百人会 | 垂直整合or协同共赢？新能源汽车供应链该像丰田学什么？

“巨变”、“协同”、“高品质”是中国电动汽车百人会主办的全球新能源汽车供应链创新大会的三大关键词。目前全球经济面临变革，汽车行业面临变革，新能源汽车行业在变革中诞生，一直在应对一个又一个变革。目前，一些新能源汽车企业选择了供应链的垂直整合，但专业化分工与合作也将长期存在。在这场大变革中，哪种供应链体系会成为主流？全球领先的汽车公司都在强调供应链协同和共赢。新能源汽车企业有什么可以借鉴的？9月17日下午，100创新中心中国电动车委员会主任白刚、凯沃新能源汽车集团执行副总裁董、韩国LG化学株式会社汽车电池中心副总裁杨、德尔福科技全球新能源产品线战略总监、汽车行业供应链专家、100委员会顾问杨就上述话题展开讨论。让我们来看看这些行业巨头都表达了什么观点。

白刚:现在在新能源汽车的供应链上，我们看到一些整车开始垂直整合。几位专家认为，在未来，垂直整合和纵向一体化的方向会成为主流，还是会延续原有的产业专业化协作体系，哪种方式会成为主流？杨:整个供应链的发展，从整车和零部件的关系来讲，一定是一个双赢的关系。无论在任何形式的发展中，一个行业要健康发展，协同和共赢是相辅相成的。我们都知道丰田是汽车行业处理全零关系最好的公司，他们在处理全零关系上应该说是走在世界前列的。正是因为整个零关系处理的非常好，丰田的供应商体系非常完善，产品质量非常可靠，这也使得丰田的产品非常有竞争力。今天丰田的产品和丰田公司的核心竞争力体现在主机厂及其零部件系统的核心竞争力上，这是我个人对整个供应链发展的不成熟看法。白刚:你提到了很重要的一点，就是丰田是汽车行业全零关系协调的典范。记得读书的时候看过一篇美国人写的论文，写于1981年。当时丰田开始走向全球，在美国赢得了一场与美国车企的市场竞争。当时美国来研究日本为什么能在汽车领域产生像丰田这样的企业，可以和通用、福特竞争，甚至超过他们。一位教授写的文章，视角非常独特，在美国引起强烈反响。他说的是，评价当时通用、福特和供应商的关系是交易关系，从一次一个定价、一次一笔交易，变成了一个最多一个季度或一年这样的长协议，但整车企业在这个过程中仍然占据了很高的话语权，把整个产业链的成本和技术压力转移给了零部件供应商。但另一方面，他认为丰田不是这样的。丰田与零部件企业的关系是战略协同，他们会共同发展，并且在这个过程中，价值会按照价值创造的规律合理分配。同时，丰田有一个庞大的部门来帮助零部件企业的发展。当时看了这篇文章，觉得这可能是整车与供应企业合作中的一种新模式。根据你的故事，经过近30年的发展，丰田在行业内依然保持着这样的合作模式。这种模式到底对中国企业有什么样的借鉴意义？也就是说，在中国整车和零部件的合作关系主要有哪些不同？你能更深入地阐述一下吗？杨:我个人认为丰田整个供应链体系的核心内容是“协同……d双赢”。我觉得这四个字。为了提高企业的竞争力，丰田采用了一种广为人知的管理方法，叫做丰田精益管理，这种管理方法大大提高了丰田的核心竞争力，但并不止于此。丰田还与供应商合作，促进供应商的精益管理，同时提高其核心竞争力。

