车市寒冬，规模缩水、产能限制，车企为何还不缩减组织结构？

导读:没有寒冷的冬天，就不会有温暖的春天，但首先要想办法熬过寒冷的冬天。2019年余额不足5%，但自去年下半年车市寒冬以来，没有停止的迹象。伴随着车市的下滑，之前被高速增长掩盖的问题也集中爆发。几家汽车公司经历了降薪、裁员、停产、出售资产、并购等。汽车行业的每个人都感受到了“寒冬”的残酷。严峻形势下，车企该如何度过这个“寒冬”？

纵观当前中国汽车市场，呈现出“冰火两重天”的发展态势。一些在技术和产品上深耕的车企，经过短暂的调整后，迅速迎来了逆势增长。对于大多数车企来说，节流仍然是主旋律，一直处于“煎熬”状态。从另一个角度来看，随着市场环境的变化，单纯靠“活下来”是无法生存的。未来要想“活”得更好，首先要想尽办法活下来，这就意味着要主动调整和塑造一个全新的商业形态。

在我看来，除了加强产品和技术研发、提升品牌形象和销售服务能力等老生常谈之外，还有三点应该高度关注。首先，市场是前置的，高度关注营销。现在的消费者越来越挑剔，如何说服消费者自己选择越来越难。在低迷的市场环境下，如何继续占据一席之地，不掉队，成为很多车企决策者的难题。中国汽车市场已经从卖方市场转变为买方市场。随着中国经济进入“下半场”，一切都在改变，车企和经销商“躺着赚”的时代已经成为过去。目前竞争的焦点是抢占市场份额，所以营销系统的责任比以前更大、更重、更难，重要性更加突出。当然对专业性的要求更高。

多年前，华为总裁任就提出“能听到炮声的人呼唤炮声”，这一观点已经发人深省，但在产业链特别长的汽车行业，大部分车企对此仍重视不够。目前，随着制造业的标准化和“工业4.0”的不断推进，产品质量依然重要，但已经成为“入门砖”，制造业在整个产业链中的含金量急剧下降。车企之间的竞争已经不再局限于单一的产品维度，已经上升到产品、服务、系统等多个维度，也就是说必须以市场为导向。一方面，车企大力推进营销下沉，根据市场现状，贴近市场需求拓展市场。更重要的是，高层要懂一线的，不是有权力有资源却不愿意授权，反而设置很多障碍控制运营风险，让组织更加僵化。

所以，在营销体系越来越重要的当下，车企的决策者应该更加市场化、专业化，懂得市场的规律。股市的竞争要以粉丝和用户的运营为核心，增加营销体系的话语权，甚至增加其在管理层会议上的话语权。打破传统的管理框架，管理层需要花费60%以上的精力来解决“知”的问题。其次，要重视制造业，但不要迷恋制造业。市场永远不会是静态的，当然也不会有永恒的增长。什么比……更严重销量上的隐情是车企正在经历“产能闲置”的危机。从2001年到2010年的十年间，中国汽车市场年均增长率达到24%。虽然从2010年到2018年有所下降，但还是5.7%。在良好的市场环境下，各车企都在想尽办法扩大产能，并制定了雄心勃勃的产能计划，仿佛在汽车圈混100万以下的车很难。

据统计，2018年初，我国汽车行业产能已超过6000万辆(保守估计超过3500万辆)，而全年销量仅为2808万辆，产能利用率远低于80%的“安全线”，可见产能闲置。除了部分头部车企，大部分车企都在为当初铺下的大摊子“头疼”。

产能利用率低带来的问题显而易见。工厂开工率低，人员、设备、能耗等管理费用高，难以收支平衡，让很多生产基地处于亏损状态。当初花重金打造的庞大产能，变成了资金和资源的坑，也是社会资源的巨大浪费。除了产能大幅过剩，很多车企的生产基地过于分散也是一大问题。集中生产基地可以大大共享管理资源和供应链系统，减少管理和物流支持团队。各个生产基地异地建立的初衷基本是受当地政策的诱惑，但建成后面临更多的管理资源投入，尤其是在能源利用率低的情况下管理成本的增加。

