圆桌讨论:创新大设计与车企转型变革

当网易汽车8月13日传出市场“停摆”的消息时，业界认为不可能停滞不前。

2020年8月11-13日，以“冬芽”为主题的第十二届汽车蓝皮书论坛在武汉举行。大会梳理了电气化、智能化、数字化、大设计、运营、营销等六大板块的22个圆桌议题和30场精彩演讲。通过行业大咖的犀利观点，全面梳理汽车行业目前面临的困难和问题。

8月13日，东风集团商品开发部部长李金南、华中科技大学建筑学院副院长蔡新元、武汉理工大学工业设计系主任卓立、So产品战略专家张文杰。车，与轩辕大学创新设计学院院长孙在第十二届中国汽车蓝皮书论坛上就“创新大设计与汽车企业转型”这一话题展开讨论。

东风集团产品开发部部长李金南表示，对于东风现在生产的每一款车型，设计师的主导作用都会越来越重要。另外，在上市之前，甚至在决定造型之前，都会对顾客进行测试，看看他们喜欢哪里，不喜欢哪里，尤其是不喜欢哪里。这是趋势。而且领导也会尊重设计师的意见。

以下是讨论记录:

孙:非常感谢。几位专家可以花时间和轩辕大学创新设计学院探讨这样一个话题。刚才我给大家做了一个铺垫，就是为什么我们今天会有这样一个主题，我们希望在这个主题里面做什么。现在我们也想听听各路专家的一些建议和意见。

当然，我们只是从世界设计组织的角度来称呼它。我们从它的定义中理解，原创设计可以在产品、服务、商业模式、用户体验等方面为企业创造价值。所以我也想请我们真正的专家李主任从专业学科的角度给我们讲一下，是不是这样，其他行业是不是也是这样，有没有一些很好的真正把设计用这种方式的成功案例。

卓立:非常感谢，工业设计这个词应该是现代的说法。很多人在学校的时候都不知道，现在可以说有很多定义，国际工业设计协会也在不断更新这个定义。总的来说，无论美国、德国、日本、中国如何定义，都是一种创造性的活动。

这项活动可能会整合工程、学术、商业和各种消费的心理学。它是一项综合性的活动，其目的是创造更好的生活方式，为人们提供更好的体验、服务或特定产品。当然是一个系统的行为，所以我们说工业设计不是最终的输出形式，可能会落实到某个产品上。可能是服务，可能是体验，这几年越来越关注这个东西。尤其是在智能驾驶时代，我们把汽车定义为第三空间，这本身就是一种体验。

当我们谈到工业设计时，设计的范围也是非常广泛的。最常见的大概就是产品设计了。其实环境设计，包括表面设计和人机交互，都属于工业设计。比如我工作的武汉理工大学艺术与设计学院，我们一两年前做了一个非常大的系统化的设计，这是工信部的一个重大任务，做了一艘中国的豪华邮轮。这艘邮轮，从上到下，从里到外，属于工业设计的一个范畴。

简单来说，不仅仅是外观和造型的制造，还有里面的空间设计和规划，包括房间里的各种物品。这种文化的味道，我们说，是东方的船，是中国的文化，还是潮汕、江浙文化的落脚点，比如……所以，由内而外，人在上船后视觉上接触到的、触摸到的、体验到的，都属于量化工业设计的范畴。

所以工业设计，我们谈论它的外观，或者说内涵是非常广泛的，我们今天可能不会讨论工业设计的具体定义。但是，它的应用非常广泛。在我们的车上，仪表盘、方向盘、界面、HMI、上车后的欢迎体验、灯光的仪式感，其实都属于我们的工业设计。

孙:所以工业设计，这个真正可以覆盖的领域，需要重新安排。李主任，您刚才提到的环境设计和照明、光电设计。我记得蔡院长，你好像是光电方面的专家。我也想和你谈谈。今天我们称之为创新大设计，其实包括空间设计，包括跨领域设计。请与我们分享。

蔡新元:非常感谢这次会议的邀请。我今天其实想分享一下我对创新的看法。其实创新这个词，应该说到目前为止，已经成了一个没有营养的词。为什么？任何世界，任何行为，没有一个创新是尴尬的。问题的核心在哪里？如何创新。谁能掌握创新的方法和策略？所以我觉得，因为孙院长刚才的报告听得很认真，她其实讲了很多创新的制度和方法。综上所述，未来是以设计思维为主导，或者说总的趋势是用设计思维来推动整个系统化的创新工作。

所以设计思维，因为是我自己在学校教的，某种程度上我很清楚它的来源，整个五行体系是怎么构建的，为什么我很少在公开场合讨论设计思维？是因为我觉得我现在比较感兴趣的一个话题可能是设计的力量是怎么产生的，因为思考是一个系统的工作，就像我们刚才看了很多图表，分析了很多案例，所以我问了一个问题，为什么中国至今出不了苹果。其实作为行业内的设计师，要足够聪明，要有足够的学习能力。但某种程度上，我觉得我们真正的设计师缺乏的不是创新的意识和能力，而是创新的力量。什么是权力？总之，权力就是对资源的支配和影响。

包括轩辕大学在内，我们很多设计师都孜孜不倦。我觉得很好。每个人都在做一份工作，我们都想创新。但是，我们经常打破头，因为设计的权力不在你手里。设计的力量在哪里？我个人认为在两个地方，第一位在于企业的领导和管理者，我们称之为高层管理者。二是企业的基因，既有外在的，也有内在的。管理者继承了企业的基因，他承担了这个基因进化的功能。

我也在德国学习过，有一种说法是苹果树上长不出梨子。你是什么样的领导，你的企业最终都会按照你的意志去做。这就是权力构成的行业现象。目前在中国的企业里，我觉得作为一个领导者，最重要的能力之一，我总结成四个字，叫态势感知。

