裁员潮，在裁什么？

如果不是裁员潮，我都不知道车企这么奢侈。比如戴姆勒。近日，据亿欧汽车媒体报道，戴姆勒将于今年上半年和下半年在华裁员4%，其中包括北京奔驰近百名外籍专家。同时，北奔还将改变“一岗两人”的做法，减少派往中国的德国员工数量。据悉，一名派往中国的德国员工每年的人工成本超过30万欧元(包括工资和各种补贴，折合人民币231.2万元)，是一名中国当地员工(每年约30万元)的7-8倍。按此计算，裁撤100名外国专家每年至少可节省3000万欧元(折合人民币2.3亿元)。既省钱，又能倒逼不合理的人事安排改变，裁员看起来效率很高。这应该是戴姆勒全球裁员计划的一部分。去年11月，戴姆勒宣布，到2022年底，将在全球裁员至少1万人(包括10%的管理层)，以削减14亿欧元(折合人民币107.9亿元)的开支。到今年2月初，德国《商报》报道称，规模已增至1.5万人。戴姆勒并不是唯一一家裁员的汽车公司。大众、福特、通用、日产和现代都宣布了大规模裁员。据36Kr统计，全球头部车企去年至少宣布裁员10万人。如果删掉这么多人，汽车行业不仅没有问题，大家还会努力证明会更好。从逻辑上来说，这说明挣钱不是由员工规模决定的。以戴姆勒为例。2019年，戴姆勒集团总营业额为1727亿欧元(折合人民币1.3万亿元)，同比增长3%；但息税前盈利仅为43亿欧元(折合人民币331.4亿元)，同比下滑61.3%；净利润仅为27亿欧元(折合人民币208.1亿元)，同比下滑64.5%。这是近十年来利润的最大降幅，股息也削减至金融危机以来的最低水平。2019年和2018年，戴姆勒员工数量基本持平，都在30万左右。但是2018年30万人可以实现净利润76亿欧元(折合人民币585.8亿)。同样的人，2018年我赚了更多的钱。其实你可以用更少的人赚更多的钱。如果把十年前的数据调出来，2010年戴姆勒本可以盈利47亿欧元(折合人民币362.24亿元)，比现在高出42.5%，但当时的员工人数不到27万。不到3万人可以赚20亿欧元(折合人民币153.97亿)。根据戴姆勒的预测，裁员后，2020年利润也会有大幅增长。所以绝大多数被裁的劳动人民都挺委屈的。他们没有造成损失，但他们必须承担后果。因为裁员可以直接体现在财务报表上，以降低成本，提高效率。如果大企业病了，请把对准资本主义的鞭子先收起来。戴姆勒是一家对员工非常友好的公司。今年，他们仍然固执地坚持给员工分配利润红利，这是他们自1997年以来的传统。虽然对比2018年4965欧元(折合人民币38266.74元)的奖金和2017年5700欧元(折合人民币43931.61元)的奖金，2019年的奖金确实缩水了——只有少得可怜的597欧元(折合人民币4601.26元)。大概是觉得过意不去吧，于是决定再给500欧元(折合人民币3853.65元)的一次性感谢金，感谢员工们在2019年克服困难的时光。大约有13万名员工符合条件，这可以在4月份的工资单上看到。一般来说，企业困难的第一锅总会扔给市场。市场真的不强劲，加上全球经济放缓，英国退出欧盟，和大国之间的贸易战，这将在某种程度上损害业务。但戴姆勒表现很好，总销量334万辆，与2018年基本持平。戴姆勒自省，利润难看主要在于两点:一是开发新技术新产品的投入高。2019年，其研发支出达到97亿欧元(折合人民币747.61亿元)。但2018年其研发支出也是91亿欧元(折合人民币701.36亿元)，数量级几乎相同。解释不是关键。二是因柴油阀、高田气囊等事件而采取的法律程序及相关对策。据悉，仅诉讼费和罚款一项，戴姆勒就拨款共计40亿欧元(折合人民币308.29亿元)。这些问题很有意思。看似不可控的外部因素，其实是由内而外的“坏”。一方面企业价值观是歪的，另一方面监督机制的失效也反映出公司的整体结构需要彻底改变。柴油门第一主角大众如此自省。事件发生后，他们试图让管理架构更加透明，权力更加分散。戴姆勒也在修改自己的结构。