朱华荣：长安“第三次创业”加速推进 高端品牌项目正在筹备

朱华荣表示，目前，长安汽车的“第三次创业”已经进入加速阶段，方向更加明确，也更加稳健。UNI-T作为智能化转型战略下的最新成果，大获成功，可见这款车型远比之前的车型更有价值。

9月26日，2020年第十六届汽车中国开幕。作为今年唯一的国际顶级车展，北京车展已成为国内外汽车品牌的重要“秀场”，展示最新车型，发布最新品牌战略和产品规划，为行业提供了精彩的蓝图预览。

长安汽车董事长朱华荣在接受新浪汽车等媒体采访时表示，目前，长安汽车“第三次创业”已经进入加速阶段，方向更加明确，更加稳健坚定。UNI-T作为智能化转型战略下的最新成果，大获成功，可见这款车型远比之前的车型更有价值。同时，作为长安汽车不可回避的话题，其高端子品牌项目也在加速推进。

(长安汽车董事长朱华荣)

以下为采访实录:

提问:朱冬，在上午的发布会上，你说今年逆势增长有三个原因。简单来说就是战略转型的成果，同舟共济的成果，沟通的支撑。能详细说说吗？

朱华荣:简单来说，在疫情防控和真正复工复产方面，长安还是走在行业前列的。比如从初二开始，公司就开始做一些防控，比如劝阻疫区员工回家，准备物资等。包括一开始不生产口罩，采取全球采购口罩的方式，初期从海外采购500万个口罩，不仅给自己，也给合作伙伴和医疗机构。

第二，也是物资短缺。当时我们有三个政策来推动。拉，抓，推。众所周知，“拉动”是指整个企业拉动，拉动产业，拉动经济。第二，抢资源，抢全球资源，除了刚才说的防疫物资，还包括零配件。通过拉抢，倒逼供应商和经销商快速出谋划策，构建疫情防控并重的一系列措施。这就先逼着我们，我们自己推出了一套疫情防控措施，很快就扩展到了合作伙伴。我们还把这个东西出口到重庆，包括宾夕法尼亚集团，迅速建立了立体防疫措施。不仅在长安的链条上，上端的供应商和后端的经销商形成行业体系，保证上下游产业链的顺畅运行。整个集团有2500多家供应商，2500多家经销商。都在这个过程中率先实现了复工复产，迅速恢复了经济发展。

二是根据疫情情况，在营销方面采取了措施，如数字营销、短视频、Tik Tok等。最多的时候一天直播近4000场，平均每天3000场。这也抢了一些机会。

最重要的是回归到整个战略的转型。本来长期坚持的技术投入，包括智能化和网络化，包括智慧出行和向科技公司转型，在实施过程中已经逐渐加强。快速实现从技术创新到产品创新。无论是在智能驾驶领域，自动驾驶领域，还是智能语音交互领域，我们都能快速为客户提供他们喜欢的配置和状态。

最主要的产品有CS55，75PLUS，逸动PLUS，夏普CC蓝鲸版。这些车型都发生了翻天覆地的变化，比如75，现在75系已经过了2万好几个月了。逸动在PLUS版之前状态并不好，但上个月销量达到了1.7万辆。尤其是在智能出行科技公司战略转型的指引下，我们打造的UNI序列的第一个产品是UNI-T，我觉得战略上，更多的是……比以前的型号更有价值。

第一，UNI-T是智能出行产品的代表作，也是战略的第一个产品。

第二个竞争圈变了，57%的用户来自合资企业。

第三是我们想变得更年轻。的确，这个时候90后已经达到了55%。比传统SUV领域高出30%。价格也相对提高了，均价比原来自主品牌的价值高出20%以上。我觉得这是对中国品牌很好的诠释。

这些条件共同构成了今年上半年的历史性增长。当然，背后还有其他原因，包括组织调整和人力建设。整体公司的能力建设正在从原来的硬件能力，如车身、品牌、发动机，迅速向软件能力、智能化、智能管理、智能制造转变。也正是这些能力的提升，支撑着公司的转型发展。

问题:你刚才说从硬件切换到软件就是软件定义汽车？还是硬件定义的车？

朱华荣:汽车显然已经从原来的硬件功能转变为软件定义。我觉得现阶段会有软硬结合，提升汽车产品的定义或者功能。简单来说，硬件似乎一文不值。硬件的功能性和基本功就像一个人的基本身体状态。身体状态不好，脑袋再好也没用。但是软件在健康状态下可以更智能。也就是我们常说的，未来我们会为用户提供智能汽车，包括智能服务，包括你可以自己定义汽车的未来，包括OTA，这些都需要软件和智能的支持。

问:有几点。一、欧尚板块的情况。

第二，我们看到长安今年各方面都很强。新能源板块未来将如何发展？

朱华荣:其他方面，欧尚今年上半年发展很好。同比增长约22%以上，高于全集团平均水平，基数相对稳定。

第二，欧尚的结构也有所调整。在此之前，所有媒体都知道，主要生产包括小型MPV、两用汽车、交叉型乘用车甚至卡车。从今年或者去年上半年开始，欧尚把这些都剥离出来，专注于智能汽车品牌。这也是对长安所拥有的资源的利用。现在我们判断有这么大的市场，不考虑价格，就是从人群来说，比如我们平时学习的进取型家庭。这个市场不仅能看到低价，还能看到这个领域的自主、合资甚至高端品牌。

UNI-T是另一款让我们惊喜的产品。几乎100%的购买者认为造型是购买的主要因素，它可以击败客户。但是我们也看到了打败客户的原因是造型，这说明我们在审美上差距很大。有的人就是喜欢在规则中间，有的人喜欢更前沿，有的人甚至喜欢更老，那么如何满足他们呢？你用的是一个品牌，这样的带宽和价格很难做出来。