其实所有的战争决策，就像我们现在的中美关系很不好，我注意到中国新建了一个很新的研究中心，叫南海战略态势感知研究中心，就是研究美国的飞机每天拍什么，全球的信息是怎么搜集的。我觉得一个设计领导者，一个很重要的能力，其实就是感知我们的时代。如果他缺乏这种感知，很可能最终会做出错误的判断。因为从某种意义上来说，谁也不知道未来的市场会怎么走。

我们现在正处于第十四个五年计划。那天和一个专家讨论的时候，我也谈到了汽车行业。也就是说，十三五和十二五，谁知道特斯拉会出现？谁也不知道这不是必然的结果，而是一种技术冲动下社会进化的结果。所以如何感知，我觉得首先要把握的是，天下一家，殊途同归。

再回到刚才孙院长说的专业问题，说说空间。我总是说空间是什么。3000年前我们谈论建筑的时候，空间从建筑五行到今天建筑的整个演变过程，其实就是一个pow的演变过程……。我们的建筑曾经是权力的标尺，是权力的进化。事实上，我们都想在建筑的形式和空间的结构中表现出一种力量感。

车不就是这样的吗？其实我们所有的汽车造型和内饰都渗透着对权力的渴望。但是今天，我们感觉所有的社会结构都在发生深刻的变化，建筑不再是权力结构。

建筑要多用。某种程度上，我们的建筑需要人们忽略它。当我进入一个空间时，我不再感觉这个空间。我感受到的是内心的一种共鸣，汽车也是如此。我们最新的车，我觉得去年CES发布的奔驰Actros就是一个典型的再现沉浸式环境的例子，它大大削弱了我们对一个汽车套路的理解。包括我说的车是动力，方向盘是动力。所以我们有很多集成，方向盘上有很多各种各样的功能，所以所有这些驾驶感觉都来自于对驾驶控制的掌握。

我总结一下，我觉得我们处在一个权力被溶解融化的环节。所有的创新都集中在如何控制权力上。这是一个很矛盾的问题。所以我觉得所谓的创新，是领导者自己对权力的一种自我削减。在这个基础上，平权之后我们才有可能创新，不看特首脸色我们才有可能创新。只有营造这样的氛围，我觉得中国车企才有可能摆脱模仿，实现真正的革命性创新。

不知道能不能回答你的问题。总的来说，我想帮你做个广告。我想你刚刚也看了轩辕大学，我觉得你做了一件很重要的事情，叫做影响有影响力的人。这是第一步。第二步是什么？打造有影响力的人，让我们做得更好。

孙:谢谢蔡院长，影响和造就了有影响力的人。接下来我想一想，刚才蔡院长讲到权力的问题，我觉得我们现在掌握权力，好像是我们的李部长。在这里说说你们已经做的一些创新探索吧。

李金南:然后蔡院长说领导也在进化。车造出来了，客户不喜欢，领导就会变得越来越聪明。那是什么？要听专业的人做专业的事，要听客户的声音。设计师将在我们现在生产的每一款车型中拥有越来越多的主导权。另外，在推出之前，甚至在决定造型之前，我们会做客户测试，看看自己哪里喜欢，哪里不喜欢，尤其是哪里不喜欢。这是一种趋势或者是一种需要，领导会尊重设计师的意见。

包括自主品牌的车，外形要越来越漂亮，越来越符合国际标准。我想继续说说蔡院长说的权力问题。

孙:我们的设计师现在有些权力了。

金:第二个是按照刚才孙先生说的。我认为汽车公司在很长一段时间内不可能从苹果公司获利。所以我很久以前也判断过，苹果做不出汽车。但是设计会给车带来溢价，溢价很高。现在客户越来越年轻，也许我们真的需要开发时尚、多彩、有趣的汽车。刚才我也和蔡院长沟通过，我们未来的大灯会更加人性化，因为技术也在发展，会有30个甚至100个led，会显示我爱你或者地面上有新的东西，所以会有办法，这种技术，或者说客户需求的显示。

但是我觉得第二种新的设计技术可能要抓住人性。人性是什么，就是对这美好生活的向往。人变懒了，这就是便利。所以我们观察到，当客户使用触摸屏时，屏幕会变得越来越大，很多区域会变得遥不可及。开车时触摸那个屏幕很容易出事，于是语音识别技术诞生了。语音识别技术由来已久，但商业应用可能只是从大屏幕的出现开始。

语音识别技术，可能只是打开窗户就平淡了，作用有限。我们和业界比较好的团队比如百度的AI合作，它更智能。比如，我们可以打开天窗，或者我想吃饭，说我……如果我不吃西餐，我马上就能认出来。这将来到一个更加智能化的时代，可能更加贴近使用场景，从而追求一种极致的客户体验，为客户带来增值服务。所以这个团队，我们也在跨界合作，比如和美团，我想吃西餐，可以马上推荐附近美团的TOP3或者TOP5餐厅带你过去，这是一种无缝连接的体验。当网易汽车8月13日传出市场“停摆”的消息时，业界认为不可能停滞不前。

2020年8月11-13日，以“冬芽”为主题的第十二届汽车蓝皮书论坛在武汉举行。大会梳理了电气化、智能化、数字化、大设计、运营、营销等六大板块的22个圆桌议题和30场精彩演讲。通过行业大咖的犀利观点，全面梳理汽车行业目前面临的困难和问题。

8月13日，东风集团商品开发部部长李金南、华中科技大学建筑学院副院长蔡新元、武汉理工大学工业设计系主任卓立、So产品战略专家张文杰。车，与轩辕大学创新设计学院院长孙在第十二届中国汽车蓝皮书论坛上就“创新大设计与汽车企业转型”这一话题展开讨论。

东风集团产品开发部部长李金南表示，对于东风现在生产的每一款车型，设计师的主导作用都会越来越重要。另外，在上市之前，甚至在决定造型之前，都会对顾客进行测试，看看他们喜欢哪里，不喜欢哪里，尤其是不喜欢哪里。这是趋势。而且领导也会尊重设计师的意见。