去年11月，他们正式启动了十年来最大的重组，将原来的五个事业部重组为三个新公司。但是因为其他原因。他们希望新的结构能够提高效率，带来更大的“业务自由”，并与其他企业建立“更灵活的伙伴关系”，从而更好地参与汽车行业的未来竞争，为集团贡献新的利润增长。原架构:新架构:五变三变的重建其实需要相当大的努力。实施起来非常复杂，据说涉及60多个国家的约800家公司，需要13万员工的编制。包括相关税费、全球投资及其带来的额外运营，总支出将超过6亿欧元(折合人民币46.19亿元)。成本之高也能在一定程度上说明改革的必要性。西方媒体喜欢把戴姆勒和大众的高层组织描述成拜占庭式的结构，太复杂了，理解不了a……改变。大企业的病，不仅内耗严重，经营上也会带来恶果。比如，由于结构复杂，一线信息到达决策层的时间会太长，导致研发速度慢，对市场需求的响应时间慢。因此，戴姆勒不断完善管理层的结构改革。2月20日，戴姆勒宣布将精简集团与美本部门重复的管理职位。比如集团CFO Harald Wilhelm将兼任美本CFO，美本原CFO将离职；负责产品项目业务的沃尔夫-迪特·库尔茨也将担任美本的产品战略和定位负责人；集团首席执行官OLA kllenius将接管美本轻型商用车，而原负责人Wilfried Porth将保留其人事部门负责人的职位，专注于人事；此外，R&D董事会成员Markus Schaefer将被提升为集团的首席运营官，全面负责业务流程。这是戴姆勒首次推出首席运营官。砍掉一层多余的管理岗位，由集团高管直接接手，是戴姆勒集团加强对美本控制的调整。不难看出原因。这是戴姆勒最赚钱的部门。康正面临着严峻的挑战。他必须在提高盈利能力的同时，大力投资电气化、汽车互联和自动驾驶。为了促进这些变化，他需要对资源进行更集中的控制。管理者如今，大多数现代企业都指望像康这样的管理者做出正确的决策。这比你想象的要难，不在于专业，而在于克服利益冲突。如果把企业看成是由管理者、员工、股东、供应商、债权人等组成的联合体。，每个成员都有自己的目标，有时目标是相互冲突的。企业要生存，冲突必须协调。协调人通常是管理者，在联合体中占据最重要的位置，有决策权，也知道公司到底是什么样的。但是管理者也有自己的目标，通常是投资回报率，因为这和自己的工资挂钩。出色的投资回报通常是一件好事。比如通用就一直在为此奋斗。继2017年结束欧洲业务，将欧宝出售给PSA之后，他们目前正在深化全球市场的精简，加速从无利可图的市场撤出。例如，今年，他们将逐步关闭在澳大利亚和泰国的业务，专注于有利可图的市场运营。目前，它的所有利润都来自美国和中国，此外，它将专注于拉丁美洲和韩国市场。这也是为了将资源集中在自动驾驶和电气化等新技术的投资上。但是它也有缺点。弗雷德里克·埃里克森(Fredrik Erixon)和比约恩·魏格尔(bjrn Weigel)在《创新幻觉:如此多的人如此努力却创造如此少的东西》一书中总结道，大公司有自己的失败方式，但总有一个共同点:它们变得过于管理化。比如资源分配。大企业总会有一定程度的“内部社会主义”，这可能是股东眼中“低效投资”的另一种表现。用强势部门的产出支持弱势鸡部门的投入。未来的长期价值投资通常属于弱鸡板块，在没有实际回报之前似乎很无望。对于管理者来说，最可怕的是利益错位导致的内耗，成本也很高。因为不同的利益属于不同的利益相关者，你很难防止部门之间的“寻租行为”。所以在大公司，如果有一个单位业绩不好，不会直接削减预算。而是会默许预算申请，把资源分配到位，但同时又多了一层管理，协调内部利益。那么更多的资源就会浪费在斗争上而不是创新上。经理制的复杂性，从内部结构来说，限制甚至固化了对创新的投入。有意识地，对创新的长期投资对管理者来说也是危险的。从本质上讲，创新不仅仅是创造新产品。重要的是适应市场，甚至引领更新迭代。很多企业可以靠自己的天赋做出发明，但是很多大企业会害怕自己创新改变的后果。这是过去很长一段时间里，大车企对电气化的态度。如果可能，他们宁愿选择较慢的市场变化速度。