大家都知道企业管理有六大要素，即人、人才、材料、工厂、供销。如何在这六个方向上提高企业的核心竞争力？丰田并没有仅仅把主机厂作为提高竞争力的终极目标，而是同时提高合作伙伴的竞争力。我们一起努力占领市场，然后形成一个共同的供应链。在我们国家的今天，一些企业，尤其是一些主机厂，一味的压供应商的价格，实际上会造成一个不好的循环，从而损害供应商和主机厂双方的利益，最终无法形成整个供应链的核心竞争力。据我所知，Daniel T. Jones教授团队已经出版了三本书，分别是《改变世界的机器》、《精益思想》和《美术服务解决方案》，这三本书都已经在中国出版。书中引用了大量丰田案例，包括如何处理与供应商的双赢合作。我建议有兴趣的可以找来看看，时间有限我就不多说了。白刚:我想请汽车企业代表董先生谈一谈，世界领先的汽车企业都强调供应链的协同共赢。凯沃的成长史中有没有类似或相同的理念，或者有什么更好的做法？董:开沃集团的人可能都不熟悉。其实我们也是跨界汽车行业。我们的创始股东是创维集团董事长。我们以前是做电视的，所以从家电转到了新能源汽车。但是我们进来不是在新能源爆发之后，而是在新能源爆发之前。2011年，我们成立了凯沃集团。我们的第一步是收购南京金龙。过去一段时间，我们通过国家政策和新能源汽车的技术提升，和宇通、比亚迪在商用车领域处于领先地位，这也是我们过去的一个发展。近年来，从2018年开始，我们也在逐步尝试开发乘用车产品。涉及到这些产品开发，肯定会涉及到和供应商的一些关系。我们简单的描述就是四个字“适者生存”。

为什么会做出这样的选择？其实有时候站在新能源发展的角度也挺无奈的。刚才我们的主讲人蔚来的张洋先生也说了，蔚来在车辆研发初期发现没有合适的供应商，没有人能提供整体解决方案。这个时候，他必须自己去做，没有其他选择。在这个过程中，我们会和英飞凌、博世等传统零部件公司合作，我们会从供应商那里提取一些产品，然后进行联姻，满足我们整车的需求，然后共同打造。具体到优胜劣汰，我们支持自己零部件公司的内部创新，支持供应商的创新。我们用两个50%来定义这种关系，我们自己的零部件供应不得超过集团采购量的50%。那就意味着我们50%的零配件还是来自外部，从而实现外部和内部的双线竞争。同时，我们对备件公司提出了新的要求，要求其销售额的50%必须来自外部，鼓励他们走出去与供应链兄弟竞争。我认为只有在竞争的过程中，一个组织才能受到激励，变得更加有效。今天来到这里的企业，许多伟大的供应商。新能源发展的这五年，我们还没有看到太多，因为中国提出新能源发展目标和规划后，最初几年，大家都能看到很多人在看，然后下定决心去试一试。在审理过程中，出现了问题。当每一个部件都因为原有固有的产品结构和技术结构而创新时，就要考虑过去是不是叫bu……en或foundation，即我们必须面对这些现实，进行新的创新。这个过程有很多不同的选项，仔细观察每个细节都不一样。我们应该尊重历史和现实。我们过去已经形成了产品特色，那么如何嫁接到新能源市场或者汽车的需求上呢？我认为这对我们的OEM和供应链来说都是一个技术选择。新能源技术的路径并没有被锁定，每一个技术方案都有可能成功。此时，对于原始设备制造商、供应商和我们的合作来说，都有无限的可能性。这可能仍然需要原始设备制造商和供应商不仅使用你的东西，而且你如何使用我的。更多的应该是一起研究客户的需求，找到真正的诉求，我们会用共同的力量去实现。零部件公司是车企的“备胎”吗？白刚:董总说开沃追求优胜劣汰，希望通过市场化机制建立供应商体系。你说开沃现在在布局自己部分的同时，也在引用外部合作伙伴，然后形成五五开的格局。这让我想起了最近中国市场流行的一个词叫“备胎”。我们在消费电子领域看到过一些事件，也就是说，汽车厂为了自身安全，可能会自己安排零部件企业，采用垂直整合，使用外部零部件供应商。在这个过程中，零配件企业会不会有一种担心和焦虑，万一你的“备胎”有一天转正了，或者支持“备胎”？我想问一下张先生和郑先生，他们都是零部件企业的。你对这种观点或类似企业持什么态度？张:理论上主机厂对零部件采取什么样的策略取决于品类策略，不同的品类会有不同的品类策略。就新能源和电动车而言，我们看到三电领域有明显的趋势。电池行业几大巨头的格局基本形成。无论是全球主机厂还是中国主机厂都采用战略联盟的关系来锁定电池的成本和产能。

