不止砍掉一半车型，丰田又要自我革命

当全年营业利润有望迎来血淋淋的“同比暴跌80%”时，以稳健保守著称的丰田，也确实露出了勤于变革的另一面。“我的决定是活下去。”丰田章男总裁在2020年经销商大会上的话，不仅适用于这次渠道调整，其中蕴含的经营理念和管理理念，贯穿了他执掌丰田以来的十年，并将继续向未来延伸。虽然仍是全球最赚钱、品牌价值最高的车企，但丰田肯定不会满足于2019财年(2019年4月-2020年3月)的业绩报告。毕竟，在新冠肺炎疫情和行业不景气的影响下，销售额和营业利润双双下滑。因此，此时此刻有必要重新梳理下一步的思路，成为张南棋局中的一名心甘情愿的棋手。由此，丰田不仅将继续推进在日本的销售渠道改革，还将深化管理体制的调整。其产品线的精简不仅会将日系车型削减一半，就连全球车型也会被削减。丰田一直以通过“简化”和“控制”的手段提高效率而闻名，于是精益生产引领了制造业的第二次革命。如今丰田再次向自己举起刀子，将面临从产品、渠道、管理体系等方面精益瘦身的又一次冲击洗礼。丰田在全球崛起后，精益生产和盈利能力成为其他汽车巨头效仿的标杆。当全球汽车行业转入更加艰难和迷茫的新阶段，丰田再次率先寻找新的出路。无论丰田这一次是否再次成功引领行业革命，这种紧迫感已经弥漫了整个汽车行业，甚至打破所有制造业局面的道路也在这样的磨炼中显露了方向。渠道创新=重塑血管毫无疑问，丰田的内部改革已经进入了非常关键的深水区。改革的深度在汽车行业的流通血管——销售渠道上表现得最为淋漓尽致。“我的决定是活下去”这句话是张南在名古屋的一次内部会议上，面对来自全国各地的700多名经销商喊出的。的确，丰田乃至整个汽车行业此刻都面临着危机，销售渠道的改革有望成为加强终端销售的拐点。怎么改？所有有经验的专业人士和丰田粉丝都知道，从1956年开始，丰田在日本国内市场就有了复杂的经销体系。即使在2004年Vista和Netz合并后，仍然有丰田、Toyopet、卡罗拉和Netz四个品牌/销售网络，为不同的受众提供差异化服务。比如“丰田”主要针对中高端消费群体，“Netz”主要针对年轻人。随着经销策略的老化，丰田在日本的新车销量在过去几年出现了下滑趋势。与90年代相比，年销量同比下降近40%。不过经销店数量变化不大。比如“Vista”和“Netz”合并，只减少了13家店(2005年为295家)，单店销售额自然大幅下降。为了提振销量，丰田决定逐步废除按店铺类型销售限量车型的模式，改为单店销售全系车型的新逻辑，提高热销车型和高利润车型的销售集中度，力争在日本获得更大的市场份额。这意味着消费者今后可以在全国任何一家分店买到丰田所有车型。早在2018年底，丰田就公布了与中短期终端战略相关的“销售网络转型”计划，旨在使日本6000家销售店实现全系车型的组合销售。这是否意味着换台仅限于日本？没那么简单。2018年，丰田正式推进2022-2025年间的渠道合并计划。但现在实施日期被丰田提前到2020年5月，背后的原因是汽车工业新四化转型趋势的逆转。就像2016年丰田在美国结束年轻品牌Scion一样，即使是一个地区或一个国家的渠道调整，也体现了丰田不断优化运营e的节奏……iciency又到了一个新的节点。一方面会影响丰田的全球布局，间接影响中国等其他市场。另一方面，其背后的深层动机也会覆盖全球。这一次的动力是迎接电气化拐点的到来。汽车销售网络分分合合是常事，但对于日本汽车市场来说，野蛮生长的井喷期早已过去，新车市场体量持续萎缩。正因如此，丰田以外的厂商早在2000年左右就陆续进行了一系列销售店的改编。1999年将四个店系列合并为两个后，日产在2005年开始只在两个店系列同时销售所有车型，之后将两个店系列合并为一个；本田还推进了经销商制度的改革，将所有车型引入三大系列进行销售；三菱汽车也早早将两个系列合并，降低了销售系列之间的车型壁垒，这直接关系到整车系列的销售整合。质量惯性最大，改革最晚的丰田，虽然动作最晚，但思考最深，与潮流结合最紧密。