所以我觉得长安需要做两个层面:政策资源，平台资源，制造资源，还有自己的营销渠道，这些都是现成的。本着对我们的供应商和经销商负责的精神。我们把欧尚单独当成一个品牌事业部，让这个品牌事业部独立专注。我们只让他做两个端，一个是市场调研，客户调研，产品开发。另一种是品牌推广营销。

制造业，现在公司全部回到共享平台。长安把这些都做出来，在大集团里面一起分享。成本最低，效率最高，资源可以充分供给。所以这一次，我们对欧尚的定位和未来发展，不仅是要更经济适用，还要根据自身发展向上，品牌需要向上。

刚才我讲了第二个新能源板块，长安对新能源的判断和理解。第一，无论是国家战略还是企业占比，还是我们用户的体验，我认为新能源的长期发展是不可阻挡的趋势。然而，在燃料、汽油、燃料和电气化的过程中，确实存在一些困难，每个企业都在努力……e在这个过程中是不一样的。有些企业在不涉及上市公司的情况下可以投资一些，然后感谢一些也没关系。而长安汽车面临着上市公司和指标的压力，需要巧妙地处理好当前的经济压力、财务、收入和长期发展投入。

你可以看到年前我们在新能源领域做的不多，但是去年我们把长安新能源剥离出来，成立了一个新的新能源科技公司。虽然长安不是大股东，但其业务仍由长安进一步主导。

目的是什么？剥离后可以加大未来的投入，包括人员和技术。这是我们采取的策略。目前新能源不仅仅是我们过去看到的，还有我们正在做的油改电。同时我们也在开发新的平台，包括一些和一些科技公司、电池公司联合打造的，以及未来的一些高端平台。

所以目前这款产品的销量确实比去年有所下降，但最近几个月同比继续增长。

另一方面，我们也敏锐地意识到一件事。其实在新能源领域，未来的新能源卡车，我们相信无论政府在不在政策上，可能还有一个过程，但是我们判断新能源汽车其实是未来最大的发展前景。包括城市里的新卡车等等。

问题:关于持股。

朱华荣:是的，我已经这样做了好几年了。包括长安的管理层，从公告中可以看到，长安的管理层大概是1000人左右，主要骨干，已经进行了股票期权。从我到我们的主要骨干，上市公司的业绩已经在进行中，现在的股价等等都可以顺利推进。

此外，已经改制的新能源技术，如软件公司、软件中心、舒天科技等，应考虑进一步改制混合所有制和关键管理层，即使这一机制更加灵活，更适应市场。

问:您刚才谈到长安汽车向智能出行科技公司转型。同时，很多跨国公司也在这个方向。现在，我有了经验。看起来，以长安为代表的中国品牌，在技术和新的转型上比跨国公司更快。比如长安最早的自动驾驶技术不断升级，包括智能新能源的定义。我们看到与一些大公司相比，我们是领先的。可以请你谈谈吗？中国企业未来会有这样的机会吗？能从一个脚跟跑到另一个脚跟？并最终成为领导者？

朱华荣:事实上，我完全同意你的想法。很难超越我们过去用硬件功能定义汽车的历史。同时，这个结局需要时间和过程，但在新一轮中，科技进步、芯片技术、云计算、大数据等。，包括互联网技术，这一套技术的成熟和快速发展，将会重组整个世界，而不仅仅是汽车行业的格局。很可能在这一轮或者新的重组格局中，落后的变成先进的，先进的可能变成落后的。这是一个重建的过程。

软件的另一个定义，它对体验的要求不是那么明确。还是需要积累的。现在我看到做软件的不是老头，而是引擎开发人员，就像英国中心或者动力研究所，一定是白胡子，白头发才是最高境界。软件制造商是反过来的。也许他的头发是白的，但他的胡子是白的。它实际上意味着什么？事实上，颠覆过去认知的是软件定义的市场。就是这样一个契机，长安开始了第三次创新创业，转型为智慧出行科技公司。

可以说，三年时间，我们已经把这个问题解释清楚了。第一年，长安创新第三次启动1.0版本的时候，很多设计都没有想清楚大方向，但是到了2.0和3.0版本，我想我们已经把技术想清楚了。简单说一下。首先，它没有放弃原有的传统汽车功能，没有。这是一个强大的优势。

第二，建立强大的科技能力……lity。然后朝哪个方向？或者这种技术能力建立了什么？那就是软件，所以我们需要成立一个软件中心，智能，大数据，甚至物联网，还有云计算等等。只有这些之后你才能向智能转型，长安的智能会向三个方向转型。第一个产品是智能的，你可以看到一个全新的产品序列UNI。第二智能制造降低成本，提高质量，提高效率。第三个智能管理也是为了提高效率，直达。无论是对用户的管理，还是我们自己的内部管理。举个最简单的例子，在那个手机里，6万人一组，也就是说如果真的有什么工作推不动，每一个一线的工人都可以直接来找我。如果中间层想偷懒，其实做得不好也有潜在的监督作用。

这些都可以促进公司向智能化转型。旅游，恰恰是“旅游+延伸服务业”。这个1万亿的产业能去还是不能去？面临新的机遇？我们长安人觉得要去。所以有T3行程和长安行程。T3旅行有什么？有出行的场景，肯定和我们现在开的车不一样。旅游销售有渠道，旅游大数据等等。我们要的就是这些东西，然后再进一步完善我们的产品。

我认为中国品牌在这一轮很有机会。刚才说的技术很有优势，比如互联网技术，科技，比如腾讯和百度，包括华为，软件太强了。所以我觉得有机会超越各大国际品牌。

问:一直以来，你都是一个对汽车行业特别有紧迫感的人。几年前，中国市场还处于全盛时期，尤其是自主品牌发展迅速的时候。你经常进入淘汰赛，也许以后只有少数人能活下来。当时有一些争议。现在由于疫情，包括形势的一些重大变化，中国自主汽车品牌的市场份额已经跌至历史最低点。朱华荣表示，目前，长安汽车的“第三次创业”已经进入加速阶段，方向更加明确，也更加稳健。UNI-T作为智能化转型战略下的最新成果，大获成功，可见这款车型远比之前的车型更有价值。