以下是讨论记录:

孙:非常感谢。几位专家可以花时间和轩辕大学创新设计学院探讨这样一个话题。刚才我给大家做了一个铺垫，就是为什么我们今天会有这样一个主题，我们希望在这个主题里面做什么。现在我们也想听听各路专家的一些建议和意见。

当然，我们只是从世界设计组织的角度来称呼它。我们从它的定义中理解，原创设计可以在产品、服务、商业模式、用户体验等方面为企业创造价值。所以我也想请我们真正的专家李主任从专业学科的角度给我们讲一下，是不是这样，其他行业是不是也是这样，有没有一些很好的真正把设计用这种方式的成功案例。

卓立:非常感谢，工业设计这个词应该是现代的说法。很多人在学校的时候都不知道，现在可以说有很多定义，国际工业设计协会也在不断更新这个定义。总的来说，无论美国、德国、日本、中国如何定义，都是一种创造性的活动。

这项活动可能会整合工程、学术、商业和各种消费的心理学。它是一项综合性的活动，其目的是创造更好的生活方式，为人们提供更好的体验、服务或特定产品。当然是一个系统的行为，所以我们说工业设计不是最终的输出形式，可能会落实到某个产品上。可能是服务，可能是体验，这几年越来越关注这个东西。尤其是在智能驾驶时代，我们把汽车定义为第三空间，这本身就是一种体验。

当我们谈到工业设计时，设计的范围也是非常广泛的。最常见的大概就是产品设计了。其实环境设计，包括表面设计和人机交互，都属于工业设计。例如，在我工作的武汉理工大学艺术与设计学院，我们在一两年前做了一个非常大的系统化设计，这是Min的一个主要任务……工业和信息技术的尝试，造出了中国的豪华游轮。这艘邮轮，从上到下，从里到外，属于工业设计的一个范畴。

简单来说，不仅仅是外观和造型的制造，还有里面的空间设计和规划，包括房间里的各种物品。这种文化的味道，我们说是东方之船，是中国的文化，或者说是潮汕、江浙文化的落脚点，比如说。所以，由内而外，人在上船后视觉上接触到的、触摸到的、体验到的，都属于量化工业设计的范畴。

所以工业设计，我们谈论它的外观，或者说内涵是非常广泛的，我们今天可能不会讨论工业设计的具体定义。但是，它的应用非常广泛。在我们的车上，仪表盘、方向盘、界面、HMI、上车后的欢迎体验、灯光的仪式感，其实都属于我们的工业设计。

孙:所以工业设计，这个真正可以覆盖的领域，需要重新安排。李主任，您刚才提到的环境设计和照明、光电设计。我记得蔡院长，你好像是光电方面的专家。我也想和你谈谈。今天我们称之为创新大设计，其实包括空间设计，包括跨领域设计。请与我们分享。

蔡新元:非常感谢这次会议的邀请。我今天其实想分享一下我对创新的看法。其实创新这个词，应该说到目前为止，已经成了一个没有营养的词。为什么？任何世界，任何行为，没有一个创新是尴尬的。问题的核心在哪里？如何创新。谁能掌握创新的方法和策略？所以我觉得，因为孙院长刚才的报告听得很认真，她其实讲了很多创新的制度和方法。综上所述，未来是以设计思维为主导，或者说总的趋势是用设计思维来推动整个系统化的创新工作。

所以设计思维，因为是我自己在学校教的，某种程度上我很清楚它的来源，整个五行体系是怎么构建的，为什么我很少在公开场合讨论设计思维？是因为我觉得我现在比较感兴趣的一个话题可能是设计的力量是怎么产生的，因为思考是一个系统的工作，就像我们刚才看了很多图表，分析了很多案例，所以我问了一个问题，为什么中国至今出不了苹果。其实作为行业内的设计师，要足够聪明，要有足够的学习能力。但某种程度上，我觉得我们真正的设计师缺乏的不是创新的意识和能力，而是创新的力量。什么是权力？总之，权力就是对资源的支配和影响。

包括轩辕大学在内，我们很多设计师都孜孜不倦。我觉得很好。每个人都在做一份工作，我们都想创新。但是，我们经常打破头，因为设计的权力不在你手里。设计的力量在哪里？我个人认为在两个地方，第一位在于企业的领导和管理者，我们称之为高层管理者。二是企业的基因，既有外在的，也有内在的。管理者继承了企业的基因，他承担了这个基因进化的功能。

我也在德国学习过，有一种说法是苹果树上长不出梨子。你是什么样的领导，你的企业最终都会按照你的意志去做。这就是权力构成的行业现象。目前在中国的企业里，我觉得作为一个领导者，最重要的能力之一，我总结成四个字，叫态势感知。

其实所有的战争决策，就像我们现在的中美关系很不好，我注意到中国新建了一个很新的研究中心，叫南海战略态势感知研究中心，就是研究美国的飞机每天拍什么，全球的信息是怎么搜集的。我觉得一个设计领导者，一个很重要的能力，其实就是感知我们的时代。如果他缺乏这种感知，很可能最终会做出错误的判断。因为从某种意义上来说，谁也不知道未来的市场会怎么走。

我们现在正处于第十四个五年计划。那天和一个专家讨论的时候，我也谈到了汽车行业。也就是说，十三五和十二五，谁知道特斯拉会出现？没有人知道它不是一辆inev……能干的结果，而是技术推动下社会进化的结果。所以如何感知，我觉得首先要把握的是，天下一家，殊途同归。

再回到刚才孙院长说的专业问题，说说空间。我总是说空间是什么。3000年前我们讲建筑的时候，空间从建筑五行到今天建筑的整个演变过程，其实就是一个力量的演变过程。我们的建筑曾经是权力的标尺，是权力的进化。事实上，我们都想在建筑的形式和空间的结构中表现出一种力量感。