对于异地生产基地来说，不仅前期需要巨大的基础设施和设备投入，还需要构建独立完整的异地管理体系和全新的管理团队和生产体系。销售低迷的时候，很多闲置的异地生产基地都处于“断奶”的情况。现阶段车市处于深度调整期，防守重于进攻。过于分散的异地产能并没有成为国产化体系的利器，反而成为了管理负担，尤其是对于过去十年“头脑发热”的众多中国车企而言。当前，车企应从追求规模向综合考虑风险、发展等因素转变，注重投入产出比，及时调整或盘活产能，着力提升现有生产基地，推进智能化、标准化制造，适应扁平化管理趋势。第三是有限的资源需要合理分配。市场竞争越来越激烈，瞬息万变，但很多车企尤其是国有车企还处于传统封闭状态，很难捕捉到消费趋势，以最快最有效的方式满足市场需求。

打铁要趁热。与其寄希望于缓和贸易战，刺激政策，不如打好基础，锤炼内功，主动调整，激发自身活力，这才更现实。为了在瞬息万变的市场中取胜，必须保持组织的精益和敏捷。这不是一句空话，而是最迫切的需求，也是车企合理分配有限资源的前提。不得不说，目前很多车企都很痛苦，产能闲置的背后，其实是组织架构与销售规模不匹配的问题。对于中国经济的“下半场”，大多数车企在理念上还没有跟进，这主要体现在缺乏精益敏捷的组织，以及在汽车高速增长时期建立的庞大组织结构……胆汁市场没有及时调整。一方面面临业务萎缩，成本控制更严格，资源和资金不足；另一方面，为了追求精益管理，控制运营成本，实行“阿米巴”经营模式，各部门“算小账”，导致机构越来越臃肿，内部壁垒重重。客观上管理效率低，管理成本居高不下。

很多车企根据业务性质实行事业部制，并不断细分。但事业部分散的问题在于管理层级和管理人员的不断增加。同时，本位主义突出，相互之间协同明显不足，不断算“小账”，从而忽视整体。而且R&D、制造、营销系统要环环相扣，形成反馈闭环，但大家都会关起门来“算小账”，最后还是“关起门来”。其次，把各个产品线的R&D、制造、营销分解成各个事业部的结果是，各个业务线的制造往往是核心，无论是在办公室还是在人事任命上，都变成了制造主导营销。营销话语权不足，在产能不足，行业不景气的情况下，每个事业部都面临着资源不足，专业化的问题。反而跟不上市场的步伐，陷入恶性循环。随着车市下行压力加大，总部通常会加强经营风险管控，限制业务部门权限，极大限制了业务部门的独立性和灵活性。他们热衷于KPI考核和博弈，往往导致协同下降，内耗更大。这样一来，小账的内部计算，就会产生严重的“吃大锅饭”、“等着有事”的思维。其实组织结构的划分并不是绝对正确的。最重要的是适应当前企业规模发展的需要。在行业收缩、深度调整的大环境下，该取消的就坚决取消，但这不是最重要的。根本的还是靠机制和文化来保护。无论是集中的多部门组织，还是分散的事业部组织，组织的运作都应该从“推”变成“拉”，就像高铁一样，每节车厢都应该配备“引擎”，而不是给不同部门设置更多的路障。

总的来说，目前与其用弱拳四处出击，不如根据目标和环境的变化，对组织架构进行组合重组，减少层级，减少内耗，提高效率，握紧拳头，集中优势资源突破。产品层面也是如此。为了争夺市场份额，很多车企试图在各个业务线“分兵”。红军第五次反围剿失败的教训告诉我们，分兵的结果往往是抵抗，被动挨打。还在努力打造产品线完整丰富的综合型汽车企业优势(比如SUV领域从S1到S9，MPV领域从M1到M9，轿车领域从A1到A9，再加上商用车的全方位发展，新能源汽车独立成单独的事业部)。这种方法现在极不合适。面对市场体量萎缩和结构升级，宽广的产品线看起来丰富多彩，但往往同质化严重，产品力因为资源分散而乏力。尤其是分散的营销体系如此薄弱，在市场上很难有所收获，而且会让车企背负沉重的资金压力，有可能导致全线崩溃。笔者认为，在汽车行业营销体制深入改革的情况下，“汽车行业新零售”等新兴商业模式被推到了前台，这实际上对组织结构的调整提出了新的要求……汽车企业的结构，共享营销功能大大增加，尤其是在各事业部营销体系相对薄弱的情况下，更需要集中力量握紧拳头，比如数字营销、新零售体系等，就是典型的共享功能。此外，品牌和公关职能。制造越来越标准化，各车企普遍盛行OEM模式，说明其技术门槛已经大大降低。要解决产能分散的问题，只需要一个强大的制造总部来协调，所有的异地工厂只需要保留最基本的功能。目前被地方政府列为“困难户”，需要扶持保护的汽车企业不在少数。在我看来，困难不是耻辱，重要的是努力实现“贫困户”的目标。面对中国经济的下半场，面对行业前所未有的深度调整，靠领导干部带头降薪肯定是活不下去的。只有调整组织结构，减少部分职能，加强营销，提高效率，才能走出困境。毕竟时代不同了，应该发挥精益和灵活的优势，坚持艰苦朴素的传统。但客观上，人尽其才，公司效益提高，大家收入提高，自然会看到美好的未来。长安福特为主题，整合江铃福特和福特进口车，建立全国销售服务机构，就是典型的收缩案例；吉利汽车销售公司总经理林杰兼任克林汽车销售公司总经理，在寒冬来临之际收缩抱团也是显而易见的；此外，在上汽通用三大品牌的营销部门之上，广泛的平台共享功能也一直在发挥着密切的协调作用。