积极辞旧迎新，只有当你不太在意过去的成绩时，才容易做到。根据经济学家约翰·肯尼思·加尔布雷思的说法，这种大型现代西方公司实际上类似于现代社会主义计划经济，它们是满足同样需求的不同变种。过去失败的大公司大多对自己领域的前沿技术了如指掌，很少会被一项新技术惊呆，好像从来没有听说过。他们都足够专业，他们清楚地意识到竞争对手可能会通过这一轮技术创新冲击他们的市场地位，他们……可能还过于依赖现有产品的产品、服务或收入模式。但是很少有管理者愿意尝试打破它。谁能做出符合公司利益的正确决策？往往需要一些非常的动力。在大卫·凯利(David Kiley)的《把虫子弄出来:美国大众的崛起、衰落和卷土重来》一书中，提到了一个古老的例子，指出大胆可能是家族企业继承人的勇气。当时，皮赫一上台，就砍掉了该组织多余的清算账户。他把公司的运营管理会议从12个减少到5个，从而锁定了他对公司的管理。在他执政的前五年，25名高管被扫地出门。有记者曾问他把老部长踢开的感觉。他说:“我没有感觉。”他自称是公司的“道德看门狗”。书中的评价和道德，在他的世界里，是那些对大众好的正确的决定，而不是对人好的正确的决定。因此，这些决定确实是好的和正确的。从1993年到1998年的5年间，他让大众汽车的市值增长了400%。在互联网新经济时代，车企旧经济能这样崛起，实属不易。有趣的是，同期大众员工的病假天数从12%下降到3%。当然他没有特效药，但是鼓励市场和士气站在他这边。许多为他工作的美国和欧洲高管表示，皮赫待人接物的方式是大多数人无法接受的。但这足以说明，如果公司的长期利益是有效的，留下来的人会很开心，不管是哪一方。在这个瞬息万变的环境中，康松林人也在共同努力，学会做一个长远的利益考虑者。裁员和重组是纠正过去十年管理层短视的集中方式。只是在一个寒冷的冬天，似乎有点说不过去。当然，如果不是寒冬，大概大家还在漫长的改革中漂泊。如果不是裁员潮，我都不知道车企这么奢侈。比如戴姆勒。近日，据亿欧汽车媒体报道，戴姆勒将于今年上半年和下半年在华裁员4%，其中包括北京奔驰近百名外籍专家。同时，北奔还将改变“一岗两人”的做法，减少派往中国的德国员工数量。据悉，一名派往中国的德国员工每年的人工成本超过30万欧元(包括工资和各种补贴，折合人民币231.2万元)，是一名中国当地员工(每年约30万元)的7-8倍。按此计算，裁撤100名外国专家每年至少可节省3000万欧元(折合人民币2.3亿元)。既省钱，又能倒逼不合理的人事安排改变，裁员看起来效率很高。这应该是戴姆勒全球裁员计划的一部分。去年11月，戴姆勒宣布，到2022年底，将在全球裁员至少1万人(包括10%的管理层)，以削减14亿欧元(折合人民币107.9亿元)的开支。到今年2月初，德国《商报》报道称，规模已增至1.5万人。戴姆勒并不是唯一一家裁员的汽车公司。大众、福特、通用、日产和现代都宣布了大规模裁员。据36Kr统计，全球头部车企去年至少宣布裁员10万人。如果删掉这么多人，汽车行业不仅没有问题，大家还会努力证明会更好。从逻辑上来说，这说明挣钱不是由员工规模决定的。以戴姆勒为例。2019年，戴姆勒集团总营业额为1727亿欧元(折合人民币1.3万亿元)，同比增长3%；但息税前盈利仅为43亿欧元(折合人民币331.4亿元)，同比下滑61.3%；净利润仅为27亿欧元(折合人民币208.1亿元)，同比下滑64.5%。这是近十年来利润的最大降幅，股息也削减至金融危机以来的最低水平。2019年和2018年，戴姆勒员工数量基本持平，都在30万左右。但是2018年30万人可以实现净利润76亿欧元(折合人民币585.8亿)。同样的人，2018年我赚了更多的钱。其实你可以用更少的人赚更多的钱。如果把十年前的数据调出来，2010年戴姆勒本可以盈利47亿欧元(折合人民币362.24亿元)，比现在高出42.5%，但当时的员工人数不到27万。不到3万人可以赚20亿欧元(折合人民币153.97亿)。