的产品经理，要在实际操作中提炼新的方法，但这需要大量的实践经验和思考总结。今天，XID实验室总结的产品方法是，在做每一个产品定义决策时，我们需要且只需要考虑三个维度——“用户需求”、“可行性”(通常包括商业可行性和技术可行性)、“品牌价值观”。只有了解汽车领域的“用户需求”、“可行性”、“品牌价值”三个维度，才能管理好这个复杂的软硬件综合体，真正为这个行业创造用户价值和商业价值。a产品ma……能做到这一点的ger，在小范围内被称为“超级产品经理”。我相信马斯克、何肖鹏、李想都是以“超级产品经理”的角色参与R&D的。他们有很强的产品经理核心能力，对汽车行业有足够深刻的理解，他们在以开放的心态成长。但并不是每个高层领导都有精力和最好的思维体系去做这件事。汽车企业需要“超级产品经理”的角色贯穿整个项目，让造车的某个环节从项目思维转变为产品思维。这就是“做出用户真正喜欢的产品”的秘诀。

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