车不就是这样的吗？其实我们所有的汽车造型和内饰都渗透着对权力的渴望。但是今天，我们感觉所有的社会结构都在发生深刻的变化，建筑不再是权力结构。

建筑要多用。某种程度上，我们的建筑需要人们忽略它。当我进入一个空间时，我不再感觉这个空间。我感受到的是内心的一种共鸣，汽车也是如此。我们最新的车，我觉得去年CES发布的奔驰Actros就是一个典型的再现沉浸式环境的例子，它大大削弱了我们对一个汽车套路的理解。包括我说的车是动力，方向盘是动力。所以我们有很多集成，方向盘上有很多各种各样的功能，所以所有这些驾驶感觉都来自于对驾驶控制的掌握。

我总结一下，我觉得我们处在一个权力被溶解融化的环节。所有的创新都集中在如何控制权力上。这是一个很矛盾的问题。所以我觉得所谓的创新，是领导者自己对权力的一种自我削减。在这个基础上，平权之后我们才有可能创新，不看特首脸色我们才有可能创新。只有营造这样的氛围，我觉得中国车企才有可能摆脱模仿，实现真正的革命性创新。

不知道能不能回答你的问题。总的来说，我想帮你做个广告。我想你刚刚也看了轩辕大学，我觉得你做了一件很重要的事情，叫做影响有影响力的人。这是第一步。第二步是什么？打造有影响力的人，让我们做得更好。

孙:谢谢蔡院长，影响和造就了有影响力的人。接下来我想一想，刚才蔡院长讲到权力的问题，我觉得我们现在掌握权力，好像是我们的李部长。在这里说说你们已经做的一些创新探索吧。

李金南:然后蔡院长说领导也在进化。车造出来了，客户不喜欢，领导就会变得越来越聪明。那是什么？要听专业的人做专业的事，要听客户的声音。设计师将在我们现在生产的每一款车型中拥有越来越多的主导权。另外，在推出之前，甚至在决定造型之前，我们会做客户测试，看看自己哪里喜欢，哪里不喜欢，尤其是哪里不喜欢。这是一种趋势或者是一种需要，领导会尊重设计师的意见。

包括自主品牌的车，外形要越来越漂亮，越来越符合国际标准。我想继续说说蔡院长说的权力问题。

孙:我们的设计师现在有些权力了。

金:第二个是按照刚才孙先生说的。我认为汽车公司在很长一段时间内不可能从苹果公司获利。所以我很久以前也判断过，苹果做不出汽车。但是设计会给车带来溢价，溢价很高。现在客户越来越年轻，也许我们真的需要开发时尚、多彩、有趣的汽车。刚才我也和蔡院长沟通过，我们未来的大灯会更加人性化，因为技术也在发展，会有30个甚至100个led，会显示我爱你或者地面上有新的东西，所以会有办法，这种技术，或者说客户需求的显示。

但是我觉得第二种新的设计技术可能要抓住人性。人性是什么，就是对这美好生活的向往。人变懒了，这就是便利。所以我们观察到，当客户使用触摸屏时，屏幕会变得越来越大，很多区域会变得遥不可及。很容易发生意外……n边开车边触摸那个屏幕，于是语音识别技术诞生了。语音识别技术由来已久，但商业应用可能只是从大屏幕的出现开始。

语音识别技术，可能只是打开窗户就平淡了，作用有限。我们和业界比较好的团队比如百度的AI合作，它更智能。比如我们可以把天窗打开，或者我想吃个饭，说想吃西餐，我马上就能认出来。这将来到一个更加智能化的时代，可能更加贴近使用场景，从而追求一种极致的客户体验，为客户带来增值服务。所以这个团队，我们也在跨界合作，比如和美团，我想吃西餐，可以马上推荐附近美团的TOP3或者TOP5餐厅带你过去，这是一种无缝连接的体验。无论如何，追求技术的发展，追求客户的极致体验，应该会给车厂带来增值利润，或者更多的客户直接有效的喜欢，这也是一个非常好的方式。我们会坚持下去，谢谢！孙:听了你的整体介绍，我们知道车企有很多功能是围绕用户来探索他们的生活场景，为用户提供一套甚至可以实现无缝体验的功能，对吧？这个地方也会想到一个问题，因为我在我们车企快20年了。所以我想问一下张总，如果业务流程发生了这么大的变化，您觉得在组织架构这方面会有一些联动吗？

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张文杰:就像蔡院长刚才说的，要改变那些有决策能力的人的思维。其实这个蓝皮书论坛，各个车企的主要领导前几天就来了，谈谈整个企业的发展思路。这次的主题也很明确，就是从传统汽车到智能汽车，面对这样的变化和挑战，各个车企应该怎么做？大家讨论的比较多，内容也很丰富。

我觉得我们创新设计院更注重如何落地。这次大家都想的很清楚很明确。传统汽车向智能汽车转型，其实是不可逆转的趋势，每个车企都必须去做。大众和丰田不认为特斯拉是威胁，因为特斯拉是互联网的典范，会抢走用户和流量。就像你习惯了苹果，很难改变，特斯拉也一样。通过不断与客户建立联系，具有粘性。相信特斯拉车主会随着特斯拉的不断进化，越来越喜欢这款车，越来越熟悉和使用这款车。车企不抓住这个机会，就没有用户，就很难抓住这个市场。

今天的主题很好。说到创新和流程设计，面临的不仅仅是流程设计上的创新，还有方方面面的创新。原来传统汽车有一段时间是按重量卖的，说明传统汽车在创新上已经很弱了。按重量卖不是我们的发展方向，因为不能创造价值，不能盈利，不能赚钱。如果我们想像苹果一样赚钱，创造更多的价值，就必须来自于创新和品牌力，这是我们未来的方向。