9月26日，2020年第十六届汽车中国开幕。作为今年唯一的国际顶级车展，北京车展已成为国内外汽车品牌的重要“秀场”，展示最新车型，发布最新品牌战略和产品规划，为行业提供了精彩的蓝图预览。

长安汽车董事长朱华荣在接受新浪汽车等媒体采访时表示，目前，长安汽车“第三次创业”已经进入加速阶段，方向更加明确，更加稳健坚定。UNI-T作为智能化转型战略下的最新成果，大获成功，可见这款车型远比之前的车型更有价值。同时，作为长安汽车不可回避的话题，其高端子品牌项目也在加速推进。

(长安汽车董事长朱华荣)

以下为采访实录:

提问:朱冬，在上午的发布会上，你说今年逆势增长有三个原因。简单来说就是战略转型的成果，同舟共济的成果，沟通的支撑。能详细说说吗？

朱华荣:简单来说，在疫情防控和真正复工复产方面，长安还是走在行业前列的。比如从初二开始，公司就开始做一些防控，比如劝阻疫区员工回家，准备物资等。包括一开始不生产口罩，采取全球采购口罩的方式，初期从海外采购500万个口罩，不仅给自己，也给合作伙伴和医疗机构。

第二，也是物资短缺。当时我们有三个政策来推动。拉，抓，推。众所周知，“拉动”是指整个企业拉动，拉动产业，拉动经济。第二，抢资源，抢全球资源，包括e之外的零配件……刚才提到的预防白血病的材料。通过拉抢，倒逼供应商和经销商快速出谋划策，构建疫情防控并重的一系列措施。这就先逼着我们，我们自己推出了一套疫情防控措施，很快就扩展到了合作伙伴。我们还把这个东西出口到重庆，包括宾夕法尼亚集团，迅速建立了立体防疫措施。不仅在长安的链条上，上端的供应商和后端的经销商形成行业体系，保证上下游产业链的顺畅运行。整个集团有2500多家供应商，2500多家经销商。都在这个过程中率先实现了复工复产，迅速恢复了经济发展。

二是根据疫情情况，在营销方面采取了措施，如数字营销、短视频、Tik Tok等。最多的时候一天直播近4000场，平均每天3000场。这也抢了一些机会。

最重要的是回归到整个战略的转型。本来长期坚持的技术投入，包括智能化和网络化，包括智慧出行和向科技公司转型，在实施过程中已经逐渐加强。快速实现从技术创新到产品创新。无论是在智能驾驶领域，自动驾驶领域，还是智能语音交互领域，我们都能快速为客户提供他们喜欢的配置和状态。

最主要的产品有CS55，75PLUS，逸动PLUS，夏普CC蓝鲸版。这些车型都发生了翻天覆地的变化，比如75，现在75系已经过了2万好几个月了。逸动在PLUS版之前状态并不好，但上个月销量达到了1.7万辆。尤其是在智能出行科技公司战略转型的指导下，我们打造的UNI序列的第一款产品是UNI-T，我觉得从战略上来说，它比之前的几款更有价值。

第一，UNI-T是智能出行产品的代表作，也是战略的第一个产品。

第二个竞争圈变了，57%的用户来自合资企业。

第三是我们想变得更年轻。的确，这个时候90后已经达到了55%。比传统SUV领域高出30%。价格也相对提高了，均价比原来自主品牌的价值高出20%以上。我觉得这是对中国品牌很好的诠释。

这些条件共同构成了今年上半年的历史性增长。当然，背后还有其他原因，包括组织调整和人力建设。整体公司的能力建设正在从原来的硬件能力，如车身、品牌、发动机，迅速向软件能力、智能化、智能管理、智能制造转变。也正是这些能力的提升，支撑着公司的转型发展。

问题:你刚才说从硬件切换到软件就是软件定义汽车？还是硬件定义的车？

朱华荣:汽车显然已经从原来的硬件功能转变为软件定义。我觉得现阶段会有软硬结合，提升汽车产品的定义或者功能。简单来说，硬件似乎一文不值。硬件的功能性和基本功就像一个人的基本身体状态。身体状态不好，脑袋再好也没用。但是软件在健康状态下可以更智能。也就是我们常说的，未来我们会为用户提供智能汽车，包括智能服务，包括你可以自己定义汽车的未来，包括OTA，这些都需要软件和智能的支持。

问:有几点。一、欧尚板块的情况。

第二，我们看到长安今年各方面都很强。新能源板块未来将如何发展？

朱华荣:其他方面，欧尚今年上半年发展很好。同比增长约22%以上，高于全集团平均水平，基数相对稳定。

第二，欧尚的结构也有所调整。在此之前，所有的媒体都知道，主要生产包括小型MPV，两用汽车，交叉型客车a……甚至卡车。从今年或者去年上半年开始，欧尚把这些都剥离出来，专注于智能汽车品牌。这也是对长安所拥有的资源的利用。现在我们判断有这么大的市场，不考虑价格，就是从人群来说，比如我们平时学习的进取型家庭。这个市场不仅能看到低价，还能看到这个领域的自主、合资甚至高端品牌。

UNI-T是另一款让我们惊喜的产品。几乎100%的购买者认为造型是购买的主要因素，它可以击败客户。但是我们也看到了打败客户的原因是造型，这说明我们在审美上差距很大。有的人就是喜欢在规则中间，有的人喜欢更前沿，有的人甚至喜欢更老，那么如何满足他们呢？你用的是一个品牌，这样的带宽和价格很难做出来。

所以我觉得长安需要做两个层面:政策资源，平台资源，制造资源，还有自己的营销渠道，这些都是现成的。本着对我们的供应商和经销商负责的精神。我们把欧尚单独当成一个品牌事业部，让这个品牌事业部独立专注。我们只让他做两个端，一个是市场调研，客户调研，产品开发。另一种是品牌推广营销。

