吉利家轿凭啥卖合资价格？

"财富是智者的奴隶，愚者的主人."托夫勒的这句话可以套用在汽车行业的销量观念上——它不仅是大众需求的焦点，还可能让企业沦为奴隶。

所以我们可以看到这样一个有趣的场景:当业内的批评家们火力全开地批评车企“急功近利，只知道销量”的时候，几乎所有的厂商都在使出浑身解数攻城略地，死守或者扩大份额。

单个国家单个车企的年销量高峰在哪里？2015年到2017年，通用在美国的销量在302万到310万之间，尤其是2015年。那么在中国新车市场规模比美国高50%的情况下，理论上的极限似乎可以超过450万辆。但如果抛开集团式的数字叠加，即使是300万辆，对于单个车企来说也是难以逾越的壁垒。

与SAIC每年600万至700万辆的销量不同，通用汽车在美国不需要多个独立的法律实体。所以这里适合比较的概念是上汽大众、吉利汽车等单个车企的销量数据。可以说，自2015年上汽通用五菱首次突破200万大关以来，这个数字已经形成了“200万魔咒”。从尚同五菱、南北大众到自主领跑者，没有人能打开200万辆的台阶，直奔300万辆的新高峰。

就像全球车企的“千万魔咒”，丰田和大众分别通过了“踏板门”和“尾气门”的磨难，才像涅槃一样跨过门槛，立刻被笼罩在低增长的迷雾中。

如何「开启任督二脉」？在关口前徘徊，既有合资巨头试图在200万辆的基础上进步，也有自主龙头从100万辆到200万辆出师不利。虽然面对漩涡难以前行，但破局的答案终将从他们身上浮现。

如何打破“后200万辆时代”？

销售有多重要？在外人看来，只是数字，但玩家的喜怒哀乐都参与其中。

“西南战区:10月13日当天实际销售进度41.94%；日完成率87.52%，月累计完成率45.67%。“小P开始往行业群里扔excel表格截图，对于现在的环境来说已经是难得的好成绩了。在一家龙头车企的销售部，小P负责管理西南地区的经销商。表格上的数字决定了他的脸是阳光还是黑暗。在群里发截图后，他抛出的都是抱怨或者红包。

北京车展期间，我和总经理Y见过一次面。没想到的是，在巨大的表演压力下，他的头发大都花白了，说话的语气极其收敛，声音颤抖而细小，几乎听不见。与三年前品牌蒸蒸日上时的意气风发相比，完全不同。

虽然批评者经常指出“销量不是唯一的理论”，而众所周知，一味的扩产、降价、促销所构建的销量是违反规律的，使业务脱离了企业制度所能控制的范围，相当于饮鸩止渴，但符合行业规律，通过健康成长所获得的销售业绩才是企业实力的最佳象征。所以我们可以看到汽车行业的“百万壁垒”、“千万诅咒”等现象，并不是寄托在玄学或宿命论上，而是行业规律使然。

那么在中国市场，单个车企的年销量峰值能达到什么样的高度？这既是企业水平的体现，也是市场潜力释放的结果。

尚同五菱、上汽大众、一汽大众都把年销量200万辆写进了成绩单；自主车企中，长安汽车需要增加商用车来挑战200万辆，暂且不谈。目前业绩最高的吉利汽车离200万辆还很远，已经出现了增长点缺失、库存压力等瓶颈。所以从200万到300万的路上，合资巨头中应该有一家是最先实现荣誉的。

四大合资汽车公司尚同五菱、SAIC大众、上汽通用和一汽大众的产能都在200万辆以上。从近几年的表现来看，一汽-大众是最红火的，而SAIC-大众在产品质量和性能方面都经历了挫折。上汽通用和品牌溢价这对兄弟已经受挫，上汽通用五菱不利，只能靠往下走来维持份额。上汽通用的三个子公司已经脱离了轨道。所以一汽大众是最有希望实现突破的种子选手。

在一汽-大众的三驾马车品牌矩阵中，70万辆的奥迪显然是利润的重点来源，捷达可以提供短期的净增，但销量最重要的主体仍然是一汽-大众的大众品牌。能否在200万辆级站稳脚跟发展，再次冲击300万辆大关，大众品牌起着决定性的作用。一汽-大众品牌如何促进增长，突破局面？我们曾经在北京车展期间把这个问题抛给一汽-大众销售公司总经理董秀辉。

