体系竞争 经销商的下一个五年

汽车是一个快速发展的行业，不仅涉及生产系统，还涉及经销商系统。未来五年的机会在哪里？是大家都在思考的问题。

2019年，整个汽车市场销量下滑加速，但部分企业实现逆势发展，北汽鹏龙就是其中之一。在中国经销商百强榜单中，北汽鹏龙从第15位上升至第11位。站在2020年，北汽鹏龙在思考未来五年的发展方向。

北汽鹏龙是北汽集团生态链中的关键一环。围绕汽车流通链的发展趋势，我们采访了北汽鹏龙副总经理杜瑞涛。

杜瑞涛是汽车行业资深人士，从事渠道管理20多年。2013年至2018年，杜瑞涛就职于北京奔驰销售服务有限公司，参与了奔驰在中国市场的渠道建设。2018年，他正式加入北汽鹏龙，负责整个汽车流通板块，包括4S店运营、拍卖、贷款担保、进出口等业务。在回答汽车分销系统如何演变的问题时，他为我们提供了一个全球视角。

跨越式发展:实现多元增长

作为奔驰在中国市场的三大战略合作伙伴之一，十三五期间，北汽鹏龙4S店数量增长了1.5倍。到2019年12月，奔驰经销商43家，北京现代经销商5家，北汽品牌经销商5家，覆盖全国21个省，36个城市。

在过去的几年里，北汽鹏龙一直保持着向上的增长势头。今年疫情加大了车市压力，各汽车品牌下半年都在积极补缺。对于北汽鹏龙来说，保持销量和市场份额也是重点任务，但除此之外还有更重要的目标。

杜瑞涛认为，压力加速了汽车行业的洗牌，也创造了机会。北汽鹏龙将以此为契机，定下未来五年的发展基调。他判断，整个汽车产业价值链正在被重塑，服务、贸易等后市场业务将逐渐超越整车制造。未来，北汽鹏龙将通过拓展汽车服务贸易市场产业链，实现“十四五”跨越式发展。

奔驰GLC]

如何理解跨越式发展？杜瑞涛解释说，从量化指标来看，2021年至2025年，4S门店的网点数量将增长5倍，营销收入将从目前的200亿元达到近600亿元，高净值客户数量将从20万增加到100万。简单来说，这种倍数增长就是跨越式发展。

但量化指标的背后，往往是企业对业务逻辑的思考，以及改变业务的决心。杜瑞涛认为，车商的机会在于汽车行业环境的变化。他笑着说:“这是一个好人赚钱的时代。”稀缺的不是资金而是好项目。如果你足够有竞争力，你就能得到强有力的支持。

从另一个角度来看，汽车行业的红利会越来越明显。中国汽车市场拥有2亿辆私家车的规模和每年近3000万辆新车的销售市场。在这样的规模下，如果能成为汽车流通和后市场的头部企业，实现跨越式发展就不是一句空话。

市场化改革:吸纳优质资源

经销商要实现跨越式发展，必须做出适应产业变化的调整。一方面要精挑细选自己经营的品牌，控制在合理的品类；另一方面，要打造杀手锏，凝聚资本运作、门店运营、业务拓展、服务创新等诸多能力。

杜瑞涛从BAIC鹏龙的角度说，我们必须依靠市场化改革，同时在业务演进的同时，必须依靠北汽集团吸收外部优质资产。

未来，北汽鹏龙将以资产组合的形式拓展业务。他认为经营5-8个汽车品牌比较合理。不排除吸收其他品牌，会控制一定比例。外部吸收的品牌将以豪华车为主，优质中档品牌为辅，通过组合打造深度布局。

收购不是要拿走全部，而是要有选择。他提到了两个关键词:“虎口夺食”和“雪中送炭”。

“虎口夺食”是指好的资产出现，积极参与竞争，比拼并购的专业性、资源能力和决策效率；“雪中送炭”就是其他企业经营遇到困难，通过与他们合作改善经营，考验的是他们的经营能力。北汽鹏龙如果具备这些优势，就拥有了杀手锏，在未来的竞争中处于优势地位。

如何打造杀手？杜瑞涛认为，对于经销商来说，有两个关键客户:一个是车企，让他们放心把品牌交给经销商；另一个是消费者，需要为买车发愁。在做好这两件事的同时，也要保证股东的利益。“如果我们清楚地研究股东、消费者和车企的需求，我们就能创造出一个杀手。”

未来的商业竞争不再是企业之间的商业竞争，而是不同平台之间，甚至不同生态圈之间的商业竞争，单个企业不具备这样的竞争力。杜瑞涛认为，未来的商业竞争要靠一个系统化的运营，北汽鹏龙现在就要建立这样一个系统。