制造业，现在公司全部回到共享平台。长安把这些都做出来，在大集团里面一起分享。成本最低，效率最高，资源可以充分供给。所以这一次，我们对欧尚的定位和未来发展，不仅是要更经济适用，还要根据自身发展向上，品牌需要向上。

刚才我讲了第二个新能源板块，长安对新能源的判断和理解。第一，无论是国家战略还是企业占比，还是我们用户的体验，我认为新能源的长期发展是不可阻挡的趋势。但是在燃料、汽油、燃油、电气化的过程中，这个过程确实存在一些困难，每个企业在这个过程中是不一样的。有些企业在不涉及上市公司的情况下可以投资一些，然后感谢一些也没关系。而长安汽车面临着上市公司和指标的压力，需要巧妙地处理好当前的经济压力、财务、收入和长期发展投入。

你可以看到年前我们在新能源领域做的不多，但是去年我们把长安新能源剥离出来，成立了一个新的新能源科技公司。虽然长安不是大股东，但其业务仍由长安进一步主导。

目的是什么？剥离后可以加大未来的投入，包括人员和技术。这是我们采取的策略。目前新能源不仅仅是我们过去看到的，还有我们正在做的油改电。同时我们也在开发新的平台，包括一些和一些科技公司、电池公司联合打造的，以及未来的一些高端平台。

所以目前这款产品的销量确实比去年有所下降，但最近几个月同比继续增长。

另一方面，我们也敏锐地意识到一件事。其实在新能源领域，未来的新能源卡车，我们相信无论政府在不在政策上，可能还有一个过程，但是我们判断新能源汽车其实是未来最大的发展前景。包括城市里的新卡车等等。

问题:关于持股。

朱华荣:是的，我已经这样做了好几年了。包括长安的管理层，从公告中可以看到，长安的管理层大概是1000人左右，主要骨干，已经进行了股票期权。从我到我们的主要骨干，上市公司的业绩已经在进行中，现在的股价等等都可以顺利推进。

此外，已经改制的新能源技术，如软件公司、软件中心、舒天科技等，应考虑进一步改制混合所有制和关键管理层，即使这一机制更加灵活，更适应市场。

问:您刚才谈到长安汽车向智能出行科技公司转型。同时，很多跨国公司也在这个方向。现在，我有了经验。……t看来，以长安为代表的中国品牌，在技术和新的转型上比跨国公司更快。比如长安最早的自动驾驶技术不断升级，包括智能新能源的定义。我们看到与一些大公司相比，我们是领先的。可以请你谈谈吗？中国企业未来会有这样的机会吗？能从一个脚跟跑到另一个脚跟？并最终成为领导者？

朱华荣:事实上，我完全同意你的想法。很难超越我们过去用硬件功能定义汽车的历史。同时，这个结局需要时间和过程，但在新一轮中，科技进步、芯片技术、云计算、大数据等。，包括互联网技术，这一套技术的成熟和快速发展，将会重组整个世界，而不仅仅是汽车行业的格局。很可能在这一轮或者新的重组格局中，落后的变成先进的，先进的可能变成落后的。这是一个重建的过程。

软件的另一个定义，它对体验的要求不是那么明确。还是需要积累的。现在我看到做软件的不是老头，而是引擎开发人员，就像英国中心或者动力研究所，一定是白胡子，白头发才是最高境界。软件制造商是反过来的。也许他的头发是白的，但他的胡子是白的。它实际上意味着什么？事实上，颠覆过去认知的是软件定义的市场。就是这样一个契机，长安开始了第三次创新创业，转型为智慧出行科技公司。

可以说，三年时间，我们已经把这个问题解释清楚了。第一年，长安创新第三次启动1.0版本的时候，很多设计都没有想清楚大方向，但是到了2.0和3.0版本，我想我们已经把技术想清楚了。简单说一下。首先，它没有放弃原有的传统汽车功能，没有。这是一个强大的优势。

第二，建设强大的科技能力。然后朝哪个方向？或者这种技术能力建立了什么？那就是软件，所以我们需要成立一个软件中心，智能，大数据，甚至物联网，还有云计算等等。只有这些之后你才能向智能转型，长安的智能会向三个方向转型。第一个产品是智能的，你可以看到一个全新的产品序列UNI。第二智能制造降低成本，提高质量，提高效率。第三个智能管理也是为了提高效率，直达。无论是对用户的管理，还是我们自己的内部管理。举个最简单的例子，在那个手机里，6万人一组，也就是说如果真的有什么工作推不动，每一个一线的工人都可以直接来找我。如果中间层想偷懒，其实做得不好也有潜在的监督作用。

这些都可以促进公司向智能化转型。旅游，恰恰是“旅游+延伸服务业”。这个1万亿的产业能去还是不能去？面临新的机遇？我们长安人觉得要去。所以有T3行程和长安行程。T3旅行有什么？有出行的场景，肯定和我们现在开的车不一样。旅游销售有渠道，旅游大数据等等。我们要的就是这些东西，然后再进一步完善我们的产品。

我认为中国品牌在这一轮很有机会。刚才说的技术很有优势，比如互联网技术，科技，比如腾讯和百度，包括华为，软件太强了。所以我觉得有机会超越各大国际品牌。

问:一直以来，你都是一个对汽车行业特别有紧迫感的人。几年前，中国市场还处于全盛时期，尤其是自主品牌发展迅速的时候。你经常进入淘汰赛，也许以后只有少数人能活下来。当时有一些争议。现在由于疫情，包括形势的一些重大变化，中国自主汽车品牌的市场份额已经跌至历史最低点。此时你的最新判断是什么？你对之前的陈述有什么更新吗？

朱华荣:我仍然坚持这个说法。与此同时，这场疫情加速了经济下滑。原因是不久前，一些同事说你的……判决几乎实现了。我说这不是一个判决，而是一个规则。第一世界没必要用那么多品牌，但是中国汽车市场那么大，有那么多品牌不容易。