我们也看到电控和电机的一些趋势，行业的整合度在提高。本来说电机电控和变速箱是分开的。现在我们看到一体化趋势越来越明显，未来三合一电驱方案可能会成为主流。谁将在集成方案下进行集成，供应商还是原始设备制造商？在欧洲，我们看到主机厂慢慢接下这个活，自己采购一些零部件。我们在欧洲有一个很大的名单。他们自己做电机和变速箱，电控的门槛还是比较高的。我们也有特殊的技术，所以我们购买我们的电控部件。就中国市场而言，三合一电驱动市场势不可挡。目前第一波还是要靠一流的零部件供应商。因为主机厂技术储备不太充足，上市的节点可能比较紧凑，所以还是想从一流的零部件供应商那里采购三合一电传动桥。我们也看到了国内代工的一些趋势。他们愿意自己生产电机减速器。其实自己做电控是有趋势的，但是我们还是觉得自己有优势。我们可以和一些零部件公司和整车厂的零部件企业形成三合一的电速桥，共同给整车厂供货。这些是我们的初步看法。郑根昌:作为电池的供应商，我们有自己的内部供应商。同时从整车厂商的角度，我们也希望建立这样一个机制，帮助他们自己生产电池。我觉得要看整体策略。从主机厂的角度来说，他们想搞一些子公司或者合资企业，比如自己来供应这些电池产品，因为他们想有一个更稳定的货源，同时他们想更好的了解电池是怎么生产的，这样当他们需要从外面购买的时候，可以更理性更明智的购买。我们也有内部的材料供应商来支持我们的电池的开发和生产，我们有一个固定的百分比限制，这样我们就可以充分利用这种外部的原材料来开发一些新的选择。在做……时我们也希望使用差异化的原料，不仅仅是在外部制造一些压力，还需要差异化的原料。我们的业务在不断发展。事实上，我们越来越依赖外部供应商。因为我们的电池供应商要发展，发展这么快，我们认为要维持自己的内供，但是内供是不够的，需要强烈依赖外供。新能源汽车零部件企业应该如何进步？白刚:在庆祝改革开放40周年的时候，我们国家向10位国际友人颁发了纪念章。其中一个是来自我们汽车行业的人，来自大众汽车公司的CEO。当时，大众汽车与SAIC合作，帮助中国的汽车零部件企业发展。从最初的低水平小而散的状态到今天，我们虽然有很多不足，但也看到了很多可喜的进步。既然提到了中国的零配件企业还不够好，不够强，那么我想问几个人，零配件企业如何在后续的发展过程中，以及新能源汽车的产业转型中，在提升品质方面取得更好的进步？杨:这其实是一个很好的问题。今天很多新能源汽车的供应商已经不是传统汽车的供应商了。像德尔福这样能快速转型的供应商不多。三大动力厂方面，很多零部件供应商可能根本没有从事过汽车行业这样的工作。今天，我要跨界进入汽车行业。我得非常熟悉车规之类的相应标准。“巨变”、“协同”、“高品质”是中国电动汽车百人会主办的全球新能源汽车供应链创新大会的三大关键词。目前全球经济面临变革，汽车行业面临变革，新能源汽车行业在变革中诞生，一直在应对一个又一个变革。目前，一些新能源汽车企业选择了供应链的垂直整合，但专业化分工与合作也将长期存在。在这场大变革中，哪种供应链体系会成为主流？全球领先的汽车公司都在强调供应链协同和共赢。新能源汽车企业有什么可以借鉴的？9月17日下午，100创新中心中国电动车委员会主任白刚、凯沃新能源汽车集团执行副总裁董、韩国LG化学株式会社汽车电池中心副总裁杨、德尔福科技全球新能源产品线战略总监、汽车行业供应链专家、100委员会顾问杨就上述话题展开讨论。让我们来看看这些行业巨头都表达了什么观点。