车企要创新，一个是刚才说的领导的思维很重要。因为我们完全用传统的工业思维转向互联网思维和数据思维，我相信这个变化会挑战所有的领导者。企业基因决定思维。如果改变思维意味着改变企业基因，这对所有车企来说都是巨大的挑战。相信很多领导都通过这次“中国汽车蓝皮书论坛”亲身参与了这个过程，相信会对参与者产生很大的思想碰撞或者思想冲击。

如果企业做，怎么做？我相信思维转变后，在制度和流程上肯定是有保障的。在前端对比层面，我们更多的是从战略层面思考，大多是战术层面。比如你喜欢抄哪辆车？很多原厂车企都是照着这个模式走，但是以后不行了，因为抄不了。我们现在已经站在技术进步的最前沿。现在除了特斯拉，我们后面的其他国家在这方面不一定更好，我们想复制也复制不了，这就促使我们去创新。

我觉得车企下一步想做这个的时候，应该确定怎么做战略，怎么创新，怎么把这个创新做为智能汽车，因为智能汽车给了我们很多创新的机会。为什么传统汽车很弱？传统汽车经过130多年的发展，已经从各个角度进行了充分的探索，但是智能汽车给了我们更多的机会，所谓软件定义汽车，也就是说未来的汽车不再是由人来控制，而是由软件来控制，所以软件必须定义硬件，这是一个方向。这种内容要在大家想明白之后固化到流程中，流程固化之后再调整组织，这样才能保证我们的创新能够真正落地。

孙:让我明白。你刚才说的其实是基因需要改变，内部的过程机制也要改变，不然一棵苹果树也长不出梨。虽然我们跨界了，但我们还是互相确认这才是我们真正的真实和逻辑。所以说到这个基因，我也想……李主任基因设计成功的公司有哪些？

卓立:好的，最典型的就是大家都很熟悉的苹果公司。如果说海尔更早来到我国，海尔建立工业设计中心更早。国企是自强不息的代表品牌，也非常重视设计。

另外，处在风口浪尖上的华为，华为的创新不一定是设计创新，可能是技术创新。我看华为研发投入1500亿，非常大。我觉得华为给了国内所有企业一个教训，包括给我们的创新设计形式，或者说现在的车企都是设计驱动。

我觉得真的要主动，用最先进的自主研发。中国的汽车企业经过这么多年的发展，一开始就有模仿，甚至背了很多骂名。今天和前几年相比发生了很大的变化，所以我对中国汽车工业的看法和今天的主题一样，是“冬芽”，柔弱但不脆弱，即将迎来一个如夏花般生机勃勃的时代。

孙:新的时代，新的春天。说到像华为一样的第一。我经历过车企推动车企创新的阻力。我想再问一下李部长，你创新就要冒风险。这会不会是某种阻力？

李金南:刚才说，为什么汽车不能做苹果？因为开发周期比较长，投入比较大，每个型号的投入都在十亿左右，所以会受阻，这是它面临的困境。

但是，也在探索创新。比如技术研究中心做了一些跨界的示范，我们也在做一些尝试。比如我们已经尝试和中国移动做自动驾驶。我们是从机场或者不太复杂的行业起家的，也已经商业化了。目前已经有十几辆车投入使用，都是全自动驾驶车辆。

通过这种投入，我们可以收集客户的反馈，然后把它实用化，变成更能降低成本的东西，推给未来的客户。所以我们正在做的一个项目也是一个创新的尝试，也获得了一个设计奖。这将有风险，也有回报。

就像刚才张总说的战略，战略重在创新，不怕投资失败。包括(20)12年，我们一直和华为做汽车业务。当初投了3亿到4亿美元。这就是探索。经过摸索，也许是车床领域的探索对后来平板的设计有很大的启发，所以平板现在是国内第一，老俞说的平板今天早上也成了第一。如果企业战略趋于创新，就一定会有投入和丰厚的回报。谢谢你。

孙:这样的话，我们的车企在创新方面也是很强的，他们可以主动拥抱创新，即使这中间隐藏着一些风险。其实汽车行业以前给大家的印象就是黑箱。当它真正打开时，所有人都会看到内饰也是由强大的创新驱动的。

我还是想和蔡院长商量一下。比如在创新的方向上，一个在你的领域把这个创新做得非常好的企业，可以让汽车行业借鉴，甚至在执行方面。现在我们汽车行业的黑匣子已经打开了，我们可以一起做。有什么好的案例可以分享给我们吗？

蔡鑫源:我觉得可以。其实核心在于你如何理解创新。我自己写报告的时候很少用创新。创新在与昨天不同的时候是新的，是时间顺序的问题。但是我更喜欢比较两个词，一个是革命，一个是进化，这是一个企业或者一个组织成长过程中的两种状态。

什么是进化？汽车公司实际上一直在发展。改革开放以来，从造差车到能赶上世界先进车，是一个循序渐进的演变过程。但是进化意味着生产和竞争。进化的背后有四个字“适者生存”，所以一定会导致竞争非常激烈的状态。

我更喜欢革命。什么是革命？就是把老业主都砸了，任何一个想学的企业都没有学到它的精髓。就像苹果一样，苹果是一场革命……离子。乔布斯回到苹果的时候，苹果已经快要倒闭了。如果他再不来，苹果很快就会死掉。当然，我们可以研究它的策略和方法，但它的本质是一场革命。特斯拉也是一场革命。在特斯拉之前，谁相信电动车能跑400多公里？没人相信。

我来解释一下权力的问题。我认为权力的转移是一种进化。以前是老板说了算，现在部长说了算也算。这叫进化。我说权力的减少叫革命，让更多的人重新生成一个组织模型，重新开始定义设计的程序和方法。我觉得这叫革命。