系统竞争:数字汽车人生态

北汽鹏龙希望成为构建“驾车者生态服务体系”的领导者。杜瑞涛解释说，有四个关键词:有温度、高品质、可靠的数字化、为股东、员工、消费者创造社会价值。这是北汽鹏龙未来五年要打造的体系。

北汽鹏龙正在为下一阶段做准备。围绕今年的目标，杜瑞涛表示，今年要在系统内找到排头兵，迅速采取措施，尝试变革，赋能，邀请外脑，激发业务活力，高质量完成目标。

他说，市场化改革试点的逻辑是选择合适的群体，投入资源，获得足够的影响力，然后带动后续改革。在具体落地措施上，确定试点群体后，需要通过对标头部企业，找到可以改进的部分，然后选择各种工具进行运营改进。

其中，数字化无疑是提升运营最重要的工具之一，这已经成为行业共识。杜瑞涛介绍，北汽鹏龙要基于对业务场景的判断，明确自己的业务痛点，获得市场上更成熟的工具，基于结果与战略合作伙伴共同努力，利用自身业务场景的优势实现数字化转向，同时也帮助合作伙伴成为IT领域的领导者。

他判断，在未来的一定时期内，4S商店也将是汽车流通领域的主体。未来的销售系统可能不叫4S店。它到底长什么样？目前，没有人能准确预测，但它必须是4S商店的元素重组，“围绕消费者和制造商的需求重新组合”。

可以预见的趋势是，车企给经销商的钱肯定会少，消费者的支付也会少，但会衍生出其他支付模式。经销商要思考的是，在如此剧烈的变化下，如何改进自己的运营模式，找到自己的定位。

未来的商业模式将围绕用户消费场景和车联网技术展开，这将伴随着服务模式、服务工具和服务方式的深刻变革。车商在改变之前必须适应消费者的需求，这样才能生存。

全文摘要:

我们已经可以感受到汽车工业改革的力量，但还不能完全看到它是什么样子。通过对BAIC鹏龙的采访，我们可以看到汽车经销商改革的方向和未来的轮廓。但是，一个企业能否成功转型，打造出自己的杀手锏，永远保持不可替代性，无疑需要一砖一瓦的打造，这需要经营者的眼光、勇气、决心和耐力。汽车是一个快速发展的行业，不仅涉及生产系统，还涉及经销商系统。未来五年的机会在哪里？是大家都在思考的问题。

2019年，整个汽车市场销量下滑加速，但部分企业实现逆势发展，北汽鹏龙就是其中之一。在中国经销商百强榜单中，北汽鹏龙从第15位上升至第11位。站在2020年，北汽鹏龙在思考未来五年的发展方向。

北汽鹏龙是北汽集团生态链中的关键一环。围绕汽车流通链的发展趋势，我们采访了北汽鹏龙副总经理杜瑞涛。

杜瑞涛是个老兵……汽车行业，从事渠道管理20多年。2013年至2018年，杜瑞涛就职于北京奔驰销售服务有限公司，参与了奔驰在中国市场的渠道建设。2018年，他正式加入北汽鹏龙，负责整个汽车流通板块，包括4S店运营、拍卖、贷款担保、进出口等业务。在回答汽车分销系统如何演变的问题时，他为我们提供了一个全球视角。

跨越式发展:实现多元增长

作为奔驰在中国市场的三大战略合作伙伴之一，十三五期间，北汽鹏龙4S店数量增长了1.5倍。到2019年12月，奔驰经销商43家，北京现代经销商5家，北汽品牌经销商5家，覆盖全国21个省，36个城市。

在过去的几年里，北汽鹏龙一直保持着向上的增长势头。今年疫情加大了车市压力，各汽车品牌下半年都在积极补缺。对于北汽鹏龙来说，保持销量和市场份额也是重点任务，但除此之外还有更重要的目标。

杜瑞涛认为，压力加速了汽车行业的洗牌，也创造了机会。北汽鹏龙将以此为契机，定下未来五年的发展基调。他判断，整个汽车产业价值链正在被重塑，服务、贸易等后市场业务将逐渐超越整车制造。未来，北汽鹏龙将通过拓展汽车服务贸易市场产业链，实现“十四五”跨越式发展。

奔驰GLC]

如何理解跨越式发展？杜瑞涛解释说，从量化指标来看，2021年至2025年，4S门店的网点数量将增长5倍，营销收入将从目前的200亿元达到近600亿元，高净值客户数量将从20万增加到100万。简单来说，这种倍数增长就是跨越式发展。