一汽-大众曾经依靠6-7的产品，可以支撑150万辆的销售体系。然而，目前消费者的需求更加个性化，整体汽车市场的增速不再像过去那样具有爆发性，合资企业与独立企业的竞争更加胶着。后疫情时代，仅仅通过密集的产品投放，越来越难收获市场。

显然，一汽大众在思考新的形势。如果把答案总结一下，就是两个字:体制和创新。

大众不做诺基亚。

前面说过，销量的增长应该是系统健康成长的结果，不能靠压库等手段来推动。因此，从R&D、制造、销售、营销到服务等各个环节，都需要实现整个系统的全方位进步。

当市场的潜在区域变得越来越难以琢磨时，一汽-大众在市场观察和产品布局方面煞费苦心。董秀辉告诉汽车公社，一汽-大众适应新时代的一个重要突破口就是满足不断细分的中国市场。以热销的SUV车型谭跃为例。家族旗下有两款车型，谭跃X和谭跃GTE。但终端销售数据显示，谭跃X的消费客户比谭跃年轻，热销地区也偏向经济发达城市，是对谭跃原有竞争市场的有效补充，也是一种划分。

“作为拳头产品，谭跃目前真正做到了一车三用，也形成了1+1大于2的效果。它还有效地延伸了其性能和风格，以提前抢占更个性化的细分市场。”

服务和沟通是产品开发的后续接力环节。据悉，一汽-大众已率先实现信息系统和IT系统的同步改造，并与客户保持高效沟通。另一方面，通过信息系统建立了数字化中台，通过数字ID管理系统分发信息，及时洞察客户需求，从而与产品开发设计形成闭环。

“我们的整个运营团队、销售管理层包括经销商团队都在努力保持现有的系统优势。一汽大众目前正在推进经销门店的数字化转型，前期将升级100家左右的门店，之后升级数字化智慧门店，让终端销售更加数字化。再加上产品的不断迭代升级，基于目前的服务优势，在整个生态链中持续领先。”

一汽大众大幅更新的打法反映了其指导方针的转变……意识形态，也是沃尔夫斯堡激进推动转型的表现之一。

"大众汽车不能成为汽车行业的诺基亚."

董秀辉向汽车公社介绍，德国总部对如火如荼的新四化有着强烈的危机感。大众在高层讨论最多的话题是，在新的拐点下，公司绝不会成为汽车行业的诺基亚。“一直都有危机感。从上到下，德方也因危机感做出了很多改变。以CEO赫伯特·迪斯为例。他在多个场合肯定了特斯拉在软件方面的进步，并不断向大众传递危机感。下半年与特斯拉创始人马斯克的对话也引发了业界的广泛关注。”

“数字化、年轻化、网络化的转型已经迫在眉睫，但整个过程还需要时间。以网络为例。我们无时无刻不在谈论它，但是短时间内很难谈论它。在我个人看来，沃尔夫斯堡整个决策层非常重视中国市场，纠错能力很强。近年来，它也试图从多个角度来看待中国市场，这一点我们可以感受到。”

董秀辉在接受采访时透露，一汽-大众的管理人员甚至经销商每年至少有两次与德国总部产品设计师面对面的机会。甚至到了2020年，在疫情的影响下，德国总部把所有面向未来的产品都拿出来和中方讨论。越是困难时期，讨论的内容越具体，而不仅仅是表面文章。

创新是一把双刃剑。

当我们讨论一汽-大众的成长理念时，就无法回避后妈的发展理念。相比丰臣氏更为东方温和的转型之路，远在欧洲大陆的沃尔夫斯堡在“大象转身”的过程中更为激进，也下了更大的注。

近年来，大众加快了创新的步伐。高层支持公司实现2000亿欧元估值的目标，为下一步合作关系的加强增加筹码；高达440亿欧元的“新四化”改造背后，是公司掌门人赫伯特·迪萨林(Herbert Disallin)做移动出行、做纯电动、做汽车行业软件领导者的决心。他们优化业务组合，加强资金配置。以2023年的目标为例，公司计划每年节省59亿欧元的开支，然后将营业利润率提高到6%。.....