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这种情况对二三线车企的影响更为显著。他们一方面没有决心进行全面的改革尝试(因为没有足够的资源)，另一方面又无法坚守自己的阵地(因为传统燃油车、新能源车、智能网联等领域的技术门槛都在快速提高)。导读:没有寒冷的冬天，就不会有温暖的春天，但首先要想办法熬过寒冷的冬天。2019年余额不足5%，但自去年下半年车市寒冬以来，没有停止的迹象。伴随着车市的下滑，之前被高速增长掩盖的问题也集中爆发。几家汽车公司经历了降薪、裁员、停产、出售资产、并购等。汽车行业的每个人都感受到了“寒冬”的残酷。严峻形势下，车企该如何度过这个“寒冬”？

纵观当前中国汽车市场，呈现出“冰火两重天”的发展态势。一些在技术和产品上深耕的车企经过短暂的调整后，迅速迎来了逆势增长。对于大多数车企来说，节流仍然是主旋律，一直处于“煎熬”状态。从另一个角度来看，随着市场环境的变化，单纯靠“活下来”是无法生存的。未来要想“活”得更好，首先要想尽办法活下来，这就意味着要主动调整和塑造一个全新的商业形态。

在我看来，除了加强产品和技术研发、提升品牌形象和销售服务能力等老生常谈之外，还有三点应该高度关注。首先，市场是前置的，高度关注营销。现在的消费者越来越挑剔，如何说服消费者自己选择越来越难。在低迷的市场环境下，如何继续占据一席之地，不掉队，成为很多车企决策者的难题。中国汽车市场已经从卖方市场转变为买方市场。随着中国经济进入“下半场”，一切都在改变，车企和经销商“躺着赚”的时代已经成为过去。目前竞争的焦点是抢占市场份额，所以营销系统的责任比以前更大、更重、更难，重要性更加突出。当然对专业性的要求更高。

多年前，华为总裁任就提出“能听到炮声的人呼唤炮声”，这一观点已经发人深省，但在产业链特别长的汽车行业，大部分车企对此仍重视不够。目前，随着制造业的标准化和“工业4.0”的不断推进，产品质量依然重要，但已经成为“入门砖”，制造业在整个产业链中的含金量急剧下降。车企之间的竞争已经不再局限于单一的产品维度，已经上升到产品、服务、系统等多个维度，也就是说必须以市场为导向。一方面，车企大力推进营销下沉，根据市场现状，贴近市场需求拓展市场。更重要的是，高层要懂一线的，不是有权力有资源却不愿意授权，反而设置很多障碍控制运营风险，让组织更加僵化。

因此，在市场……的时候ng体系越来越重要，车企的决策者应该更加市场化和专业化，懂得市场的规律。股市的竞争要以粉丝和用户的运营为核心，增加营销体系的话语权，甚至增加其在管理层会议上的话语权。打破传统的管理框架，管理层需要花费60%以上的精力来解决“知”的问题。其次，要重视制造业，但不要迷恋制造业。市场永远不会是静态的，当然也不会有永恒的增长。比销量下滑更严重的是，车企正在经历“产能闲置”的危机。从2001年到2010年的十年间，中国汽车市场年均增长率达到24%。虽然从2010年到2018年有所下降，但还是5.7%。在良好的市场环境下，各车企都在想尽办法扩大产能，并制定了雄心勃勃的产能计划，仿佛在汽车圈混100万以下的车很难。