白刚:现在在新能源汽车的供应链上，我们看到一些整车开始垂直整合。几位专家认为，在未来，垂直整合和纵向一体化的方向会成为主流，还是会延续原有的产业专业化协作体系，哪种方式会成为主流？杨:整个供应链的发展，从整车和零部件的关系来讲，一定是一个双赢的关系。无论在任何形式的发展中，一个行业要健康发展，协同和共赢是相辅相成的。我们都知道丰田是汽车行业处理全零关系最好的公司，他们在处理全零关系上应该说是走在世界前列的。正是因为整个零关系处理的非常好，丰田的供应商体系非常完善，产品质量非常可靠，这也使得丰田的产品非常有竞争力。今天丰田的产品和丰田公司的核心竞争力体现在主机厂及其零部件系统的核心竞争力上，这是我个人对整个供应链发展的不成熟看法。白刚:你提到了很重要的一点，就是丰田是汽车行业全零关系协调的典范。记得读书的时候看过一篇美国人写的论文，写于1981年。那时，丰田开始走向世界，赢得了市场……在美国与美国汽车公司的竞争。当时美国来研究日本为什么能在汽车领域产生像丰田这样的企业，可以和通用、福特竞争，甚至超过他们。一位教授写的文章，视角非常独特，在美国引起强烈反响。他说的是，评价当时通用、福特和供应商的关系是交易关系，从一次一个定价、一次一笔交易，变成了一个最多一个季度或者一年这样的长协议，但是整车企业在这个过程中仍然占据了很高的话语权，把整个产业链的成本和技术压力转移到了零部件供应商身上。但另一方面，他认为丰田不是这样的。丰田与零部件企业的关系是战略协同，他们会共同发展，并且在这个过程中，价值会按照价值创造的规律合理分配。同时，丰田有一个庞大的部门来帮助零部件企业的发展。当时看了这篇文章，觉得这可能是整车与供应企业合作中的一种新模式。根据你的故事，经过近30年的发展，丰田在行业内依然保持着这样的合作模式。这种模式到底对中国企业有什么样的借鉴意义？也就是说，在中国整车和零部件的合作关系主要有哪些不同？你能更深入地阐述一下吗？杨:我个人认为丰田整个供应链体系的核心内容是“协同共赢”。我觉得这四个字。为了提高企业的竞争力，丰田采用了一种广为人知的管理方法，叫做丰田精益管理，这种管理方法大大提高了丰田的核心竞争力，但并不止于此。丰田还与供应商合作，促进供应商的精益管理，同时提高其核心竞争力。

大家都知道企业管理有六大要素，即人、人才、材料、工厂、供销。如何在这六个方向上提高企业的核心竞争力？丰田并没有仅仅把主机厂作为提高竞争力的终极目标，而是同时提高合作伙伴的竞争力。我们一起努力占领市场，然后形成一个共同的供应链。在我们国家的今天，一些企业，尤其是一些主机厂，一味的压供应商的价格，实际上会造成一个不好的循环，从而损害供应商和主机厂双方的利益，最终无法形成整个供应链的核心竞争力。据我所知，Daniel T. Jones教授团队已经出版了三本书，分别是《改变世界的机器》、《精益思想》和《美术服务解决方案》，这三本书都已经在中国出版。书中引用了大量丰田案例，包括如何处理与供应商的双赢合作。我建议有兴趣的可以找来看看，时间有限我就不多说了。白刚:我想请汽车企业代表董先生谈一谈，世界领先的汽车企业都强调供应链的协同共赢。凯沃的成长史中有没有类似或相同的理念，或者有什么更好的做法？董:开沃集团的人可能都不熟悉。其实我们也是跨界汽车行业。我们的创始股东是创维集团董事长。我们以前是做电视的，所以从家电转到了新能源汽车。但是我们进来不是在新能源爆发之后，而是在新能源爆发之前。2011年，我们成立了凯沃集团。我们的第一步是收购南京金龙。过去一段时间，我们通过国家政策和新能源汽车的技术提升，和宇通、比亚迪在商用车领域处于领先地位，这也是我们过去的一个发展。近年来，从2018年开始，我们也在逐步尝试开发乘用车产品。涉及到这些产品开发，肯定会涉及到和供应商的一些关系。我们简单的描述就是四个字“适者生存”。