孙:你真的来革命了。

蔡新元:因为你没有一个革命的国家。为什么我刚才说了一个观点？形势意识，如果我们没有这种心态，你永远不会明白，李佳琪的年产值是一个大百货公司的年产值(400亿)。你根本无法理解这件事。你不能理解，威亚居然能卖火箭，还能卖。这是一种新的生态状态。如果我们还在进化，当然有可能进化成庞然大物，但更有可能的是你被淘汰，因为市场的自然环境在变。

你刚才说举个例子。其实比比就是一个例子，但我们更应该看到的是一个与我们无关的例子。就像我说的李佳琪，如果你了解他，你就会知道钱朗是如何在海滩上被拍摄的。

孙:说起革命，以前已经超出了交流的话题，但是这个话题很有意思，每个嘉宾都笑了。然后根据革命说几句。张经理？你如何理解这场革命？

张文杰:蔡院长刚才说的话特别好。事实上，互联网或者新势力打造的汽车正在改变传统汽车的生活。传统汽车行业面临的第三次工业革命和第四次工业革命是信息化和智能化。传统汽车公司其实变化很小，或者说做得很好，市场还活着，所以他不急着做改变。

如果看传统车企，我们的进度会很慢。这个时候，所谓的新生力量就会进来。大家一开始都不看好，那新势力怎么造车？你甚至对汽车一无所知。不能用互联网造车，所以当时大家都不害怕。但是让我们看看今天这个论坛的所有讨论。关键是，互联网造车最本质的不是说按照传统模式来做，而是用一种全新的互联网模式来做。互联网模式的核心部分是抓电脑，抓通讯，抓数据，也就是说要把这些内容放到车厂。未来的汽车不是原来的汽车，流量不是它的主要东西，就像打电话不是手机的主要内容一样。

作为车的末端，很多末端和平台都为互联网做了非常好的工作。只是汽车领域的互联网还没有进来，还没有在这里发力。现在看到互联网的力量后，效果出来了。现在如果大家都说智能驾驶会来？还是智能能来？已经没有意义了。已经到了。我相信这就是革命。革命对传统车企冲击很大。如果不能改变，就会被这种改变淹没。

孙:张总，你觉得革命者是不是和蔚来、这样的新兴造车企业差不多？

张文杰:互联网造车的逻辑。就像特斯拉给自己的定位是，做软件的人在这里做，只是把软件放到了硬件上，硬件不是原来的硬件。我们说软件定义硬件，其实是在创新，而且必须是互联网的思维，否则我们很难成功，这也是对传统车企的挑战。

孙:应该说，革命就潜伏在我们队伍里，已经打出来了。

卓立:说到革命，让我补充一点。蔡院长一个人站不起来。在肯定有成千上万的蔡院长。我们会参与革命思想的传播，轩辕大学也在做这个。今天，我们将能够把这种创新思维或创新模式推广到新的现代化或新能源智能，一个……传给这些有权利的领导和车企，或者他们有一些可以加速革命进程的想法。

我认为这只是马立克云的新零售模式。不仅仅是马云，它正在深入普通人的生活。所以我觉得一方面应该有设计教育，类似于轩辕大学这种半商业半教育的机构，推动行业的发展，致力于这个发展。我觉得这样一个机构在整个汽车行业中的地位或者作用应该是增加的。

孙:谢谢，我们又多了一个支持者。我的问题到此为止。几位嘉宾如果想畅所欲言可以谈谈。

张文杰:我还想补充一点。刚才讨论了如何创新，包括刚才说创新有风险。刚才蔡院长说他从德国回来，其实德国所有的大车企都有创业中心，这个创业中心就是做前瞻性的研发。无论是前瞻建模还是前端设计都是在批量之前做好的，批量是成功的。比如我们在车展上看到很多概念车，比如So.Car，这些展出后，它设定了造型元素和方向，确定成功后批量采用。从这个角度来说，只要创新具有前瞻性，其实它的风险就会很高。

卓立:非常感谢论坛激发了我们的跨界冲击。对于传统车企来说，一方面有创新设计，一方面有自我革命。这些老板总会长出两个翅膀，如果给老虎加上翅膀，将来一定能在寒冬中成长更多，坚持更多，坚强更多。非常感谢主办方。无论如何，追求技术的发展，追求客户的极致体验，应该会给车厂带来增值利润，或者更多的客户直接有效的喜欢，这也是一个非常好的方式。我们会坚持下去，谢谢！孙:听了你的整体介绍，我们知道车企有很多功能是围绕用户来探索他们的生活场景，为用户提供一套甚至可以实现无缝体验的功能，对吧？这个地方也会想到一个问题，因为我在我们车企快20年了。所以我想问一下张总，如果业务流程发生了这么大的变化，您觉得在组织架构这方面会有一些联动吗？

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张文杰:就像蔡院长刚才说的，要改变那些有决策能力的人的思维。其实这个蓝皮书论坛，各个车企的主要领导前几天就来了，谈谈整个企业的发展思路。这次的主题也很明确，就是从传统汽车到智能汽车，面对这样的变化和挑战，各个车企应该怎么做？大家讨论的比较多，内容也很丰富。

我觉得我们创新设计院更注重如何落地。这次大家都想的很清楚很明确。传统汽车向智能汽车转型，其实是不可逆转的趋势，每个车企都必须去做。大众和丰田不认为特斯拉是威胁，因为特斯拉是互联网的典范，会抢走用户和流量。就像你习惯了苹果，很难改变，特斯拉也一样。通过不断与客户建立联系，具有粘性。相信特斯拉车主会随着特斯拉的不断进化，越来越喜欢这款车，越来越熟悉和使用这款车。车企不抓住这个机会，就没有用户，就很难抓住这个市场。

今天的主题很好。说到创新和流程设计，面临的不仅仅是流程设计上的创新，还有方方面面的创新。原来传统汽车有一段时间是按重量卖的，说明传统汽车在创新上已经很弱了。按重量卖不是我们的发展方向，因为不能创造价值，不能盈利，不能赚钱。如果我们想像苹果一样赚钱，创造更多的价值，就必须来自于创新和品牌力，这是我们未来的方向。