可以说，在“术”的层面上，大众已经到了极致。但老对手丰田打的是“道”——所代表的哲学——TNGA架构。不像大众的纯电动和高度集成的电气架构那样具有前瞻性，丰田更愿意兼顾目前的燃油车业务和未来的新能源，所以能在目前的位置上站得更稳。无论是车还是智能都不如德系。丰田更注重如何将车辆的燃油经济性、舒适性和品牌溢价覆盖到位，从R&D、制造、制造的源头将效率提升到极致——毕竟TNGA架构不仅仅是一个车辆平台，更贯穿于公司的组织架构和部门间的合作。

作为西方制造业的代表，大众在追求极致的水平上一直难以匹敌，但创新从来都是一把双刃剑，既有好处也有风险。沃尔夫斯堡的“宝马帮”将这种激进主义推向了新的高度，迪斯对纯电动和新电气架构的追求甚至超过了他的前任马伦。MEB和PPE纯电动专用平台达到同类最高水平，落地进度无与伦比。车载电脑的电气架构集成度全球第一，就连一直吹嘘总线长度只有100米的特斯拉也是低了两个档次的“单以太网域控制器”。

但是，这种激进打法的隐患也不容小觑。电子架构过于先进，软件程序覆盖面过大，导致大众最新产品在欧洲出现软件故障，拖累新车销量。同时，燃油车业务由于受到新能源业务的资源挤压，无法像过去那样迅速崛起为“黄金动力组合”。

一汽-大众作为大众产品在中国最原始的持有者，自然可以从大众的创新中获益，那么如何规避前者带来的风险呢？这也将是一汽大众品牌能否助推一汽大众实现300万辆新高度的关键。

一汽-大众从未掩饰过“跨越300万辆”的野心。早在2014年，一汽-大众就推出了2020战略，要在2020年实现300万辆的年产销规模。现在产能方面，前提条件已经具备:长春基地产能105万辆，西南基地产能70万辆，华东基地30万辆，华南基地60万辆，华北基地30万辆，累计年产能295万辆。295万辆的产能基数，还没有算上未来一汽-奥迪新合资公司的潜在扩张和电动车产能。

这也有双重作用——更有利于增加销量，开工率也会影响利润。"财富是智者的奴隶，愚者的主人."托夫勒的这句话可以套用在汽车行业的销量观念上——它不仅是大众需求的焦点，还可能让企业沦为奴隶。

所以我们可以看到这样一个有趣的场景:当业内的批评家们火力全开地批评车企“急功近利，只知道销量”的时候，几乎所有的厂商都在使出浑身解数攻城略地，死守或者扩大份额。

单个国家单个车企的年销量高峰在哪里？2015年到2017年，通用在美国的销量在302万到310万之间，尤其是2015年。那么在中国新车市场规模比美国高50%的情况下，理论上的极限似乎可以超过450万辆。然而，如果w……抛开集团式的数字叠加，即使是300万辆，对于单个车企来说也是难以逾越的壁垒。

与SAIC每年600万至700万辆的销量不同，通用汽车在美国不需要多个独立的法律实体。所以这里适合比较的概念是上汽大众、吉利汽车等单个车企的销量数据。可以说，自2015年上汽通用五菱首次突破200万大关以来，这个数字已经形成了“200万魔咒”。从尚同五菱、南北大众到自主领跑者，没有人能打开200万辆的台阶，直奔300万辆的新高峰。

就像全球车企的“千万魔咒”，丰田和大众分别通过了“踏板门”和“尾气门”的磨难，才像涅槃一样跨过门槛，立刻被笼罩在低增长的迷雾中。

如何「开启任督二脉」？在关口前徘徊，既有合资巨头试图在200万辆的基础上进步，也有自主龙头从100万辆到200万辆出师不利。虽然面对漩涡难以前行，但破局的答案终将从他们身上浮现。

如何打破“后200万辆时代”？

销售有多重要？在外人看来，只是数字，但玩家的喜怒哀乐都参与其中。

“西南战区:10月13日当天实际销售进度41.94%；日完成率87.52%，月累计完成率45.67%。”小P开始往行业群里扔excel表格截图，对于现在的环境来说已经是难得的好成绩了。在一家龙头车企的销售部，小P负责管理西南地区的经销商。表格上的数字决定了他的脸是阳光还是黑暗。在群里发截图后，他抛出的都是抱怨或者红包。