为什么会做出这样的选择？事实上，从发展的角度来看，有时候这是很无奈的……新能源的发展。刚才我们的主讲人蔚来的张洋先生也说了，蔚来在车辆研发初期发现没有合适的供应商，没有人能提供整体解决方案。这个时候，他必须自己去做，没有其他选择。在这个过程中，我们会和英飞凌、博世等传统零部件公司合作，我们会从供应商那里提取一些产品，然后进行联姻，满足我们整车的需求，然后共同打造。具体到优胜劣汰，我们支持自己零部件公司的内部创新，支持供应商的创新。我们用两个50%来定义这种关系，我们自己的零部件供应不得超过集团采购量的50%。那就意味着我们50%的零配件还是来自外部，从而实现外部和内部的双线竞争。同时，我们对备件公司提出了新的要求，要求其销售额的50%必须来自外部，鼓励他们走出去与供应链兄弟竞争。我认为只有在竞争的过程中，一个组织才能受到激励，变得更加有效。今天来到这里的企业，许多伟大的供应商。新能源发展的这五年，我们还没有看到太多，因为中国提出新能源发展目标和规划后，最初几年，大家都能看到很多人在看，然后下定决心去试一试。在审理过程中，出现了问题。当每一个部件都因为原有固有的产品结构和技术结构而创新的时候，就要考虑过去是叫负担还是叫基础，就是要面对这些现实，进行新的创新。这个过程有很多不同的选项，仔细观察每个细节都不一样。我们应该尊重历史和现实。我们过去已经形成了产品特色，那么如何嫁接到新能源市场或者汽车的需求上呢？我认为这对我们的OEM和供应链来说都是一个技术选择。新能源技术的路径并没有被锁定，每一个技术方案都有可能成功。此时，对于原始设备制造商、供应商和我们的合作来说，都有无限的可能性。这可能仍然需要原始设备制造商和供应商不仅使用你的东西，而且你如何使用我的。更多的应该是一起研究客户的需求，找到真正的诉求，我们会用共同的力量去实现。零部件公司是车企的“备胎”吗？白刚:董总说开沃追求优胜劣汰，希望通过市场化机制建立供应商体系。你说开沃现在在布局自己部分的同时，也在引用外部合作伙伴，然后形成五五开的格局。这让我想起了最近中国市场流行的一个词叫“备胎”。我们在消费电子领域看到过一些事件，也就是说，汽车厂为了自身安全，可能会自己安排零部件企业，采用垂直整合，使用外部零部件供应商。在这个过程中，零配件企业会不会有一种担心和焦虑，万一你的“备胎”有一天转正了，或者支持“备胎”？我想问一下张先生和郑先生，他们都是零部件企业的。你对这种观点或类似企业持什么态度？张:理论上主机厂对零部件采取什么样的策略取决于品类策略，不同的品类会有不同的品类策略。就新能源和电动车而言，我们看到三电领域有明显的趋势。电池行业几大巨头的格局基本形成。无论是全球主机厂还是中国主机厂都采用战略联盟的关系来锁定电池的成本和产能。

我们也看到电控和电机的一些趋势，行业的整合度在提高。本来说电机电控和变速箱是分开的。现在我们看到一体化趋势越来越明显，未来三合一电驱方案可能会成为主流。谁将在集成方案下进行集成，供应商还是原始设备制造商？在欧洲，我们看到主机厂慢慢接下这个活，自己采购一些零部件。我们在欧洲有一个很大的名单。他们自己制造电机和变速箱，e的门槛……电控还是比较高的。我们也有特殊的技术，所以我们购买我们的电控部件。就中国市场而言，三合一电驱动市场势不可挡。目前第一波还是要靠一流的零部件供应商。因为主机厂技术储备不太充足，上市的节点可能比较紧凑，所以还是想从一流的零部件供应商那里采购三合一电传动桥。