在汽车电动化、智能化时代，品牌本身在消费者心目中所能形成的划分被大大削弱了。相反，便捷和互联成为年轻消费者的追求，成为享受购车服务的关键点。正在推进并网的丰田不仅希望借此机会简化渠道、控制成本，还将从提高用户便利性的角度进一步扩大门店的服务范围，在改变渠道的同时因地制宜推进最佳网络建设。虽然看起来日本的渠道变化与中国和美国无关，但这种提高效率、优化便利性的思路势必会蔓延到日本以外的其他市场。变革从来都不是一帆风顺的，问题依然存在。整车销量的变化是一把双刃剑。热销车型和冷门车的销量差距会进一步拉大。根据日媒的一线调查，某卡罗拉汽车销售公司今年4月的订单其实集中在MPV阿尔法和小型车雅力士上，一些冷门车型几乎被忽略。所有店都卖同一款，可能会加剧终端网络之间的价格竞争，这也是丰田高层对经销商最担心的地方。但是，充分竞争也是激发主观能动性的机会。横滨市的销售代表主任Kenhiko Ueno早在去年就注意到了这种新的变化趋势。“如果合并销售，集团内部的竞争会加剧。”无论如何，始于日本的血管重塑迫在眉睫。对于中国市场，网络渠道不确定的自主品牌是否应该从丰田的行动中清醒过来？按照丰田的计划，此次销售改革也是梳理产品线的新契机。未来公司将把目前在中国销售的60 -70款车型减少到30款左右，未来不排除减少全球车型的可能。该公司预测，低增长的日本汽车市场将迎来需求规模仅为500万辆的“后黄金时代”。截至2020年3月底，日本共有278家丰田汽车店。如果包括汽车租赁店，全国丰田汽车店总数将达到6000家。一位不愿意透露姓名的丰田高管认为，随着新车产品线的减少，未来会有部分经销商推出，但这是优胜劣汰和资源配置的最佳状态。那么，哪些车型最有可能被丰田砍掉呢？在具体调整名单中，丰田的MARK X(国产锐志)和Estima(国产普瑞维亚)已经确认将于2019年底停产，但仍在日本当地经销网络销售。被动刀也是那些杂七杂八的“兄弟机型”。在日本，Erffa的Alphard/ Wilfa Velltire、Noah/Voxy/Esquire等兄弟车型将迎来新品规划。据悉，Erffa和Wilfa将在2021年12月左右迎来大升级，届时新一代产品将“合二为一”。诺亚的“三兄弟”也计划在2021年4月左右更换型号。据日媒透露，这三款车型也很有可能整合在一起。在丰田内部，被“砍掉”的不仅仅是产品线，还有一系列高层职位。从2020年开始，丰田在管理体制上正式出招。1982年产销合并新体制(丰田汽车工业和丰田汽车销售合并)实施后，持续了38年的“副总经理”一职将被丰田汽车正式废除。公司现有的6位副总裁(EVP、副总裁)将不复存在，相关高管统一为执行董事，实现管理架构的扁平化，进一步推动生产体系的完善和成本的降低。这是丰田结构改革的最新举措。丰田章男说，他有必要与下一代优秀人才直接沟通，通过进一步减少管理人员的数量，他将增加直接沟通的时间和机会……与下一级主管沟通。此外，丰田也开始重视将派遣员工到相关公司深造作为加强人才培养的一环，而不是简单粗暴的“降落伞”式晋升。丰田章男认为，如果员工只呆在公司内部，他们很容易成为“井底之蛙”，很难培养出视野开阔的复合型人才。所以鼓励年轻员工走出公司，体验不同模式的商业逻辑。值得一提的是，这一组织变革还将影响丰田部门的其他关联公司。事实上，电装和爱信精机等一级零部件公司已经相继取消了专员或董事总经理的职位。在2020年3月(2019年4月-2020年3月)财年“150万辆”和“300万辆”的业绩发布会上，丰田章男强调了“坚持国产300万辆”的制度基础。日本一线工厂作为全球制造业的大本营，肩负着丰田品质生产的重任。除了2009年的雷曼危机和2011年的东日本大地震，当地的新车产量一直维持在300万辆以上。对于丰田来说，稳定300万辆的生产基地，对于维系包括供应商、经销商在内的上下游关系，稳定当地技术岗位的就业，都起着至关重要的作用。在就业方面，丰田早在2001年就吸收了6.6万名员工，而在刚刚过去的2019年，这一数字增加到了7.4万人。