北京车展期间，我和总经理Y见过一次面。没想到的是，在巨大的表演压力下，他的头发大都花白了，说话的语气极其收敛，声音颤抖而细小，几乎听不见。与三年前品牌蒸蒸日上时的意气风发相比，完全不同。

虽然批评者经常指出“销量不是唯一的理论”，而众所周知，一味的扩产、降价、促销所构建的销量是违反规律的，使业务脱离了企业制度所能控制的范围，相当于饮鸩止渴，但符合行业规律，通过健康成长所获得的销售业绩才是企业实力的最佳象征。所以我们可以看到汽车行业的“百万壁垒”、“千万诅咒”等现象，并不是寄托在玄学或宿命论上，而是行业规律使然。

那么在中国市场，单个车企的年销量峰值能达到什么样的高度？这既是企业水平的体现，也是市场潜力释放的结果。

尚同五菱、上汽大众、一汽大众都把年销量200万辆写进了成绩单；自主车企中，长安汽车需要增加商用车来挑战200万辆，暂且不谈。目前业绩最高的吉利汽车离200万辆还很远，已经出现了增长点缺失、库存压力等瓶颈。所以从200万到300万的路上，合资巨头中应该有一家是最先实现荣誉的。

四大合资汽车公司尚同五菱、SAIC大众、上汽通用和一汽大众的产能都在200万辆以上。从近几年的表现来看，一汽-大众是最红火的，而SAIC-大众在产品质量和性能方面都经历了挫折。上汽通用和品牌溢价这对兄弟已经受挫，上汽通用五菱不利，只能靠往下走来维持份额。上汽通用的三个子公司已经脱离了轨道。所以一汽大众是最有希望实现突破的种子选手。

在一汽-大众的三驾马车品牌矩阵中，70万辆的奥迪显然是利润的重点来源，捷达可以提供短期的净增，但销量最重要的主体仍然是一汽-大众的大众品牌。能否在200万辆级站稳脚跟发展，再次冲击300万辆大关，大众品牌起着决定性的作用。一汽-大众品牌如何促进增长，突破局面？我们曾经在北京车展期间把这个问题抛给一汽-大众销售公司总经理董秀辉。

一汽-大众曾经依靠6-7的产品，可以支撑150万辆的销售体系。然而，目前消费者的需求更加个性化，整体汽车市场的增速不再像过去那样具有爆发性，合资企业与独立企业的竞争更加胶着。后疫情时代，仅仅通过密集的产品投放，越来越难收获市场。

显然，一汽大众在思考新的形势。如果把答案总结一下，就是两个字:体制和创新。

大众不做诺基亚。

前面说过，销量的增长应该是系统健康成长的结果，不能靠压库等手段来推动。因此，从R&D、制造、销售、营销到服务等各个环节，都需要实现整个系统的全方位进步。

当市场的潜在区域变得越来越难以琢磨时，一汽-大众在市场观察和产品布局方面煞费苦心。董秀辉告诉汽车公社，一汽-大众适应新时代的一个重要突破口就是满足不断细分的中国市场。以热销的SUV车型谭跃为例。家族旗下有两款车型，谭跃X和谭跃GTE。但终端销售数据显示，谭跃X的消费客户比谭跃年轻，热销地区也偏向经济发达城市，是对谭跃原有竞争市场的有效补充，也是一种划分。

“作为拳头产品，谭跃目前真正做到了一车三用，也形成了1+1大于2的效果。它还有效地延伸了其性能和风格，以提前抢占更个性化的细分市场。”

服务和沟通是产品开发的后续接力环节。据悉，一汽-大众已率先实现信息系统和IT系统的同步改造，并与客户保持高效沟通。另一方面，通过信息系统建立了数字化中台，通过数字ID管理系统分发信息，及时洞察客户需求，从而与产品开发设计形成闭环。

“我们的整个运营团队、销售管理层包括经销商团队都在努力保持现有的系统优势。一汽大众目前正在推进经销门店的数字化转型，前期将升级100家左右的门店，之后升级数字化智慧门店，让终端销售更加数字化。再加上产品的不断迭代升级，基于目前的服务优势，在整个生态链中持续领先。”

一汽大众大幅更新的打法反映了其指导方针的转变……意识形态，也是沃尔夫斯堡激进推动转型的表现之一。

"大众汽车不能成为汽车行业的诺基亚."