我们也看到了国内代工的一些趋势。他们愿意自己生产电机减速器。其实自己做电控是有趋势的，但是我们还是觉得自己有优势。我们可以和一些零部件公司和整车厂的零部件企业形成三合一的电速桥，共同给整车厂供货。这些是我们的初步看法。郑根昌:作为电池的供应商，我们有自己的内部供应商。同时从整车厂商的角度，我们也希望建立这样一个机制，帮助他们自己生产电池。我觉得要看整体策略。从主机厂的角度来说，他们想搞一些子公司或者合资企业，比如自己来供应这些电池产品，因为他们想有一个更稳定的货源，同时他们想更好的了解电池是怎么生产的，这样当他们需要从外面购买的时候，可以更理性更明智的购买。我们也有内部的材料供应商来支持我们的电池的开发和生产，我们有一个固定的百分比限制，这样我们就可以充分利用这种外部的原材料来开发一些新的选择。这样做，也是希望使用差异化的原料，不仅仅是在外部制造一些压力，还需要差异化的原料。我们的业务在不断发展。事实上，我们越来越依赖外部供应商。因为我们的电池供应商要发展，发展这么快，我们认为要维持自己的内供，但是内供是不够的，需要强烈依赖外供。新能源汽车零部件企业应该如何进步？白刚:在庆祝改革开放40周年的时候，我们国家向10位国际友人颁发了纪念章。其中一个是来自我们汽车行业的人，来自大众汽车公司的CEO。当时，大众汽车与SAIC合作，帮助中国的汽车零部件企业发展。从最初的低水平小而散的状态到今天，我们虽然有很多不足，但也看到了很多可喜的进步。既然提到了中国的零配件企业还不够好，不够强，那么我想问几个人，零配件企业如何在后续的发展过程中，以及新能源汽车的产业转型中，在提升品质方面取得更好的进步？杨:这其实是一个很好的问题。今天很多新能源汽车的供应商已经不是传统汽车的供应商了。像德尔福这样能快速转型的供应商不多。三大动力厂方面，很多零部件供应商可能根本没有从事过汽车行业这样的工作。今天，我要跨界进入汽车行业。我得非常熟悉车规之类的相应标准。我觉得，就像一位前辈曾经说过的，三电的这些供应商进入汽车行业，可能要向传统的汽车零部件企业学习。学什么？就是学习这些。如何有效控制自己的素质？首先你要知道标准，知道规范，有自己的体系。做不到这些，就无法做大做强。虽然是新产品，有新的机会，但不一定能把握好。我认识一家公司，想介绍自己是世界级的新能源汽车供应商。那时候他在这个行业还是很不错的。但是当这家汽车公司的审核组进入他的公司时，发现他的控制系统和整个质量控制过程并不完全符合车辆法规的要求，所以初步审核没有通过，很可惜。这是一个非常深刻的教训。对于三电，尤其是跨界企业来说，引入汽车行业真的有很多值得学习的地方。白刚:请张先生和郑先生介绍一下这两家公司在质量管理方面的一些思路和做法。中国企业有哪些经验教训？张:实际上，我们关注的是……o分。一个是汽车行业严格的产品开发体系。我们有完整的传统零部件，按部就班地遵循原通用系统的产品开发周期，确保每一步都符合汽车法规的要求。这是一个开发系统。第二，整个汽车零部件供应商体系。我们在电的领域有很多跨界的部分，尤其是消费电子的一些部分，包括电阻和电容。事实上，这些供应链基础是与他人共享的。我们发现，国内电控企业在选择供应链基础的时候，会选择不在整车代码层面的产品，或者没有经过严格的整车测试验证就进入汽车零部件，所以后期会出现质量问题。总结一下我们的经验，第一，要有汽车零部件开发体系；另一个是整车法规级供应链的技术。郑根昌:我想说，建立质量体系不容易，但需要投入。我们做汽车电池生意10多年了，现在质量体系有很大困难。汽车公司有非常高的标准，非常严格的流程和制度，同时有非常有经验的人在做质量管理工作，所有的流程和步骤都要做到。