车企要创新，一个是刚才说的领导的思维很重要。因为我们完全用传统的工业思维转向互联网思维和数据思维，我相信这个变化会挑战所有的领导者。企业基因决定思维。如果改变思维意味着改变企业基因，这对所有车企来说都是巨大的挑战。相信很多领导都通过这次“中国汽车蓝皮书论坛”亲身参与了这个过程，相信会对参与者产生很大的思想碰撞或者思想冲击。

如果企业做，怎么做？我相信思维转变后，在制度和流程上肯定是有保障的。在前端对比层面，我们更多的是从战略层面思考，大多是战术层面。比如你喜欢抄哪辆车？很多原厂车企都是照着这个模式走，但是以后不行了，因为抄不了。我们现在已经站在技术进步的最前沿。现在除了特斯拉，我们后面的其他国家在这方面不一定更好，我们想复制也复制不了，这就促使我们去创新。

我觉得车企下一步想做这个的时候，应该确定怎么做战略，怎么创新，怎么把这个创新做为智能汽车，因为智能汽车给了我们很多创新的机会。为什么传统汽车很弱？传统汽车经过130多年的发展，已经从各个角度进行了充分的探索，但是智能汽车给了我们更多的机会，所谓软件定义汽车，也就是说未来的汽车不再是由人来控制，而是由软件来控制，所以软件必须定义硬件，这是一个方向。这种内容要在大家想明白之后固化到流程中，流程固化之后再调整组织，这样才能保证我们的创新能够真正落地。

孙:让我明白。你刚才说的其实是基因需要改变，内部的过程机制也要改变，不然一棵苹果树也长不出梨。虽然我们跨界了，但我们还是互相确认这才是我们真正的真实和逻辑。所以说到这个基因，我也想……李主任基因设计成功的公司有哪些？

卓立:好的，最典型的就是大家都很熟悉的苹果公司。如果说海尔更早来到我国，海尔建立工业设计中心更早。国企是自强不息的代表品牌，也非常重视设计。

另外，处在风口浪尖上的华为，华为的创新不一定是设计创新，可能是技术创新。我看华为研发投入1500亿，非常大。我觉得华为给了国内所有企业一个教训，包括给我们的创新设计形式，或者说现在的车企都是设计驱动。

我觉得真的要主动，用最先进的自主研发。中国的汽车企业经过这么多年的发展，一开始就有模仿，甚至背了很多骂名。今天和前几年相比发生了很大的变化，所以我对中国汽车工业的看法和今天的主题一样，是“冬芽”，柔弱但不脆弱，即将迎来一个如夏花般生机勃勃的时代。

孙:新的时代，新的春天。说到像华为一样的第一。我经历过车企推动车企创新的阻力。我想再问一下李部长，你创新就要冒风险。这会不会是某种阻力？

李金南:刚才说，为什么汽车不能做苹果？因为开发周期比较长，投入比较大，每个型号的投入都在十亿左右，所以会受阻，这是它面临的困境。

但是，也在探索创新。比如技术研究中心做了一些跨界的示范，我们也在做一些尝试。比如我们已经尝试和中国移动做自动驾驶。我们是从机场或者不太复杂的行业起家的，也已经商业化了。目前已经有十几辆车投入使用，都是全自动驾驶车辆。

通过这种投入，我们可以收集客户的反馈，然后把它实用化，变成更能降低成本的东西，推给未来的客户。所以我们正在做的一个项目也是一个创新的尝试，也获得了一个设计奖。这将有风险，也有回报。

就像刚才张总说的战略，战略重在创新，不怕投资失败。包括(20)12年，我们一直和华为做汽车业务。当初投了3亿到4亿美元。这就是探索。经过摸索，也许是车床领域的探索对后来平板的设计有很大的启发，所以平板现在是国内第一，老俞说的平板今天早上也成了第一。如果企业战略趋于创新，就一定会有投入和丰厚的回报。谢谢你。

孙:这样的话，我们的车企在创新方面也是很强的，他们可以主动拥抱创新，即使这中间隐藏着一些风险。其实汽车行业以前给大家的印象就是黑箱。当它真正打开时，所有人都会看到内饰也是由强大的创新驱动的。

我还是想和蔡院长商量一下。比如在创新的方向上，一个在你的领域把这个创新做得非常好的企业，可以让汽车行业借鉴，甚至在执行方面。现在我们汽车行业的黑匣子已经打开了，我们可以一起做。有什么好的案例可以分享给我们吗？

蔡鑫源:我觉得可以。其实核心在于你如何理解创新。我自己写报告的时候很少用创新。创新在与昨天不同的时候是新的，是时间顺序的问题。但是我更喜欢比较两个词，一个是革命，一个是进化，这是一个企业或者一个组织成长过程中的两种状态。

什么是进化？汽车公司实际上一直在发展。改革开放以来，从造差车到能赶上世界先进车，是一个循序渐进的演变过程。但是进化意味着生产和竞争。进化的背后有四个字“适者生存”，所以一定会导致竞争非常激烈的状态。

我更喜欢革命。什么是革命？就是把老业主都砸了，任何一个想学的企业都没有学到它的精髓。就像苹果一样，苹果是一场革命……离子。乔布斯回到苹果的时候，苹果已经快要倒闭了。如果他再不来，苹果很快就会死掉。当然，我们可以研究它的策略和方法，但它的本质是一场革命。特斯拉也是一场革命。在特斯拉之前，谁相信电动车能跑400多公里？没人相信。

我来解释一下权力的问题。我认为权力的转移是一种进化。以前是老板说了算，现在部长说了算也算。这叫进化。我说权力的减少叫革命，让更多的人重新生成一个组织模型，重新开始定义设计的程序和方法。我觉得这叫革命。

