程维谈滴滴这6年：成与败，最底层的逻辑是用户价值

我问海底捞创始人张勇哥，海底捞的核心逻辑和用户价值是什么？他说，我不希望我的食物是最好的，因为中国的饮食已经进化了数千年。我如何才能确保我的食物比其他食物更美味，并且在当前的知识产权保护下味道会继续更好？这很难，而且你不能保证它很便宜。因此，我们只能依靠服务，这在很久以前就已经形成了他的核心逻辑。就像一辆特殊的汽车一样，核心是服务于最好的人。然而，定义服务的核心指标并基于这些指标建立你的核心能力花了10-20年的时间。就像一辆特殊的汽车一样，这辆车不在身边。你怎么知道这辆车的服务是好的、稳定的？当你看不到它的时候，它不会伤害用户和体验。这是它背后的核心能力。海底捞如何解决这个问题？首先，设计KPI体系。然而，KPI体系一开始只不过是清洁度、用户满意度和许多其他指标。任何KPI驱动的指标体系都有作弊的空间，这本质上是中央管理层和每个店长之间的博弈。后来，我发现，如果他问，他做得很好，但如果他不问，他就做得很差。我该怎么办？最后，他们学习了米其林餐厅的管理系统。米其林餐厅没有明确的KPI，即清洁和服务。他唯一的KPI是感性的，也就是一群看不见的神秘租户。这些人的品味和标准得到了总部的认可。他悄悄地去世界上每一家餐馆吃饭。他认为你很好，但他认为你还不够，而且没有明确的标准。因此，海底捞采用了一套感性的标准。今年的滴滴专车也是如此。我们让神秘的来访者随机在附近打车。他评估了你的服务是否好，以及是否完成了。慢慢地，你想清楚了自己的核心价值，海底捞想清楚了好的服务，所以他建立了一个好的指标体系，而它背后的整个体系建设是终极的，所以他成为了今天中国餐饮的第一。麦当劳和功夫想要的是快速。今天，我的东西一定要快。因此，当我实时点餐时，我有一个沙漏。如果沙漏漏了60秒，食物没有上来，订单将是免费的。麦当劳也是如此，它正在走向极端。它背后的整个组织能力和核心能力是围绕快速工作的标准化和流程化。苹果的核心价值创造是终极的人机交互体验，因此它是从触摸屏到许多工业设计的终极体验，以牺牲廉价为代价。小米想要极致的性价比，并不追求某个维度的极致。因此，最重要的是定位我们的核心用户价值创造，并定义如何衡量您的创造。清楚地看待你需要的新体验。我们有一个产品同学，来自百度，也叫Jun Yu，他是我们产品的负责人。他有一个经典的公式：用户价值=新体验旧体验替代成本。例如，今天通过按摩解决糖尿病和其他老经验之间的区别够大吗？它足够大，你不需要做任何营销重置成本。像苹果这样的东西与你以前的体验大不相同，以至于你会排队购买。如果根本没有创造价值，即使用户过来用完了，他们也会回去。这是最简单的逻辑。因此，基本上，考虑用户价值就足够了。大多数最成功的企业和产品都会很好地考虑用户价值，并将其发挥到极致。近年来，商业价值或商业竞争在一定程度上扭曲了用户价值。主要原因是早期的互联网连接平台已经相对成熟。每个人的方法论都是相似的，同质化竞争严重，所以资本开始扭曲用户价值。例如，小蓝自行车是最好的骑手。从他创业的第一天起，这就是最好的骑手，但他没有活到最后，因为有人自由了。出租车软件也是如此。如果你赚了十美元，即使其他人都快到了，这十美元的价值也是巨大的。因此，本质上，它仍然是通过技术创新的模式和产品，其背后的整个商业模式的设计必须交付。组织能力也是为此而生的。因此，互联网公司没有一套简单、可复制的组织能力，因为服务……