根据戴姆勒的预测，裁员后，2020年利润也会有大幅增长。所以绝大多数被裁的劳动人民都挺委屈的。他们没有造成损失，但他们必须承担后果。因为裁员可以直接体现在财务报表上，以降低成本，提高效率。如果大企业病了，请把对准资本主义的鞭子先收起来。戴姆勒是一家对员工非常友好的公司。今年，他们仍然固执地坚持给员工分配利润红利，这是他们自1997年以来的传统。虽然对比2018年4965欧元(折合人民币38266.74元)的奖金和2017年5700欧元(折合人民币43931.61元)的奖金，2019年的奖金确实缩水了——只有少得可怜的597欧元(折合人民币4601.26元)。大概是觉得过意不去吧，于是决定再给500欧元(折合人民币3853.65元)的一次性感谢金，感谢员工们在2019年克服困难的时光。大约有13万名员工符合条件，这可以在4月份的工资单上看到。一般来说，企业困难的第一锅总会扔给市场。市场真的不强劲，加上全球经济放缓，英国退出欧盟，和大国之间的贸易战，这将在某种程度上损害业务。但戴姆勒表现很好，总销量334万辆，与2018年基本持平。戴姆勒自省，利润难看主要在于两点:一是开发新技术新产品的投入高。2019年，其研发支出达到97亿欧元(折合人民币747.61亿元)。但2018年其研发支出也是91亿欧元(折合人民币701.36亿元)，数量级几乎相同。解释不是关键。二是因柴油阀、高田气囊等事件而采取的法律程序及相关对策。据悉，仅诉讼费和罚款一项，戴姆勒就拨款共计40亿欧元(折合人民币308.29亿元)。这些问题很有意思。看似不可控的外部因素，其实是由内而外的“坏”。一方面企业价值观是歪的，另一方面监督机制的失效也反映出公司的整体结构需要彻底改变。柴油门第一主角大众如此自省。事件发生后，他们试图让管理架构更加透明，权力更加分散。戴姆勒也在修改自己的结构。去年11月，他们正式启动了十年来最大的重组，将原来的五个事业部重组为三个新公司。但是因为其他原因。他们希望新的结构能够提高效率，带来更大的“业务自由”，并与其他企业建立“更灵活的伙伴关系”，从而更好地参与汽车行业的未来竞争，为集团贡献新的利润增长。原架构:新架构:五变三变的重建其实需要相当大的努力。实施起来非常复杂，据说涉及60多个国家的约800家公司，需要13万员工的编制。包括相关税费、全球投资及其带来的额外运营，总支出将超过6亿欧元(折合人民币46.19亿元)。成本之高也能在一定程度上说明改革的必要性。西方媒体喜欢把戴姆勒和大众的高层组织描述成拜占庭式的结构，太复杂了，理解不了a……改变。大企业的病，不仅内耗严重，经营上也会带来恶果。比如，由于结构复杂，一线信息到达决策层的时间会太长，导致研发速度慢，对市场需求的响应时间慢。因此，戴姆勒不断完善管理层的结构改革。2月20日，戴姆勒宣布将精简集团与美本部门重复的管理职位。比如集团CFO Harald Wilhelm将兼任美本CFO，美本原CFO将离职；负责产品项目业务的沃尔夫-迪特·库尔茨也将担任美本的产品战略和定位负责人；集团首席执行官OLA kllenius将接管美本轻型商用车，而原负责人Wilfried Porth将保留其人事部门负责人的职位，专注于人事；此外，R&D董事会成员Markus Schaefer将被提升为集团的首席运营官，全面负责业务流程。这是戴姆勒首次推出首席运营官。砍掉一层多余的管理岗位，由集团高管直接接手，是戴姆勒集团加强对美本控制的调整。不难看出原因。这是戴姆勒最赚钱的部门。康正面临着严峻的挑战。他必须在提高盈利能力的同时，大力投资电气化、汽车互联和自动驾驶。为了促进这些变化，他需要对资源进行更集中的控制。管理者如今，大多数现代企业都指望像康这样的管理者做出正确的决策。这比你想象的要难，不在于专业，而在于克服利益冲突。如果把企业看成是由管理者、员工、股东、供应商、债权人等组成的联合体。，每个成员都有自己的目标，有时目标是相互冲突的。企业要生存，冲突必须协调。