第二，我们说新势力造车是一种创新，创新没有巨大的代价。事实上，无论商业模式创新、技术创新，还有其他管理创新。突然有这么多造车的新势力，不仅仅是新势力。而当传统和新生力量都在往这个方向冲的时候，其实世界上的基本原理就是二八原理。80%会在前进的路上牺牲掉。在这一轮转型中，为什么当时我说90%的新生力量都会死？因为你还有这部分自己的传统，人家要生产发展，在成熟市场面临巨大的竞争压力，等等。所以我觉得这个判断还是建立在稳定的基础上，只是经济形势和竞争力加速了这种竞争力。而且不会是新闻，随时都会发生。

问:现在中国市场大概有七八十个品牌，但实际上有几百个。在美国大约有二三十个品牌。

朱华荣:我不知道如何做出具体的判断，但我认为中国是一个大市场，有广泛的需求，所以我认为应该产生更多的品牌。

另外，我认为中国品牌，为什么你想要更多？还有一个原因是，有些品牌足够强大，可以支撑其稳定发展或者长期维持。或许在这个过程中发现了新的机会。总的来说应该比美国好。在中国，不久前，中国有143个品牌。估计今年牺牲了不少，已经很多了。虽然还有一部分销售，但是有一部分其实是跑不动的。

问题:有三个问题。我问你的问题是上一个的延续，像华为任总，天天考虑失败。我想问你，你每天都在想什么？你认为长安目前和未来最大的危机是什么？我想问谭老师两个问题。第一，我想问一下长安汽车目前的经营状况是怎样的？第二，因为我们今天看到了长安的品牌年轻化，包括Vision-V概念车的发布，其实我们都知道背后一定有一个进化的时间。那么这个进化过程的细节是什么呢？因为媒体往往很难得到这样的细节，谢谢。

朱华荣:简单回答最大的危机。其实我觉得每个企业面临的情况都不一样，反倒是我觉得企业最大的危机是自己内部的危机，或者是你的意识形态。这是一个开放的产品。比如在这一轮汽车行业的重组改制转型中。我的基本判断最近在这个公司，包括集团里都在说。转型失败，转型不成功，长安面临生死。所以是转型。当然，转型也有转型的目的和策略。首先是思维。当你想转弯，觉得必须转弯的时候，你总能找到方向。就像三年前，我们说要转学。刚才说我们很多东西不清楚，怎么转移。包括打造软件定义的汽车，如何做出软件定义的汽车？寻找合作？还是自己建？还是什么？其实离开的时候，如果有想法，一定会找到出路的。我就是这么个想法。

谭本洪:我简单说一下，总体来说，长安汽车，欧尚，合资品牌，包括福特，今年实际上都取得了一些不错的市场增长。我觉得在自主品牌方面，我们整体的智能化转型，从去年下半年开始，CS75PLUS一直卖的不错。当时遇到疫情，还有点担心整体市场会不会干扰我们上涨的势头。

总的来说，从管理层面来说，我们的数据反映不错。长安乘用车品牌8月份分红增长99.7%，同比增长15.4%。与中国市场的负9.7%相比，今年上半年市场份额的整体增长率非常高，非常快。今年，我们的供应链仍然面临一些挑战，现在我们正在尽力为消费者提供更多的产品。

你刚才说的品牌年轻化，提到了背后的一些原因和具体行动。UNI……如果算上开发周期的话大概会在2017年下半年。真正的产品研发和孕育的过程，其实是2018年和2019年的过程。这个时期恰好是我们第三次提出坚定改革和转型的时期。其实你看这个产品是培养出来的。从定义，建模，功能实现，用户的把握，以及后续的沟通，个人感觉确实体现了第三种创新思想的坚定思路。如何才能更加坚定地以客户为导向？去创新，去改变我们全新的设计，去俘获新人，这些都是第三次创新创业里面提到的点，背后我们也有行动。现在已经取得了一些不错的成绩，所以今天刚刚正式推出了长安的高端序列UNI，其中UNI也会有一系列的产品。它的主要核心点，就像刚才提到的，就是如果我们的品牌要年轻化，就必须俘获新人。根据国际中心的声明，我们现在用非常创新的人群价值观来定义这个群体。在这种情况下，有新人，我们的形象设计，AI，视觉，LOGO，平面化等等都需要不断的推进。

不久前，大众有了一种全新的感觉。其实我们的做法有些类似。所以全方位的加工，包括线下4S店的东西，我们都做年轻化。综上所述，我们最大的困难是创新和转型。其实很难。企业经营一段时间后，这是正确的。

朱华荣:太多的经验，太多的规章制度。

谭本洪:但是经过这几轮，我觉得长安对规律、变化、不变的把握，我觉得有了进一步的成长。

陈政:这是时间问题。焕新

问题:我想问朱总的第一个问题是，今年整体市场环境不好，你在这样的市场环境下做董事长。你今年对长安的目标是什么？我想问谭老师的第二个问题是关于长安的未来。我们知道，在公平方面发生了一些变化。在高端新能源汽车方面，我们未来要做什么？

朱华荣:今年的目标保持不变。上半年的时候，我犹豫过要不要调整目标。后来跟团队说不知道怎么调，干脆不调了。7月，目标很明确。现在我应该有信心了。

谭本洪:去年定的目标，我们团队压力很大，只能说在积极行动，而且很快。我们在沉默中抑制着大动作。我们还在考虑全力以赴做这件事。其实要想培育一个品牌，真正摆脱它，除了做好，还有一点就是要像孩子一样，要负责任，不能随便做。一定要想好每一个点，产品服务，用户以及它给消费者带来的价值和可持续发展，做好了才能推出。