但量化指标的背后，往往是企业对业务逻辑的思考，以及改变业务的决心。杜瑞涛认为，车商的机会在于汽车行业环境的变化。他笑着说:“这是一个好人赚钱的时代。”稀缺的不是资金而是好项目。如果你足够有竞争力，你就能得到强有力的支持。

从另一个角度来看，汽车行业的红利会越来越明显。中国汽车市场拥有2亿辆私家车的规模和每年近3000万辆新车的销售市场。在这样的规模下，如果能成为汽车流通和后市场的头部企业，实现跨越式发展就不是一句空话。

市场化改革:吸纳优质资源

经销商要实现跨越式发展，必须做出适应产业变化的调整。一方面要精挑细选自己经营的品牌，控制在合理的品类；另一方面，要打造杀手锏，凝聚资本运作、门店运营、业务拓展、服务创新等诸多能力。

杜瑞涛从BAIC鹏龙的角度说，我们必须依靠市场化改革，同时在业务演进的同时，必须依靠北汽集团吸收外部优质资产。

未来，北汽鹏龙将以资产组合的形式拓展业务。他认为经营5-8个汽车品牌比较合理。不排除吸收其他品牌，会控制一定比例。外部吸收的品牌将以豪华车为主，优质中档品牌为辅，通过组合打造深度布局。

收购不是要拿走全部，而是要有选择。他提到了两个关键词:“虎口夺食”和“雪中送炭”。

“虎口夺食”是指好的资产出现，积极参与竞争，比拼并购的专业性、资源能力和决策效率；“雪中送炭”就是其他企业经营遇到困难，通过与他们合作改善经营，考验的是他们的经营能力。北汽鹏龙如果具备这些优势，就拥有了杀手锏，在未来的竞争中处于优势地位。

如何打造杀手？杜瑞涛认为，对于经销商来说，有两个关键客户:一个是车企，让他们放心把品牌交给经销商；另一个是消费者，需要为买车发愁。在做好这两件事的同时，也要保证股东的利益。“如果我们清楚地研究股东、消费者和车企的需求，我们就能创造出一个杀手。”

未来的商业竞争不再是企业之间的商业竞争，而是不同平台之间，甚至不同生态圈之间的商业竞争，单个企业不具备这样的竞争力。杜瑞涛认为，未来的商业竞争要靠一个系统化的运营，北汽鹏龙现在就要建立这样一个系统。

系统竞争:数字汽车人生态

北汽鹏龙希望成为构建“驾车者生态服务体系”的领导者。杜瑞涛解释说，有四个关键词:有温度、高品质、可靠的数字化、为股东、员工、消费者创造社会价值。这是北汽鹏龙未来五年要打造的体系。

北汽鹏龙正在为下一阶段做准备。围绕今年的目标，杜瑞涛表示，今年要在系统内找到排头兵，迅速采取措施，尝试变革，赋能，邀请外脑，激发业务活力，高质量完成目标。

他说，市场化改革试点的逻辑是选择合适的群体，投入资源，获得足够的影响力，然后带动后续改革。在具体落地措施上，确定试点群体后，需要通过对标头部企业，找到可以改进的部分，然后选择各种工具进行运营改进。

其中，数字化无疑是提升运营最重要的工具之一，这已经成为行业共识。杜瑞涛介绍，北汽鹏龙要基于对业务场景的判断，明确自己的业务痛点，获得市场上更成熟的工具，基于结果与战略合作伙伴共同努力，利用自身业务场景的优势实现数字化转向，同时也帮助合作伙伴成为IT领域的领导者。

他判断，在未来的一定时期内，4S商店也将是汽车流通领域的主体。未来的销售系统可能不叫4S店。它到底长什么样？目前，没有人能准确预测，但它必须是4S商店的元素重组，“围绕消费者和制造商的需求重新组合”。

可以预见的趋势是，车企给经销商的钱肯定会少，消费者的支付也会少，但会衍生出其他支付模式。经销商要思考的是，在如此剧烈的变化下，如何改进自己的运营模式，找到自己的定位。

未来的商业模式将围绕用户消费场景和车联网技术展开，这将伴随着服务模式、服务工具和服务方式的深刻变革。车商在改变之前必须适应消费者的需求，这样才能生存。

全文摘要:

我们已经可以感受到汽车工业改革的力量，但还不能完全看到它是什么样子。通过对BAIC鹏龙的采访，我们可以看到汽车经销商改革的方向和未来的轮廓。但是，一个企业能否成功转型，打造出自己的杀手锏，永远保持不可替代性，无疑需要一砖一瓦的打造，这需要经营者的眼光、勇气、决心和耐力。

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