这些员工负责日本约1000万辆新车的生产。在本周的年度财报发布会上，丰田章男做了题为《天下为中，天下为中，天下为中》的演讲但是，这就是牺牲雇佣关系、制造体系、放弃很多东西所获得的业绩恢复。作为丰田的掌门人，他强调这种现象不值得肯定。“无论企业规模大小，无论当前形势多么困难，即使在最困难的时候，也要咬紧牙关，紧紧抓住技术和人才优势。现在是团结和支持这些企业的时候了。希望大家能支持制造业，支持那些支持日本和日本经济的企业。”在国内销售领域，丰田制定了“保持150万辆销量”的目标。即使在新冠肺炎来袭的2020年，他们依然为终端店提出了155万辆的销售登记量。虽然比上年有所下降，但市场份额上升了1.3个百分点，达到49.2%。在日本，保持销售就是保持利润。根据最新数据，日本承担了丰田最大的利润负担。2020年3月财年，终端销量达到224万辆，同比增长14%，利润维度的销量为16.4万亿日元。横向对比，北美销量略高于日本，为271万辆，但销量仅为10.6万亿日元，同比减少1.7%。可以看出，丰田在日本的利润比北美高，一方面是有价格优势，另一方面是当地的成本控制比北美强，虽然后者有中大型车<:大型车销量占比较高，应该更适合利润增长。对于丰田来说，区域和局部的调整只是体现了整体思路——自始至终，都是为了实现均衡可持续发展，提高效率，贯彻精益思想。精益1.0聚焦制造业，成为汽车工业第二次革命的开端。虽然精益2.0的知名度远不如前者，但它以无声无息的方式将成熟行业中微薄的利润最大化，丰田TNGA架构就是最好的体现。从上层建筑到终端网络，丰田的内部改革进入了非常关键的深水区。这家在销量和利润维度上一骑绝尘的日系汽车厂商，并不满足于舒适区的辉煌和顺畅。即使改变的道路并不平坦，我们也应该大胆地迈出步伐。从来没有，向人扔刀子比向自己扔刀子容易。然而，艰难的时刻已经到来，只有重建我们自己破碎的骨头，我们才能从……中重生可怜的路。当全年营业利润有望迎来血淋淋的“同比暴跌80%”时，以稳健保守著称的丰田，也确实露出了勤于变革的另一面。“我的决定是活下去。”丰田章男总裁在2020年经销商大会上的话，不仅适用于这次渠道调整，其中蕴含的经营理念和管理理念，贯穿了他执掌丰田以来的十年，并将继续向未来延伸。虽然仍是全球最赚钱、品牌价值最高的车企，但丰田肯定不会满足于2019财年(2019年4月-2020年3月)的业绩报告。毕竟，在新冠肺炎疫情和行业不景气的影响下，销售额和营业利润双双下滑。因此，此时此刻有必要重新梳理下一步的思路，成为张南棋局中的一名心甘情愿的棋手。由此，丰田不仅将继续推进在日本的销售渠道改革，还将深化管理体制的调整。其产品线的精简不仅会将日系车型削减一半，就连全球车型也会被削减。丰田一直以通过“简化”和“控制”的手段提高效率而闻名，于是精益生产引领了制造业的第二次革命。如今丰田再次向自己举起刀子，将面临从产品、渠道、管理体系等方面精益瘦身的又一次冲击洗礼。丰田在全球崛起后，精益生产和盈利能力成为其他汽车巨头效仿的标杆。当全球汽车行业转入更加艰难和迷茫的新阶段，丰田再次率先寻找新的出路。无论丰田这一次是否再次成功引领行业革命，这种紧迫感已经弥漫了整个汽车行业，甚至打破所有制造业局面的道路也在这样的磨炼中显露了方向。渠道创新=重塑血管毫无疑问，丰田的内部改革已经进入了非常关键的深水区。改革的深度在汽车行业的流通血管——销售渠道上表现得最为淋漓尽致。“我的决定是活下去”这句话是张南在名古屋的一次内部会议上，面对来自全国各地的700多名经销商喊出的。的确，丰田乃至整个汽车行业此刻都面临着危机，销售渠道的改革有望成为加强终端销售的拐点。怎么改？所有有经验的专业人士和丰田粉丝都知道，从1956年开始，丰田在日本国内市场就有了复杂的经销体系。即使在2004年Vista和Netz合并后，仍然有丰田、Toyopet、卡罗拉和Netz四个品牌/销售网络，为不同的受众提供差异化服务。