从目前的准备情况来看，我们感觉对董事会的信心在上升，应该很快会和大家进行详细的交流。我们想做什么？我们想给消费者提供什么样的生活体验？

朱华荣:对了，包括我看到媒体说长安和蔚来合作。这里面有一些变化。我当时就知道蔚来汽车确实有些资金问题，投资的时候就暂时放弃了。首先蔚来汽车与长安汽车非常融合，也是长安非常推崇的汽车品牌。同时和蔚来的双方都得到了进一步的加强，包括股权，你可能很快就会看到。

问:问一个非常管理的问题。因为曲总之前，一汽提拔他的时候叫“干部能上能下，人员能进能出，工资能高能低”。你也非常赞同这个观点。这种观点是否促进了长安体制内的严谨？下一步有什么变化吗？

朱华荣:长安一直在呼吁人力资源改革，而且推动得很好。事实上，有时候真的是这样。作为一个团队，有时候觉得挺残酷的。因为我们的成绩每年都是按照10%排名的，排在10%后面复习。10%中的50%会被各种方式淘汰，直至降职、辞退、改造、调离、警告等。，并强制分发。无论你做得多好，你都可以上上下下。你可以进出，更别说从外面了。不过总的来说，长安的人员还是比较稳定的，这是一个特点。就像最近的情况……f搭建软件能力和软件人员，据报道最近软件人员流失率比较严重。多少钱？一点钟。我有点兴奋过度了。远不如行业，人员总体上相对稳定，特别是有一些骨干。

收入可高可低，很简单。这个月的不良收入马上体现，今年的业务板块马上体现。而现在，尤其是有竞争对手的情况下，比如我们开发一个项目，公司和项目总监、项目负责人会共同决定这个指标。你认为这个项目将来开发成功后会给公司赚多少钱以及市场份额？如果他要认可，那就算作这个目标。对不起，公司要投资，你也要投资。核心团队差不多50人，投入了50人。比如你投资50万。三年后开发完成，50万，3倍，4倍返还给你。然后你得到超额利润的佣金，你可以拿走。但是如果你没有达到目的，对不起，就没收了。事实上，我们通过各种机制进一步激励大家真正融入企业生存发展的意义。

问:实行多久了？

朱华荣:大约五六年了。

问题:最后我问了一个比较轻松的话题。6月份朱总经理汇报说他已经走马上任，大概4个月。不知道你的重心和工作有没有变化。你做了什么？你感觉如何？第二，我们看到长安今年以来表现特别好。第三次创新创业，从2.0到3.0。现在已经到了什么阶段？

朱华荣:首先，压力更大了。其实有些东西是可以指明方向的，有时候可以交给某个人。现在我不知道把它们给谁。现在给球队施加压力。如果顶压给我，我就压下去。更关注公司的战略和发展。现在这个位置落到了我的身上。需要多关注一下，5年或者10年，它有没有商业模式，这是一个变化。

问:第三次创业的现阶段。

朱华荣:第一，当前的方向更加明确。我们认为第二项措施更有利、更稳健、更坚定。现在反过来，不管大的发展方向如何，它所产生的结果，它所取得的一些效益，更加坚定了我们当初战略的正确性。

谭本洪:太好了。节奏越来越刺激。

问题:你刚才说到欧尚品牌和我们自己的小长安，我们看到的UNI-T。我们确实在高质量地发展。我们可能是第一个提出科技品牌的中国品牌，但是根据我们目前的情况来看，这个科技品牌已经站稳了脚跟，但是高端的标签还不是那么清晰。如果一个品牌，像吉利，可以有一个沃尔沃，中间一个雷克萨斯，下面一个沃尔沃。就像大众分出一辆捷达，大众作为合资品牌，有足够的能力走下去。可以理解为，一个品牌走得越高，就越有能力赢得品牌。在没有自主高端品牌的情况下，你觉得我们有能力支撑起欧尚这样的品牌吗？

朱华荣:欧尚和高端，我们的理解，关于高端品牌，这是长安绕不开的话题。2017年，长安第三次启动1.0，很明显长安有高端品牌，大家都很关心它做了什么，敬请期待，因为品牌有时候需要保持一点神秘感，这是一个方向。

另外，长安更关心的是什么？现有的，比如长安乘用车，这个品牌有它原来的定位，如何让这个品牌更加稳固，体现自主品牌的价值。还是品牌在往上走。其他公司也可以说这个品牌做的不好，换一个，做一个新的。我们不会这么做的。我们一定要把长安乘用车的品牌提升到一个新的高度。在这个过程中，有很多做法，大家都知道，产品拉起来，然后技术拉起来。但是这一次，我们发现了新的机会，我们用UNI这种高端产品，把这个品牌拉了起来。从目前的情况来看，确实可行，这是a。

说到刚才的欧尚，似乎长安乘用车在上，它在下，这不是发展方向。目前它的定位比较低，因为还在这个领域和它的用户群。它最好的资源是什么？我们的逻辑是什么？我们必须充分发挥我的……最好的库存资源，渠道资源，客户资源，包括大长安的制造资源，以及工艺开发体系，充分利用优势资源开发全新的产品。今早发布的X7和X5首次亮相。这两款产品发布后，扩大了知名度，或者说在品牌上迈出了坚实的一步。这是一个不错的成绩，但无论从口碑还是高端来说，都不能提，一点都不能。那可能是第二代或者第三代。一旦汽车行业非常传统，品牌就需要很长时间。

而是因为长安的巨大资源。就像我刚才说的，它只需要安心做好产品。今天我也要告诉你，欧尚品牌只有1000人。背后究竟是什么？是大量的长安共享资源在运营，从而促进品牌差异化，推动集团内部高端化。

大家一直在关注长安高端品牌的问题。我相信我们会在不久的将来向你解释，我们真的对这个品牌非常谨慎。我们为什么要谨慎？因为你没有理由说我是高端，然后你就买我的。没有这样的理由。