据统计，2018年初，我国汽车行业产能已超过6000万辆(保守估计超过3500万辆)，而全年销量仅为2808万辆，产能利用率远低于80%的“安全线”，可见产能闲置。除了部分头部车企，大部分车企都在为当初铺下的大摊子“头疼”。

产能利用率低带来的问题显而易见。工厂开工率低，人员、设备、能耗等管理费用高，难以收支平衡，让很多生产基地处于亏损状态。当初花重金打造的庞大产能，变成了资金和资源的坑，也是社会资源的巨大浪费。除了产能大幅过剩，很多车企的生产基地过于分散也是一大问题。集中生产基地可以大大共享管理资源和供应链系统，减少管理和物流支持团队。各个生产基地异地建立的初衷基本是受当地政策的诱惑，但建成后面临更多的管理资源投入，尤其是在能源利用率低的情况下管理成本的增加。

对于异地生产基地来说，不仅前期需要巨大的基础设施和设备投入，还需要构建独立完整的异地管理体系和全新的管理团队和生产体系。销售低迷的时候，很多闲置的异地生产基地都处于“断奶”的情况。现阶段车市处于深度调整期，防守重于进攻。过于分散的异地产能并没有成为国产化体系的利器，反而成为了管理负担，尤其是对于过去十年“头脑发热”的众多中国车企而言。当前，车企应从追求规模向综合考虑风险、发展等因素转变，注重投入产出比，及时调整或盘活产能，着力提升现有生产基地，推进智能化、标准化制造，适应扁平化管理趋势。第三是有限的资源需要合理分配。市场竞争越来越激烈，瞬息万变，但很多车企尤其是国有车企还处于传统封闭状态，很难捕捉到消费趋势，以最快最有效的方式满足市场需求。

打铁要趁热。与其寄希望于缓和贸易战，刺激政策，不如打好基础，锤炼内功，主动调整，圣……耗尽某人的精力。为了在瞬息万变的市场中取胜，必须保持组织的精益和敏捷。这不是一句空话，而是最迫切的需求，也是车企合理分配有限资源的前提。不得不说，目前很多车企都很痛苦，产能闲置的背后，其实是组织架构与销售规模不匹配的问题。对于中国经济的“下半场”，大部分车企在理念上仍然没有跟进，主要体现在缺乏精益敏捷的组织，汽车市场高速增长时期构建的庞大组织架构没有得到及时调整。一方面面临业务萎缩，成本控制更严格，资源和资金不足；另一方面，为了追求精益管理，控制运营成本，实行“阿米巴”经营模式，各部门“算小账”，导致机构越来越臃肿，内部壁垒重重。客观上管理效率低，管理成本居高不下。

很多车企根据业务性质实行事业部制，并不断细分。但事业部分散的问题在于管理层级和管理人员的不断增加。同时，本位主义突出，相互之间协同明显不足，不断算“小账”，从而忽视整体。而且R&D、制造、营销系统要环环相扣，形成反馈闭环，但大家都会关起门来“算小账”，最后还是“关起门来”。其次，把各个产品线的R&D、制造、营销分解成各个事业部的结果是，各个业务线的制造往往是核心，无论是在办公室还是在人事任命上，都变成了制造主导营销。营销话语权不足，在产能不足，行业不景气的情况下，每个事业部都面临着资源不足，专业化的问题。反而跟不上市场的步伐，陷入恶性循环。随着车市下行压力加大，总部通常会加强经营风险管控，限制业务部门权限，极大限制了业务部门的独立性和灵活性。他们热衷于KPI考核和博弈，往往导致协同下降，内耗更大。这样一来，小账的内部计算，就会产生严重的“吃大锅饭”、“等着有事”的思维。其实组织结构的划分并不是绝对正确的。最重要的是适应当前企业规模发展的需要。在行业收缩、深度调整的大环境下，该取消的就坚决取消，但这不是最重要的。根本的还是靠机制和文化来保护。无论是集中的多部门组织，还是分散的事业部组织，组织的运作都应该从“推”变成“拉”，就像高铁一样，每节车厢都应该配备“引擎”，而不是给不同部门设置更多的路障。