比如“丰田”主要针对中高端消费群体，“Netz”主要针对年轻人。随着经销策略的老化，丰田在日本的新车销量在过去几年出现了下滑趋势。与90年代相比，年销量同比下降近40%。不过经销店数量变化不大。比如“Vista”和“Netz”合并，只减少了13家店(2005年为295家)，单店销售额自然大幅下降。为了提振销量，丰田决定逐步废除按店铺类型销售限量车型的模式，改为单店销售全系车型的新逻辑，提高热销车型和高利润车型的销售集中度，力争在日本获得更大的市场份额。这意味着消费者今后可以在全国任何一家分店买到丰田所有车型。早在2018年底，丰田就公布了与中短期终端战略相关的“销售网络转型”计划，旨在使日本6000家销售店实现全系车型的组合销售。这是否意味着换台仅限于日本？没那么简单。2018年，丰田正式推进2022-2025年间的渠道合并计划。但现在实施日期被丰田提前到2020年5月，背后的原因是汽车工业新四化转型趋势的逆转。就像2016年丰田在美国结束年轻品牌Scion一样，即使是一个地区或一个国家的渠道调整，也体现了丰田不断优化I的节奏……运营效率又到了一个新的节点。一方面会影响丰田的全球布局，间接影响中国等其他市场。另一方面，其背后的深层动机也会覆盖全球。这一次的动力是迎接电气化拐点的到来。汽车销售网络分分合合是常事，但对于日本汽车市场来说，野蛮生长的井喷期早已过去，新车市场体量持续萎缩。正因如此，丰田以外的厂商早在2000年前后就相继进行了一系列销售店的改编。1999年将四个店系列合并为两个后，日产在2005年开始只在两个店系列同时销售所有车型，之后将两个店系列合并为一个；本田还推进了经销商制度的改革，将所有车型引入三大系列进行销售；三菱汽车也早早将两个系列合并，降低了销售系列之间的车型壁垒，这直接关系到整车系列的销售整合。质量惯性最大，改革最晚的丰田，虽然动作最晚，但思考最深，与潮流结合最紧密。在汽车电动化、智能化时代，品牌本身在消费者心目中所能形成的划分被大大削弱了。相反，便捷和互联成为年轻消费者的追求，成为享受购车服务的关键点。正在推进并网的丰田不仅希望借此机会简化渠道、控制成本，还将从提高用户便利性的角度进一步扩大门店的服务范围，在改变渠道的同时因地制宜推进最佳网络建设。虽然看起来日本的渠道变化与中国和美国无关，但这种提高效率、优化便利性的思路势必会蔓延到日本以外的其他市场。变革从来都不是一帆风顺的，问题依然存在。整车销量的变化是一把双刃剑。热销车型和冷门车的销量差距会进一步拉大。根据日媒的一线调查，某卡罗拉汽车销售公司今年4月的订单其实集中在MPV阿尔法和小型车雅力士上，一些冷门车型几乎被忽略。所有店都卖同一款，可能会加剧终端网络之间的价格竞争，这也是丰田高层对经销商最担心的地方。但是，充分竞争也是激发主观能动性的机会。横滨市的销售代表主任Kenhiko Ueno早在去年就注意到了这种新的变化趋势。“如果合并销售，集团内部的竞争会加剧。”无论如何，始于日本的血管重塑迫在眉睫。对于中国市场，网络渠道不确定的自主品牌是否应该从丰田的行动中清醒过来？按照丰田的计划，此次销售改革也是梳理产品线的新契机。未来公司将把目前在中国销售的60 -70款车型减少到30款左右，未来不排除减少全球车型的可能。该公司预测，低增长的日本汽车市场将迎来需求规模仅为500万辆的“后黄金时代”。截至2020年3月底，日本共有278家丰田汽车店。如果包括汽车租赁店，全国丰田汽车店总数将达到6000家。一位不愿意透露姓名的丰田高管认为，随着新车产品线的减少，未来会有部分经销商推出，但这是优胜劣汰和资源配置的最佳状态。那么，哪些车型最有可能被丰田砍掉呢？在具体调整名单中，丰田的MARK X(国产锐志)和Estima(国产普瑞维亚)已经确认将于2019年底停产，但仍在日本当地经销网络销售。被动刀也是那些杂七杂八的“兄弟机型”。在日本，Erffa的Alphard/ Wilfa Velltire、Noah/Voxy/Esquire等兄弟车型将迎来新品规划。