对话山崎庄平：我的经验是信赖

作者/牛和尚

编辑/张楠

设计/赵浩然

黑天鹅飞过，一切都会改变。

2020年1月，一场全球疫情不仅摧毁了经济和社会生活，也影响了人们的人生观、世界观和价值观。

日本丰田汽车公司是世界上销量最高、市值最高、利润最高的最大汽车公司，它重新审视了固有的激进主义。减少差旅和开支的丰田章男总裁在2019年5月12日的演讲中表示，“这场危机让我思考如何作为一个人和一家企业生存。”

与丰田和本田并称为日本前三大汽车制造商的日产将于5月28日发布中期商业计划。目前还不知道日产首席执行官上田正雄届时将发布什么内容和想法。

然而，山崎骏（Junpei Yamazaki）六个月前从他手中接过东风汽车（600006，Stock Bar）Co.，Ltd.）总裁一职，并晋升为日产全球高级副总裁兼日产中国管理委员会主席，他透露，中国市场将是日产的一个重要市场。熟悉中国的上田信三在担任日产首席执行官后，将更加关注和专注于中国市场。

5月21日，东风有限公司企业文化和VI 2.0新闻发布会后，山崎壮平在一间小会议室的办公室接受汽车业务回顾视频采访时发表了讲话。

这是他5月5日从日本飞回武汉后，经过14天隔离后的第二天工作。在视频中，这位日本首席执行官在饮食中害怕重油，精力充沛，身材魁梧，举止冷静。他穿着长袖白衬衫，一年四季都穿着深色衣服，改变了他的第一任和前任的职业装。

在过去的一个小时里，山崎庄平回答了9个问题和相关的小问题。桌上那高高的一杯清茶是清澈的，一动不动。

1月18日，山崎壮平在与东风有限公司的内部会议上表示，“未来汽车市场将继续不确定，TIV的复苏可能缓慢。我们的预算将面临巨大风险，这意味着我们必须严格控制成本

3月30日，山崎壮平在给东风股份有限公司全体员工的信中表示：“现在是重新评估成本结构、优化和简化业务运营的时候了，也是我们调整自己、迎接新开端的时候了

就在员工和外界都认为这位主管采购15年的新任首席执行官将在降低成本、增加效益方面做出重大举措时，没想到他点赞并点燃的第一把火是企业文化的变革。

从2003年中国车市爆发到2009年中国车市场爆发，再到2019年连续两年负增长，山崎庄平没有了之前四年的好运。新的汽车四化即将到来，员工的需求也在发生变化。公司的战略和管理正在升级，东风有限公司的市场意识和员工的客户意识仍有差距。

他认为，东风有限公司的员工是优秀的、值得信赖的，尤其是在疫情期间冒着风险恢复生产、确保海外供应的事迹和精神，让他感动。

山崎庄平认为，东风有限公司必须致力于技术创新，为人们提供愉快的旅行体验，而“高度信任”的企业文化是东风有限公司的基础。此次企业文化升级是东风有限公司在企业文化转型中迈出的坚实的第一步。这种企业文化和行为的改变将有效促进东风有限公司在中国的可持续发展

正如两年前华为向国际巨头发起挑战，被《日本经济新闻》认为缺乏“通用品牌力”一样，华为也开始“将华为培养成消费者信任的品牌”。山崎庄平认为，对于企业来说，文化和品牌是不可分割的重要支柱。

日产有一个概念：动力来自内部。8年前，山崎壮平担任东风日产乘用车公司采购总部负责人时，他的解释是，“公司是个人的集合，不是……

不管总经理有多大的权力，只有一个人是不允许的

如今，从广州到武汉，从东风股份有限公司有限公司七大业务部门之一的总部长到拥有70000名员工的最大中外合资汽车公司，山崎壮平更看重“团队”，认为东风股份有限公司可以发扬这一优良传统。

文化变革始于两年前

《汽车商业评论》：新企业文化的推出和新企业品牌VI的推出是否意味着将有新的战略行动？新发布的企业文化核心理念对企业未来的战略方向有什么指导意义？

山崎壮平：东风股份有限公司有限公司两年前发布了“三重一”新的中期商业计划，我们的企业文化的转型始于两年前。

利用武汉在“抗疫”中取得的阶段性胜利和世界文化发展日的机遇，我们启动了企业文化升级，并推出了新的企业标志VI。

东风股份有限公司共有7个部门共同完成中期经营计划。我们曾经有一个企业品牌，但我们没有企业标志VI。我们在之前的中期商业计划的基础上创建了一个公司标志VI。我希望公司的品牌和VI深深植根于我们员工的心中。

文化和品牌是不可分割的重要支柱

《汽车商业评论》：最近，疫情改变了丰田文化，改变了企业的原则和价值观。自东风有限公司推出新的企业文化和新的企业品牌VI以来，发生了哪些变化？它如何帮助企业的核心业务？谈谈你对“信任”和“被信任”的理解。

山崎壮平：“高度信任”在公司成立时就已经存在了。这一次，我们将“高度信赖”作为企业文化的核心，并将其置于战略高度——东风有限公司的“高度信任”企业文化。

尤其是疫情在武汉爆发后，日产母公司紧急支持东风有限公司总部，我们之间有着良好的依赖关系。后来，日本整个地区也经历了一场疫情，疫情也非常严重。我们，东风有限公司，也支持日产总部。

通过这次事件，我们也可以感觉到，东风有限公司的所有员工都可以“信任”。东风有限公司也非常值得信赖。通过这次疫情，我们也能感受到我们的核心企业理念已经渗透到员工的心中。

对于企业来说，文化和品牌是不可分割的重要支柱。作为一家公司，提供客户期望的产品是很自然的。提供让客户满意的产品，一旦市场开始成熟，许多客户会选择什么？哪家公司在生产这种产品？客户开始关注这家公司。