所以我们需要牢记，质量要从头到尾覆盖，提供反馈，在一个闭环中持续改进质量。其实我们已经做了第三代、第四代研发，基本开始生产第三代电池产品。即便如此，我们看到还有很多步骤我们没有处理完美，所以我要提醒你，这是很费时间的。要建立一个质量体系，我们应该从一开始就把它们考虑进去。比如你给一个OEM报价的时候，你要提醒你其实在质量提升上需要投入很多，在交付产品之前必须投入很多，这样你才能给客户提供更好的产品，同时在开发过程的每一步都可以学习。如果报价太低，从中间赚不到钱，就会恶性循环，质量越来越差，信誉越来越差，很难发展，很难走出这个困境。

董:刚才我们都谈到了汽车电子供应商。说实话，这几年第一批跨行消费电子转型汽车电子。反正今天基本上十有八九已经被传统的汽车零部件企业取代了。为什么会这样？即使是汽车级的电子电器设备，依然有着非常严格的标准来保证整个生产。许多消费电子产品还没有适应这种转变。我们不得不面对一个事实，汽车是一个使用寿命非常长的产品。我们的车正常情况下八年十年就报废了，甚至有人会用更久。你如何通过一些日常的维护来保证机械部分能够延长使用寿命，电子产品也是如此？它必须实现同一个生命周期的过程。德尔福这几年贡献很大，我们把车辆法规级别的电子标准做得非常完善。我认为这是为所有有兴趣参与汽车零部件供应的人准备的。让我们想想CATL，中国最美的汽车零部件。他以前不懂。谁教育他的？宝马。当我和他们交谈时，他们非常感激宝马，因为是宝马教会了他们如何制造动力电池和升级消费电池。我觉得在座的各位都需要和主机厂，包括汽车研发机构进行沟通，这样才能真正在这个变化中站稳脚跟，研发永远不能停止。杨:应该说是一个企业核心竞争力的具体体现。如何形成产品的核心竞争力是R&D首先开始的。我在这里有非常深刻的体会。2008年我在戴姆勒工作，我们讨论的是企业的管理。当时他们都以丰田为榜样，说我们要向他们学习。在这种情况下，我问他，我说戴姆勒的核心竞争力是什么？他给了我一个令我印象深刻的答案。他说我们的核心竞争力是8600人的研发团队。现在听说有12000多人。为什么这么说？企业的核心竞争力首先是产品竞争力，产品竞争力来源于对R&D和R&D机械的投资，对企业的发展起着关键作用。一个企业要想有发展的后劲，那么一起研发，一个是培养人才。第二，要有相应的甚至大比例的投入。我们可以看到，如今这些成功的电动汽车公司都在研发上投入了大量资金。不代表你投入巨大或者研发巨大就一定成功，还要经过市场的考验。只有通过了市场检验的产品才能说是有竞争力的。有没有核心竞争力，取决于产品是否能站在时代的前沿……市场。并且代代相传，争强好胜。[专题阅读]全球新能源供应链创新大会:在巨变中打造高质量的新能源汽车供应链我想，正如一位前辈曾经说过的，三电的这些供应商进入汽车行业，可能要向传统的汽车零部件公司学习。学什么？就是学习这些。如何有效控制自己的素质？首先你要知道标准，知道规范，有自己的体系。做不到这些，就无法做大做强。虽然是新产品，有新的机会，但不一定能把握好。我认识一家公司，想介绍自己是世界级的新能源汽车供应商。那时候他在这个行业还是很不错的。但是当这家汽车公司的审核组进入他的公司时，发现他的控制系统和整个质量控制过程并不完全符合车辆法规的要求，所以初步审核没有通过，很可惜。这是一个非常深刻的教训。对于三电，尤其是跨界企业来说，引入汽车行业真的有很多值得学习的地方。白刚:请张先生和郑先生介绍一下这两家公司在质量管理方面的一些思路和做法。中国企业有哪些经验教训？张:其实我们关注两点。一个是汽车行业严格的产品开发体系。