陈政:感谢媒体。(责任编辑:李硕)您此时的最新判断是什么？你对之前的陈述有什么更新吗？

朱华荣:我仍然坚持这个说法。与此同时，这场疫情加速了经济下滑。原因是不久前有同事说你的判断快实现了。我说这不是一个判决，而是一个规则。第一世界没必要用那么多品牌，但是中国汽车市场那么大，有那么多品牌不容易。

第二，我们说新势力造车是一种创新，创新没有巨大的代价。事实上，无论商业模式创新、技术创新，还有其他管理创新。突然有这么多造车的新势力，不仅仅是新势力。而当传统和新生力量都在往这个方向冲的时候，其实世界上的基本原理就是二八原理。80%会在前进的路上牺牲掉。在这一轮转型中，为什么当时我说90%的新生力量都会死？因为你还有这部分自己的传统，人家要生产发展，在成熟市场面临巨大的竞争压力，等等。所以我觉得这个判断还是建立在稳定的基础上，只是经济形势和竞争力加速了这种竞争力。而且不会是新闻，随时都会发生。

问:现在中国市场大概有七八十个品牌，但实际上有几百个。在美国大约有二三十个品牌。

朱华荣:我不知道如何做出具体的判断，但我认为中国是一个大市场，有广泛的需求，所以我认为应该产生更多的品牌。

另外，我认为中国品牌，为什么你想要更多？还有一个原因是，有些品牌足够强大，可以支撑其稳定发展或者长期维持。或许在这个过程中发现了新的机会。总的来说应该比美国好。在中国，不久前，中国有143个品牌。估计今年牺牲了不少，已经很多了。虽然还有一部分销售，但是有一部分其实是跑不动的。

问题:有三个问题。我问你的问题是上一个的延续，像华为任总，天天考虑失败。我想问你，你每天都在想什么？你认为长安目前和未来最大的危机是什么？我想问谭老师两个问题。第一，我想问一下长安汽车目前的经营状况是怎样的？第二，因为我们今天看到了长安的品牌年轻化，包括Vision-V概念车的发布，其实我们都知道背后一定有一个进化的时间。那么这个进化过程的细节是什么呢？因为媒体往往很难得到这样的细节，谢谢。

朱华荣:简单回答最大的危机。其实我觉得每个企业面临的情况都不一样，反倒是我觉得企业最大的危机是自己内部的危机，或者是你的意识形态。这是一个开放的产品。比如在这一轮汽车行业的重组改制转型中。我的基本判断最近在这个公司，包括集团里都在说。转型失败，转型不成功，长安面临生死。所以它……转型。当然，转型也有转型的目的和策略。首先是思维。当你想转弯，觉得必须转弯的时候，你总能找到方向。就像三年前，我们说要转学。刚才说我们很多东西不清楚，怎么转移。包括打造软件定义的汽车，如何做出软件定义的汽车？寻找合作？还是自己建？还是什么？其实离开的时候，如果有想法，一定会找到出路的。我就是这么个想法。

谭本洪:我简单说一下，总体来说，长安汽车，欧尚，合资品牌，包括福特，今年实际上都取得了一些不错的市场增长。我觉得在自主品牌方面，我们整体的智能化转型，从去年下半年开始，CS75PLUS一直卖的不错。当时遇到疫情，还有点担心整体市场会不会干扰我们上涨的势头。

总的来说，从管理层面来说，我们的数据反映不错。长安乘用车品牌8月份分红增长99.7%，同比增长15.4%。与中国市场的负9.7%相比，今年上半年市场份额的整体增长率非常高，非常快。今年，我们的供应链仍然面临一些挑战，现在我们正在尽力为消费者提供更多的产品。

你刚才说的品牌年轻化，提到了背后的一些原因和具体行动。如果算上开发周期，UNI-T大概会在2017年下半年。真正的产品研发和孕育的过程，其实是2018年和2019年的过程。这个时期恰好是我们第三次提出坚定改革和转型的时期。其实你看这个产品是培养出来的。从定义，建模，功能实现，用户的把握，以及后续的沟通，个人感觉确实体现了第三种创新思想的坚定思路。如何才能更加坚定地以客户为导向？去创新，去改变我们全新的设计，去俘获新人，这些都是第三次创新创业里面提到的点，背后我们也有行动。现在已经取得了一些不错的成绩，所以今天刚刚正式推出了长安的高端序列UNI，其中UNI也会有一系列的产品。它的主要核心点，就像刚才提到的，就是如果我们的品牌要年轻化，就必须俘获新人。根据国际中心的声明，我们现在用非常创新的人群价值观来定义这个群体。在这种情况下，有新人，我们的形象设计，AI，视觉，LOGO，平面化等等都需要不断的推进。

不久前，大众有了一种全新的感觉。其实我们的做法有些类似。所以全方位的加工，包括线下4S店的东西，我们都做年轻化。综上所述，我们最大的困难是创新和转型。其实很难。企业经营一段时间后，这是正确的。

朱华荣:太多的经验，太多的规章制度。

谭本洪:但是经过这几轮，我觉得长安对规律、变化、不变的把握，我觉得有了进一步的成长。

陈政:这是时间问题。焕新

问题:我想问朱总的第一个问题是，今年整体市场环境不好，你在这样的市场环境下做董事长。你今年对长安的目标是什么？我想问谭老师的第二个问题是关于长安的未来。我们知道，在公平方面发生了一些变化。在高端新能源汽车方面，我们未来要做什么？

朱华荣:今年的目标保持不变。上半年的时候，我犹豫过要不要调整目标。后来跟团队说不知道怎么调，干脆不调了。7月，目标很明确。现在我应该有信心了。

谭本洪:去年定的目标，我们团队压力很大，只能说在积极行动，而且很快。我们在沉默中抑制着大动作。我们还在考虑全力以赴做这件事。其实要想培育一个品牌，真正摆脱它，除了做好，还有一点就是要像孩子一样，要负责任，不能随便做。一定要想好每一个点，产品服务，用户以及它给消费者带来的价值和可持续发展，做好了才能推出。