例如，当每天戴口罩时，每个人肯定会关心哪家公司生产口罩。尤其是我们公司生产的汽车，也与人类生活息息相关。

这辆车是什么样的员工，哪家公司按照什么标准生产，我们必须从这个角度让客户理解产品。对于东风有限公司来说，我们的企业文化和品牌在这方面起着至关重要的作用。

没有感染“大企业病”

《汽车商业评论》：在去年12月3日的就职会议上，你说：“面对不确定的中国市场，我们将继承有限公司的光荣传统。”你认为有限公司应该发挥什么样的优良传统？什么需要纠正？

山崎壮平：东风有限公司成立于2003年，是一家非常成功的汽车公司。然而，目前的中国市场，包括市场上的客户情况，与公司成立时完全不同。

当时的市场是什么样的？主要任务是将日产总部（也称为母公司）生产的产品在中国本地化，并制定相应的价格。这肯定会在中国市场卖得很好。

例如，如果天籁汽车是本地的……

d在中国，并且定位良好，客户肯定会购买。这是当时的理解，当时的市场也是如此。目前，毫无疑问，中国市场已经完全不同了。东风的传统是有限的，需要传承下去。

首先，团队意识。中国市场上有许多合资公司，东风有限公司是一支非常优秀的团队。继承。

其次，我们需要根据市场情况改变我们的思维和想法，我们的员工应该有这样的意识。我们必须继承这种意识。

如果公司继续增长，在许多情况下，其运营将越来越慢，这种情况对任何公司都是一样的。

然而，我个人对这种情况并不悲观，而是持非常乐观的态度。例如，这次湖北地区发生了疫情，事实上，我们公司的损失相当大。

我们在整个湖北地区有很多工厂和员工，都位于湖北省，遇到了很多限制。疫情爆发后，汽车无法生产或销售，这将不可避免地对我们的收入产生重大影响。在这个过程中，我们尽最大努力减少开支，努力实现“复产复工”，为客户提供协调、沟通和交流。现在它基本上已经恢复到原来的状态。

通过这次疫情，我也能理解，虽然我们的规模很大，但我们并没有感染“大企业病”。当然，我们未来在中国市场的发展也会面临许多挑战和困难。然而，我个人有信心做好并克服这些困难。

提高危机意识

《汽车商业评论》：在你写给员工的一封信中，“危机”在中文中既意味着“危险”，也意味着“机遇”。东风有限公司成立于2003年6月，当时正值非典危机；

17年后，东风股份有限公司有限公司经历了新冠肺炎疫情危机。东风有限公司从这场危机中发现了哪些机遇？下一步最紧迫、最重要的事情是什么？

山崎壮平：我们认为这次疫情是一场重大危机。就员工的身体健康而言，这场危机可以说是对员工本身，包括他们的家人的一场危机。

在这次疫情期间，我遇到了一件令我感动的事。东风有限公司在十堰地区生产零部件和设备。十堰地区生产的一些模具出口到日产总部。如果这款模具不能按时出口到日本，整个日本地区的新车产品开发和生产时间将受到很大影响。十堰地区的员工在做好防护工作的同时，为加快产品的完成做出了重大贡献。

我对此非常感动。因为我们是一个团队，我们所做的工作非常专业。通过这次事件，我还发现东风公司有限公司的员工非常优秀，他们自己也非常专业。

未来，如何将东风有限公司打造成中国市场的龙头企业，取决于我们员工的素质和能力。接下来，作为管理层，我们如何才能进一步改进和领导好公司。这是我们的下一个计划。

受疫情影响，东风有限公司在4月份取得了非常好的成绩。下半年可能会受到外国因素的影响，这些因素可能会影响中国市场。无论如何，我们优秀的团队完全有能力克服困难，必须提高危机意识才能克服困难。

如何判断可信度

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汽车商业评论：从2005年4月到2019年12月，在过去的15年里，您在采购方面的地位一直在不断提高。这次经历给你带来的最大收获是什么？从管理一个领域到管理一家公司，你是否感到压力和挑战？如何快速适应新角色？

山崎壮平：在采购相关工作中，我主要与零部件和材料的供应商打交道。汽车公司的采购与从我们这里购买一些日常用品完全不同。

如果我们以相对便宜的价格购物，我们肯定会购买。从汽车公司购买时有很多需要注意的地方。有些产品特别便宜，但我们必须注意它们为什么这么便宜。

我们必须在零部件供应商和汽车公司之间建立双赢的关系。我在采购工作时最大的收获是什么？我们必须与零部件供应商建立良好的关系，相互信任，实现“双重信任”。这种“高度信任”完全符合东风有限公司的企业文化。

在购买的过程中，我学到了另一件事，那就是我得到了什么？我个人必须先去看看这个零部件供应商的公司，这绝对是必要的。

在我们去了零部件公司之后，让我们看看这些公司的管理层，以及他们有什么样的愿景和使命。他们的工厂很好吗？他们员工的价值观是什么。这家公司在这个产品的开发上到底投入了什么，包括新技术。我们需要回顾整个工作。

我们需要评判这些公司。这些公司值得信赖吗，他们的领导层值得信赖吗？他们的技术和产品是否可信？这些都需要判断。根据判断，我们决定是否购买。

在采购时，我专门拜访供应商和许多公司。我对这家公司是否有信誉以及我们是否可以信任它有很多经验。我需要在东风有限公司发挥我的作用。我有信心做好这项工作。

再加一句话。例如，我也有公司可能采取哪些行动来失去信任的经验。我在东风有限公司工作，我必须利用我过去的经验，将DFL打造成中国乃至全球值得信赖的企业。

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标签：东风日产丰田汉理念

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