总的来说，目前与其用弱拳四处出击，不如根据目标和环境的变化，对组织架构进行组合重组，减少层级，减少内耗，提高效率，握紧拳头，集中优势资源突破。产品层面也是如此。为了争夺市场份额，很多车企试图在各个业务线“分兵”。红军第五次反围剿失败的教训告诉我们，分兵的结果往往是抵抗，被动挨打。还在努力打造产品线完整丰富的综合型汽车企业优势(比如SUV领域从S1到S9，MPV领域从M1到M9，轿车领域从A1到A9，再加上商用车的全方位发展，新能源汽车独立成单独的事业部)。这种方法现在极不合适。面对市场体量萎缩和结构升级，宽广的产品线看起来丰富多彩，但往往同质化严重，产品力因为资源分散而乏力。尤其是分散的营销体系如此薄弱，在市场上很难有所收获，而且会让车企背负沉重的资金压力，有可能导致全线崩溃。笔者认为，在汽车行业营销体制深入改革的情况下，“汽车行业新零售”等新兴商业模式被推到了前台，这实际上对组织结构的调整提出了新的要求……汽车企业的结构，共享营销功能大大增加，尤其是在各事业部营销体系相对薄弱的情况下，更需要集中力量握紧拳头，比如数字营销、新零售体系等，就是典型的共享功能。此外，品牌和公关职能。制造越来越标准化，各车企普遍盛行OEM模式，说明其技术门槛已经大大降低。要解决产能分散的问题，只需要一个强大的制造总部来协调，所有的异地工厂只需要保留最基本的功能。目前被地方政府列为“困难户”，需要扶持保护的汽车企业不在少数。在我看来，困难不是耻辱，重要的是努力实现“贫困户”的目标。面对中国经济的下半场，面对行业前所未有的深度调整，靠领导干部带头降薪肯定是活不下去的。只有调整组织结构，减少部分职能，加强营销，提高效率，才能走出困境。毕竟时代不同了，应该发挥精益和灵活的优势，坚持艰苦朴素的传统。但客观上，人尽其才，公司效益提高，大家收入提高，自然会看到美好的未来。长安福特为主题，整合江铃福特和福特进口车，建立全国销售服务机构，就是典型的收缩案例；吉利汽车销售公司总经理林杰兼任克林汽车销售公司总经理，在寒冬来临之际收缩抱团也是显而易见的；此外，在上汽通用三大品牌的营销部门之上，广泛的平台共享功能也一直在发挥着密切的协调作用。

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这种情况对二三线车企的影响更为显著。他们一方面没有决心进行全面的改革尝试(因为没有足够的资源)，另一方面又无法坚守自己的阵地(因为传统燃油车、新能源车、智能网联等领域的技术门槛都在快速提高)。可以说这是一个腹背受敌的两难境地。俗话说，成长是加法，成熟是减法。无论是内部治理还是产品规划，都非常迫切的需要聚焦“减法”，让有限的资源得到更合理的配置，让企业的机制文化、产品结构、组织结构得到深度调整。同时，根据消费趋势，调整发展战略和布局，让有效资源用在刀刃上，才能赢得未来。

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写在最后:造车是一场没有终点的马拉松，中国汽车市场目前正处于最艰难的调整变革期。所有的汽车人都要做好打持久战的准备，练好内功拼耐力，尽力“活下去”然后在产品、技术、服务、管理体系上进行深度调整，才能生存发展。改变最重要的是走出传统的思维模式，不墨守成规，大胆创新！可以说这是一个腹背受敌的两难境地。俗话说，成长是加法，成熟是减法。无论是内部治理还是产品规划，都非常迫切的需要聚焦“减法”，让有限的资源得到更合理的配置，让企业的机制文化、产品结构、组织结构得到深度调整。同时，根据消费趋势，调整发展战略和布局，让有效资源用在刀刃上，才能赢得未来。

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写在最后:造车是一场没有终点的马拉松，中国汽车市场目前正处于最艰难的调整变革期。所有的汽车人都要做好打持久战的准备，练好内功拼耐力，尽力“活下去”然后在产品、技术、服务、管理体系上进行深度调整，才能生存发展。改变最重要的是走出传统的思维模式，不墨守成规，大胆创新！

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