董秀辉向汽车公社介绍，德国总部对如火如荼的新四化有着强烈的危机感。大众在高层讨论最多的话题是，在新的拐点下，公司绝不会成为汽车行业的诺基亚。“一直都有危机感。从上到下，德方也因危机感做出了很多改变。以CEO赫伯特·迪斯为例。他在多个场合肯定了特斯拉在软件方面的进步，并不断向大众传递危机感。下半年与特斯拉创始人马斯克的对话也引发了业界的广泛关注。”

“数字化、年轻化、网络化的转型已经迫在眉睫，但整个过程还需要时间。以网络为例。我们无时无刻不在谈论它，但是短时间内很难谈论它。在我个人看来，沃尔夫斯堡整个决策层非常重视中国市场，纠错能力很强。近年来，它也试图从多个角度来看待中国市场，这一点我们可以感受到。”

董秀辉在接受采访时透露，一汽-大众的管理人员甚至经销商每年至少有两次与德国总部产品设计师面对面的机会。甚至到了2020年，在疫情的影响下，德国总部把所有面向未来的产品都拿出来和中方讨论。越是困难时期，讨论的内容越具体，而不仅仅是表面文章。

创新是一把双刃剑。

当我们讨论一汽-大众的成长理念时，就无法回避后妈的发展理念。相比丰臣氏更为东方温和的转型之路，远在欧洲大陆的沃尔夫斯堡在“大象转身”的过程中更为激进，也下了更大的注。

近年来，大众加快了创新的步伐。高层支持公司实现2000亿欧元估值的目标，为下一步合作关系的加强增加筹码；高达440亿欧元的“新四化”改造背后，是公司掌门人赫伯特·迪萨林(Herbert Disallin)做移动出行、做纯电动、做汽车行业软件领导者的决心。他们优化业务组合，加强资金配置。以2023年的目标为例，公司计划每年节省59亿欧元的开支，然后将营业利润率提高到6%。.....

可以说，在“术”的层面上，大众已经到了极致。但老对手丰田打的是“道”——所代表的哲学——TNGA架构。不像大众的纯电动和高度集成的电气架构那样具有前瞻性，丰田更愿意兼顾目前的燃油车业务和未来的新能源，所以能在目前的位置上站得更稳。无论是车还是智能都不如德系。丰田更注重如何将车辆的燃油经济性、舒适性和品牌溢价覆盖到位，从R&D、制造、制造的源头将效率提升到极致——毕竟TNGA架构不仅仅是一个车辆平台，更贯穿于公司的组织架构和部门间的合作。

作为西方制造业的代表，大众在追求极致的水平上一直难以匹敌，但创新从来都是一把双刃剑，既有好处也有风险。沃尔夫斯堡的“宝马帮”将这种激进主义推向了新的高度，迪斯对纯电动和新电气架构的追求甚至超过了他的前任马伦。MEB和PPE纯电动专用平台达到同类最高水平，落地进度无与伦比。车载电脑的电气架构集成度全球第一，就连一直吹嘘总线长度只有100米的特斯拉也是低了两个档次的“单以太网域控制器”。

但是，这种激进打法的隐患也不容小觑。电子架构过于先进，软件程序覆盖面过大，导致大众最新产品在欧洲出现软件故障，拖累新车销量。同时，燃油车业务由于受到新能源业务的资源挤压，无法像过去那样迅速崛起为“黄金动力组合”。

一汽-大众作为大众产品在中国最原始的持有者，自然可以从大众的创新中获益，那么如何规避前者带来的风险呢？这也将是一汽大众品牌能否助推一汽大众实现300万辆新高度的关键。

一汽-大众从未掩饰过“跨越300万辆”的野心。早在2014年，一汽-大众就推出了2020战略，要在2020年实现300万辆的年产销规模。现在产能方面，前提条件已经具备:长春基地产能105万辆，西南基地产能70万辆，华东基地30万辆，华南基地60万辆，华北基地30万辆，累计年产能295万辆。295万辆的产能基数，还没有算上未来一汽-奥迪新合资公司的潜在扩张和电动车产能。

这也有双重作用——更有利于增加销量，开工率也会影响利润。

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