你想要交付的客户是不同的。如果你想做这个过程，你必须约束个人。如果你想快速做到这一点，你必须像餐馆一样标准化和精简。所以在我看来，如果这些都是抽象的，也许这些都是滴滴的一些经验和方法。这里可能有数百名企业家，滴滴也是一名企业家，我们也在做新的业务。我们在墨西哥，我们所有的问题都是我们与当地用户使用的旧企业之间的用户价值差异。如果我们明确表示，我们迟早会失败。如果可以肯定的话，我们已经在一两个城市做到了，成功只是时间问题。在滴滴发展的六年里，它是一家年轻的初创公司，我很高兴今天能来到这样的场合，分享滴滴的一些经验。让我们回到最初的主题“我们的时代”。创业必然充满挑战，但创业者是最后一批抱怨的人，因为我们自己也选择了这样一条路。我们要感谢联想之星提供了这样一个平台，为我们注入了方法论，在我们还年轻的时候给了我们资本和能量。我们需要每个人都振作起来。我希望我们都能清楚地思考我们的使命，清楚地看到我们创造的用户价值，并建立基于用户价值的核心能力。我希望所有人和滴滴都能在这样一个最好的时代一起展示它。谢谢大家。我问海底捞创始人张勇哥，海底捞的核心逻辑和用户价值是什么？他说，我不希望我的食物是最好的，因为中国的饮食已经进化了数千年。我如何才能确保我的食物比其他食物更美味，并且在当前的知识产权保护下味道会继续更好？这很难，而且你不能保证它很便宜。因此，我们只能依靠服务，这在很久以前就已经形成了他的核心逻辑。就像一辆特殊的汽车一样，核心是服务于最好的人。然而，定义服务的核心指标并基于这些指标建立你的核心能力花了10-20年的时间。就像一辆特殊的汽车一样，这辆车不在身边。你怎么知道这辆车的服务是好的、稳定的？当你看不到它的时候，它不会伤害用户和体验。这是它背后的核心能力。海底捞如何解决这个问题？首先，设计KPI体系。然而，KPI体系一开始只不过是清洁度、用户满意度和许多其他指标。任何KPI驱动的指标体系都有作弊的空间，这本质上是中央管理层和每个店长之间的博弈。后来，我发现，如果他问，他做得很好，但如果他不问，他就做得很差。我该怎么办？最后，他们学习了米其林餐厅的管理系统。米其林餐厅没有明确的KPI，即清洁和服务。他唯一的KPI是感性的，也就是一群看不见的神秘租户。这些人的品味和标准得到了总部的认可。他悄悄地去世界上每一家餐馆吃饭。他认为你很好，但他认为你还不够，而且没有明确的标准。因此，海底捞采用了一套感性的标准。今年的滴滴专车也是如此。我们让神秘的来访者随机在附近打车。他评估了你的服务是否好，以及是否完成了。慢慢地，你想清楚了自己的核心价值，海底捞想清楚了好的服务，所以他建立了一个好的指标体系，而它背后的整个体系建设是终极的，所以他成为了今天中国餐饮的第一。麦当劳和功夫想要的是快速。今天，我的东西一定要快。因此，当我实时点餐时，我有一个沙漏。如果沙漏漏了60秒，食物没有上来，订单将是免费的。麦当劳也是如此，它正在走向极端。它背后的整个组织能力和核心能力是围绕快速工作的标准化和流程化。苹果的核心价值创造是终极的人机交互体验，因此它是从触摸屏到许多工业设计的终极体验，以牺牲廉价为代价。小米想要极致的性价比，并不追求某个维度的极致。因此，最重要的是定位我们的核心用户价值创造，并定义如何衡量您的创造。清楚地看待你需要的新体验。我们有一个产品同学，来自百度，也叫Jun Yu，他是我们产品的负责人。他有一个经典的公式：用户价值=新体验旧体验替代成本。例如，两者之间的区别是……

今天通过按摩和其他古老的经验来解决糖尿病已经足够了吗？它足够大，你不需要做任何营销重置成本。像苹果这样的东西与你以前的体验大不相同，以至于你会排队购买。如果根本没有创造价值，即使用户过来用完了，他们也会回去。这是最简单的逻辑。因此，基本上，考虑用户价值就足够了。大多数最成功的企业和产品都会很好地考虑用户价值，并将其发挥到极致。近年来，商业价值或商业竞争在一定程度上扭曲了用户价值。主要原因是早期的互联网连接平台已经相对成熟。每个人的方法论都是相似的，同质化竞争严重，所以资本开始扭曲用户价值。例如，小蓝自行车是最好的骑手。从他创业的第一天起，这就是最好的骑手，但他没有活到最后，因为有人自由了。出租车软件也是如此。如果你赚了十美元，即使其他人都快到了，这十美元的价值也是巨大的。因此，本质上，它仍然是通过技术创新的模式和产品，其背后的整个商业模式的设计必须交付。组织能力也是为此而生的。因此，互联网公司没有一套简单且可复制的组织能力，因为你想为客户提供的服务是不同的。如果你想做这个过程，你必须约束个人。如果你想快速做到这一点，你必须像餐馆一样标准化和精简。所以在我看来，如果这些都是抽象的，也许这些都是滴滴的一些经验和方法。这里可能有数百名企业家，滴滴也是一名企业家，我们也在做新的业务。我们在墨西哥，我们所有的问题都是我们与当地用户使用的旧企业之间的用户价值差异。如果我们明确表示，我们迟早会失败。如果可以肯定的话，我们已经在一两个城市做到了，成功只是时间问题。在滴滴发展的六年里，它是一家年轻的初创公司，我很高兴今天能来到这样的场合，分享滴滴的一些经验。让我们回到最初的主题“我们的时代”。创业必然充满挑战，但创业者是最后一批抱怨的人，因为我们自己也选择了这样一条路。我们要感谢联想之星提供了这样一个平台，为我们注入了方法论，在我们还年轻的时候给了我们资本和能量。我们需要每个人都振作起来。我希望我们都能清楚地思考我们的使命，清楚地看到我们创造的用户价值，并建立基于用户价值的核心能力。我希望所有人和滴滴都能在这样一个最好的时代一起展示它。谢谢大家。

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