我们有完整的传统零部件，按部就班地遵循原通用系统的产品开发周期，确保每一步都符合汽车法规的要求。这是一个开发系统。第二，整个汽车零部件供应商体系。我们在电的领域有很多跨界的部分，尤其是消费电子的一些部分，包括电阻和电容。事实上，这些供应链基础是与他人共享的。我们发现，国内电控企业在选择供应链基础的时候，会选择不在整车代码层面的产品，或者没有经过严格的整车测试验证就进入汽车零部件，所以后期会出现质量问题。总结一下我们的经验，第一，要有汽车零部件开发体系；另一个是整车法规级供应链的技术。郑根昌:我想说，建立质量体系不容易，但需要投入。我们做汽车电池生意10多年了，现在质量体系有很大困难。汽车公司有非常高的标准，非常严格的流程和制度，同时有非常有经验的人在做质量管理工作，所有的流程和步骤都要做到。所以我们需要牢记，质量要从头到尾覆盖，提供反馈，在一个闭环中持续改进质量。其实我们已经做了第三代、第四代研发，基本开始生产第三代电池产品。即便如此，我们看到还有很多步骤我们没有处理完美，所以我要提醒你，这是很费时间的。要建立一个质量体系，我们应该从一开始就把它们考虑进去。比如你给一个OEM报价的时候，你要提醒你其实在质量提升上需要投入很多，在交付产品之前必须投入很多，这样你才能给客户提供更好的产品，同时在开发过程的每一步都可以学习。如果报价太低，从中间赚不到钱，就会恶性循环，质量越来越差，信誉越来越差，很难发展，很难走出这个困境。

董:刚才我们都谈到了汽车电子供应商。说实话，这几年第一批跨行消费电子转型汽车电子。反正今天基本上十有八九已经被传统的汽车零部件企业取代了。为什么会这样？即使是汽车级的电子电器设备，依然有着非常严格的标准来保证整个生产。许多消费电子产品还没有适应这种转变。我们不得不面对一个事实，汽车是一个使用寿命非常长的产品。我们的车正常情况下八年十年就报废了，甚至有人会用更久。你如何通过一些日常的维护来保证机械部分能够延长使用寿命，电子产品也是如此？它必须实现同一个生命周期的过程。德尔福这几年贡献很大，我们把车辆法规级别的电子标准做得非常完善。我认为这是为所有有兴趣参与汽车零部件供应的人准备的。让我们想想CATL，中国最美的汽车零部件。他以前不懂。谁教育他的？宝马。当我和他们交谈时，他们非常感激宝马，因为是宝马教会了他们如何制造动力电池和升级消费电池。我觉得在座的各位都需要和主机厂，包括汽车研发机构进行沟通，这样才能真正在这个变化中站稳脚跟，研发永远不能停止。杨:应该说是一个企业核心竞争力的具体体现。如何形成产品的核心竞争力是R&D首先开始的。我在这里有非常深刻的体会。2008年我在戴姆勒工作，我们讨论的是企业的管理。当时他们都以丰田为榜样，说我们要向他们学习。在这种情况下，我问他，我说戴姆勒的核心竞争力是什么？他给了我一个令我印象深刻的答案。他说我们的核心竞争力是8600人的研发团队。现在听说有12000多人。为什么这么说？企业的核心竞争力首先是产品竞争力，产品竞争力来源于对R&D和R&D机械的投资，对企业的发展起着关键作用。一个企业要想有发展的后劲，那么一起研发，一个是培养人才。第二，要有相应的甚至大比例的投入。我们可以看到，如今这些成功的电动汽车公司都在研发上投入了大量资金。不代表你投入巨大或者研发巨大就一定成功，还要经过市场的考验。只有通过了市场检验的产品才能说是有竞争力的。有没有核心竞争力，取决于产品是否能站在时代的前沿……市场。并且代代相传，争强好胜。[专题阅读]全球新能源供应链创新大会:大变革中打造高质量新能源汽车供应链

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