据悉，Erffa和Wilfa将在2021年12月左右迎来大升级，届时新一代产品将“合二为一”。诺亚的“三兄弟”也计划在2021年4月左右更换型号。据日媒透露，这三款车型也很有可能整合在一起。在丰田内部，被“砍掉”的不仅仅是产品线，还有一系列高层职位。从2020年开始，丰田在管理体制上正式出招。1982年产销合并新体制(丰田汽车工业和丰田汽车销售合并)实施后，持续了38年的“副总经理”一职将被丰田汽车正式废除。公司现有的6位副总裁(EVP、副总裁)将不复存在，相关高管统一为执行董事，实现管理架构的扁平化，进一步推动生产体系的完善和成本的降低。这是丰田结构改革的最新举措。丰田章男说，他有必要与下一代优秀人才直接沟通，通过进一步减少管理人员的数量，他将增加直接沟通的时间和机会……与下一级主管沟通。此外，丰田也开始重视将派遣员工到相关公司深造作为加强人才培养的一环，而不是简单粗暴的“降落伞”式晋升。丰田章男认为，如果员工只呆在公司内部，他们很容易成为“井底之蛙”，很难培养出视野开阔的复合型人才。所以鼓励年轻员工走出公司，体验不同模式的商业逻辑。值得一提的是，这一组织变革还将影响丰田部门的其他关联公司。事实上，电装和爱信精机等一级零部件公司已经相继取消了专员或董事总经理的职位。在2020年3月(2019年4月-2020年3月)财年“150万辆”和“300万辆”的业绩发布会上，丰田章男强调了“坚持国产300万辆”的制度基础。日本一线工厂作为全球制造业的大本营，肩负着丰田品质生产的重任。除了2009年的雷曼危机和2011年的东日本大地震，当地的新车产量一直维持在300万辆以上。对于丰田来说，稳定300万辆的生产基地，对于维系包括供应商、经销商在内的上下游关系，稳定当地技术岗位的就业，都起着至关重要的作用。在就业方面，丰田早在2001年就吸收了6.6万名员工，而在刚刚过去的2019年，这一数字增加到了7.4万人。这些员工负责日本约1000万辆新车的生产。在本周的年度财报发布会上，丰田章男做了题为《天下为中，天下为中，天下为中》的演讲但是，这就是牺牲雇佣关系、制造体系、放弃很多东西所获得的业绩恢复。作为丰田的掌门人，他强调这种现象不值得肯定。“无论企业规模大小，无论当前形势多么困难，即使在最困难的时候，也要咬紧牙关，紧紧抓住技术和人才优势。现在是团结和支持这些企业的时候了。希望大家能支持制造业，支持那些支持日本和日本经济的企业。”在国内销售领域，丰田制定了“保持150万辆销量”的目标。即使在新冠肺炎来袭的2020年，他们依然为终端店提出了155万辆的销售登记量。虽然比上年有所下降，但市场份额上升了1.3个百分点，达到49.2%。在日本，保持销售就是保持利润。根据最新数据，日本承担了丰田最大的利润负担。2020年3月财年，终端销量达到224万辆，同比增长14%，利润维度的销量为16.4万亿日元。横向对比，北美销量略高于日本，为271万辆，但销量仅为10.6万亿日元，同比减少1.7%。可以看出，丰田在日本的利润比北美高，一方面是有价格优势，另一方面是当地的成本控制比北美强，虽然后者有中大型车<:大型车销量占比较高，应该更适合利润增长。对于丰田来说，区域和局部的调整只是体现了整体思路——自始至终，都是为了实现均衡可持续发展，提高效率，贯彻精益思想。精益1.0聚焦制造业，成为汽车工业第二次革命的开端。虽然精益2.0的知名度远不如前者，但它以无声无息的方式将成熟行业中微薄的利润最大化，丰田TNGA架构就是最好的体现。从上层建筑到终端网络，丰田的内部改革进入了非常关键的深水区。这家在销量和利润维度上一骑绝尘的日系汽车厂商，并不满足于舒适区的辉煌和顺畅。即使改变的道路并不平坦，我们也应该大胆地迈出步伐。从来没有，向人扔刀子比向自己扔刀子容易。但是，困难的时候来了，只有重建自己的断骨，才能从穷途末路中重生。

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