协调人通常是管理者，在联合体中占据最重要的位置，有决策权，也知道公司到底是什么样的。但是管理者也有自己的目标，通常是投资回报率，因为这和自己的工资挂钩。出色的投资回报通常是一件好事。比如通用就一直在为此奋斗。继2017年结束欧洲业务，将欧宝出售给PSA之后，他们目前正在深化全球市场的精简，加速从无利可图的市场撤出。例如，今年，他们将逐步关闭在澳大利亚和泰国的业务，专注于有利可图的市场运营。目前，它的所有利润都来自美国和中国，此外，它将专注于拉丁美洲和韩国市场。这也是为了将资源集中在自动驾驶和电气化等新技术的投资上。但是它也有缺点。弗雷德里克·埃里克森(Fredrik Erixon)和比约恩·魏格尔(bjrn Weigel)在《创新幻觉:如此多的人如此努力却创造如此少的东西》一书中总结道，大公司有自己的失败方式，但总有一个共同点:它们变得过于管理化。比如资源分配。大企业总会有一定程度的“内部社会主义”，这可能是股东眼中“低效投资”的另一种表现。用强势部门的产出支持弱势鸡部门的投入。未来的长期价值投资通常属于弱鸡板块，在没有实际回报之前似乎很无望。对于管理者来说，最可怕的是利益错位导致的内耗，成本也很高。因为不同的利益属于不同的利益相关者，你很难防止部门之间的“寻租行为”。所以在大公司，如果有一个单位业绩不好，不会直接削减预算。而是会默许预算申请，把资源分配到位，但同时又多了一层管理，协调内部利益。那么更多的资源就会浪费在斗争上而不是创新上。经理制的复杂性，从内部结构来说，限制甚至固化了对创新的投入。有意识地，对创新的长期投资对管理者来说也是危险的。从本质上讲，创新不仅仅是创造新产品。重要的是适应市场，甚至引领更新迭代。很多企业可以靠自己的天赋做出发明，但是很多大企业会害怕自己创新改变的后果。这是过去很长一段时间里，大车企对电气化的态度。如果可能，他们宁愿选择较慢的市场变化速度。积极辞旧迎新，只有当你不太在意过去的成绩时，才容易做到。根据经济学家约翰·肯尼思·加尔布雷思的说法，这种大型现代西方公司实际上类似于现代社会主义计划经济，它们是满足同样需求的不同变种。过去失败的大公司大多对自己领域的前沿技术了如指掌，很少会被一项新技术惊呆，好像从来没有听说过。他们都足够专业，他们清楚地意识到竞争对手可能会通过这一轮技术创新冲击他们的市场地位，他们……可能还过于依赖现有产品的产品、服务或收入模式。但是很少有管理者愿意尝试打破它。谁能做出符合公司利益的正确决策？往往需要一些非常的动力。在大卫·凯利(David Kiley)的《把虫子弄出来:美国大众的崛起、衰落和卷土重来》一书中，提到了一个古老的例子，指出大胆可能是家族企业继承人的勇气。当时，皮赫一上台，就砍掉了该组织多余的清算账户。他把公司的运营管理会议从12个减少到5个，从而锁定了他对公司的管理。在他执政的前五年，25名高管被扫地出门。有记者曾问他把老部长踢开的感觉。他说:“我没有感觉。”他自称是公司的“道德看门狗”。书中的评价和道德，在他的世界里，是那些对大众好的正确的决定，而不是对人好的正确的决定。因此，这些决定确实是好的和正确的。从1993年到1998年的5年间，他让大众汽车的市值增长了400%。在互联网新经济时代，车企旧经济能这样崛起，实属不易。有趣的是，同期大众员工的病假天数从12%下降到3%。当然他没有特效药，但是鼓励市场和士气站在他这边。许多为他工作的美国和欧洲高管表示，皮赫待人接物的方式是大多数人无法接受的。但这足以说明，如果公司的长期利益是有效的，留下来的人会很开心，不管是哪一方。在这个瞬息万变的环境中，康松林人也在共同努力，学会做一个长远的利益考虑者。裁员和重组是纠正过去十年管理层短视的集中方式。只是在一个寒冷的冬天，似乎有点说不过去。当然，如果不是寒冬，大概大家还在漫长的改革中漂泊。

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