从目前的准备情况来看，我们觉得我们对dir董事会的信心……tors正在上升，我们应该很快会与您进行详细的交流。我们想做什么？我们想给消费者提供什么样的生活体验？

朱华荣:对了，包括我看到媒体说长安和蔚来合作。这里面有一些变化。我当时就知道蔚来汽车确实有些资金问题，投资的时候就暂时放弃了。首先蔚来汽车与长安汽车非常融合，也是长安非常推崇的汽车品牌。同时和蔚来的双方都得到了进一步的加强，包括股权，你可能很快就会看到。

问:问一个非常管理的问题。因为曲总之前，一汽提拔他的时候叫“干部能上能下，人员能进能出，工资能高能低”。你也非常赞同这个观点。这种观点是否促进了长安体制内的严谨？下一步有什么变化吗？

朱华荣:长安一直在呼吁人力资源改革，而且推动得很好。事实上，有时候真的是这样。作为一个团队，有时候觉得挺残酷的。因为我们的成绩每年都是按照10%排名的，排在10%后面复习。10%中的50%会被各种方式淘汰，直至降职、辞退、改造、调离、警告等。，并强制分发。无论你做得多好，你都可以上上下下。你可以进出，更别说从外面了。不过总的来说，长安的人员还是比较稳定的，这是一个特点。就像最近软件能力建设和软件人员的情况，据报道最近软件人员流失率比较严重。多少钱？一点钟。我有点兴奋过度了。远不如行业，人员总体上相对稳定，特别是有一些骨干。

收入可高可低，很简单。这个月的不良收入马上体现，今年的业务板块马上体现。而现在，尤其是有竞争对手的情况下，比如我们开发一个项目，公司和项目总监、项目负责人会共同决定这个指标。你认为这个项目将来开发成功后会给公司赚多少钱以及市场份额？如果他要认可，那就算作这个目标。对不起，公司要投资，你也要投资。核心团队差不多50人，投入了50人。比如你投资50万。三年后开发完成，50万，3倍，4倍返还给你。然后你得到超额利润的佣金，你可以拿走。但是如果你没有达到目的，对不起，就没收了。事实上，我们通过各种机制进一步激励大家真正融入企业生存发展的意义。

问:实行多久了？

朱华荣:大约五六年了。

问题:最后我问了一个比较轻松的话题。6月份朱总经理汇报说他已经走马上任，大概4个月。不知道你的重心和工作有没有变化。你做了什么？你感觉如何？第二，我们看到长安今年以来表现特别好。第三次创新创业，从2.0到3.0。现在已经到了什么阶段？

朱华荣:首先，压力更大了。其实有些东西是可以指明方向的，有时候可以交给某个人。现在我不知道把它们给谁。现在给球队施加压力。如果顶压给我，我就压下去。更关注公司的战略和发展。现在这个位置落到了我的身上。需要多关注一下，5年或者10年，它有没有商业模式，这是一个变化。

问:第三次创业的现阶段。

朱华荣:第一，当前的方向更加明确。我们认为第二项措施更有利、更稳健、更坚定。现在反过来，不管大的发展方向如何，它所产生的结果，它所取得的一些效益，更加坚定了我们当初战略的正确性。

谭本洪:太好了。节奏越来越刺激。

问题:你刚才说到欧尚品牌和我们自己的小长安，我们看到的UNI-T。我们确实在高质量地发展。我们可能是第一个提出科技品牌的中国品牌，但是根据我们目前的情况来看，这个科技品牌已经站稳了脚跟，但是高端的标签还不是那么清晰。如果一个品牌，像吉利，可以有一个沃尔沃，中间一个雷克萨斯，下面一个沃尔沃。就像大众分出一辆捷达，大众作为合资品牌，已经足够了……下降的可能性。可以理解为，一个品牌走得越高，就越有能力赢得品牌。在没有自主高端品牌的情况下，你觉得我们有能力支撑起欧尚这样的品牌吗？

朱华荣:欧尚和高端，我们的理解，关于高端品牌，这是长安绕不开的话题。2017年，长安第三次启动1.0，很明显长安有高端品牌，大家都很关心它做了什么，敬请期待，因为品牌有时候需要保持一点神秘感，这是一个方向。

另外，长安更关心的是什么？现有的，比如长安乘用车，这个品牌有它原来的定位，如何让这个品牌更加稳固，体现自主品牌的价值。还是品牌在往上走。其他公司也可以说这个品牌做的不好，换一个，做一个新的。我们不会这么做的。我们一定要把长安乘用车的品牌提升到一个新的高度。在这个过程中，有很多做法，大家都知道，产品拉起来，然后技术拉起来。但是这一次，我们发现了新的机会，我们用UNI这种高端产品，把这个品牌拉了起来。从目前的情况来看，确实可行，这是a。

说到刚才的欧尚，似乎长安乘用车在上，它在下，这不是发展方向。目前它的定位比较低，因为还在这个领域和它的用户群。它最好的资源是什么？我们的逻辑是什么？我们要充分发挥其最优质的库存资源、渠道资源、客户资源，包括大长安的制造资源、工艺开发体系，充分利用优势资源开发全新的产品。今早发布的X7和X5首次亮相。这两款产品发布后，扩大了知名度，或者说在品牌上迈出了坚实的一步。这是一个不错的成绩，但无论从口碑还是高端来说，都不能提，一点都不能。那可能是第二代或者第三代。一旦汽车行业非常传统，品牌就需要很长时间。

而是因为长安的巨大资源。就像我刚才说的，它只需要安心做好产品。今天我也要告诉你，欧尚品牌只有1000人。背后究竟是什么？是大量的长安共享资源在运营，从而促进品牌差异化，推动集团内部高端化。

大家一直在关注长安高端品牌的问题。我相信我们会在不久的将来向你解释，我们真的对这个品牌非常谨慎。我们为什么要谨慎？因为你没有理由说我是高端，然后你就买我的。没有这样的理由。

陈政:感谢媒体。(编辑:李硕)

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