孙:你真的来革命了。

蔡新元:因为你没有一个革命的国家。为什么我刚才说了一个观点？形势意识，如果我们没有这种心态，你永远不会明白，李佳琪的年产值是一个大百货公司的年产值(400亿)。你根本无法理解这件事。你不能理解，威亚居然能卖火箭，还能卖。这是一种新的生态状态。如果我们还在进化，当然有可能进化成庞然大物，但更有可能的是你被淘汰，因为市场的自然环境在变。

你刚才说举个例子。其实比比就是一个例子，但我们更应该看到的是一个与我们无关的例子。就像我说的李佳琪，如果你了解他，你就会知道钱朗是如何在海滩上被拍摄的。

孙:说起革命，以前已经超出了交流的话题，但是这个话题很有意思，每个嘉宾都笑了。然后根据革命说几句。张经理？你如何理解这场革命？

张文杰:蔡院长刚才说的话特别好。事实上，互联网或者新势力打造的汽车正在改变传统汽车的生活。传统汽车行业面临的第三次工业革命和第四次工业革命是信息化和智能化。传统汽车公司其实变化很小，或者说做得很好，市场还活着，所以他不急着做改变。

如果看传统车企，我们的进度会很慢。这个时候，所谓的新生力量就会进来。大家一开始都不看好，那新势力怎么造车？你甚至对汽车一无所知。不能用互联网造车，所以当时大家都不害怕。但是让我们看看今天这个论坛的所有讨论。关键是，互联网造车最本质的不是说按照传统模式来做，而是用一种全新的互联网模式来做。互联网模式的核心部分是抓电脑，抓通讯，抓数据，也就是说要把这些内容放到车厂。未来的汽车不是原来的汽车，流量不是它的主要东西，就像打电话不是手机的主要内容一样。

作为车的末端，很多末端和平台都为互联网做了非常好的工作。只是汽车领域的互联网还没有进来，还没有在这里发力。现在看到互联网的力量后，效果出来了。现在如果大家都说智能驾驶会来？还是智能能来？已经没有意义了。已经到了。我相信这就是革命。革命对传统车企冲击很大。如果不能改变，就会被这种改变淹没。

孙:张总，你觉得革命者是不是和蔚来、这样的新兴造车企业差不多？

张文杰:互联网造车的逻辑。就像特斯拉给自己的定位是，做软件的人在这里做，只是把软件放到了硬件上，硬件不是原来的硬件。我们说软件定义硬件，其实是在创新，而且必须是互联网的思维，否则我们很难成功，这也是对传统车企的挑战。

孙:应该说，革命就潜伏在我们队伍里，已经打出来了。

卓立:说到革命，让我补充一点。蔡院长一个人站不起来。在肯定有成千上万的蔡院长。我们会参与革命思想的传播，轩辕大学也在做这个。今天，我们将能够把这种创新思维或创新模式推广到新的现代化或新能源智能，一个……传给这些有权利的领导和车企，或者他们有一些可以加速革命进程的想法。

我认为这只是马立克云的新零售模式。不仅仅是马云，它正在深入普通人的生活。所以我觉得一方面应该有设计教育，类似于轩辕大学这种半商业半教育的机构，推动行业的发展，致力于这个发展。我觉得这样一个机构在整个汽车行业中的地位或者作用应该是增加的。

孙:谢谢，我们又多了一个支持者。我的问题到此为止。几位嘉宾如果想畅所欲言可以谈谈。

张文杰:我还想补充一点。刚才讨论了如何创新，包括刚才说创新有风险。刚才蔡院长说他从德国回来，其实德国所有的大车企都有创业中心，这个创业中心就是做前瞻性的研发。无论是前瞻建模还是前端设计都是在批量之前做好的，批量是成功的。比如我们在车展上看到很多概念车，比如So.Car，这些展出后，它设定了造型元素和方向，确定成功后批量采用。从这个角度来说，只要创新具有前瞻性，其实它的风险就会很高。

卓立:非常感谢论坛激发了我们的跨界冲击。对于传统车企来说，一方面有创新设计，一方面有自我革命。这些老板总会长出两个翅膀，如果给老虎加上翅膀，将来一定能在寒冬中成长更多，坚持更多，坚强更多。非常感谢主办方。孙:谢谢李部长。

蔡鑫源:最后，我想分享一个很小的事情。刚刚听张老师讲造车新势力。个人觉得很像春秋战国时期。当时齐国是最厉害的，但是为什么最后秦国赢了？历史因素很多，就不一一说了。

所以我不认为最后能在位的人，不管是旧势力还是新势力，不戴新帽子就能成功。但是它有一个规律，就是谁能先建立起组织的创新的新的组织结构，这样它才能带动这个战场向它想去的地方前进。

在这个过程中，有很多问题，但是有一个问题就是刚才李教授讲的，我觉得很好。是革命思想的传播。某种程度上，也许我们的论坛，包括以后的活动，就是一个播种机，一个宣传队，一个新的长征。在长征的最后，我们可能会看到真正的胜利者。

孙:长征这个比喻太准确了。我们现在真的有很长的路要走。

今天时间关系到了中午，我意犹未尽。我们在这里也讨论了很多精彩的话题，包括革命的话。虽然我们越界了，但我们真的没有越界。我们跨越了边界，和大家达成了新的理解。所以再次感谢今天所有的嘉宾，谢谢，谢谢你们对我们轩辕大学创新设计学院的支持，谢谢！孙:谢谢李部长。

蔡鑫源:最后，我想分享一个很小的事情。刚刚听张老师讲造车新势力。个人觉得很像春秋战国时期。当时齐国是最厉害的，但是为什么最后秦国赢了？历史因素很多，就不一一说了。

所以我不认为最后能在位的人，不管是旧势力还是新势力，不戴新帽子就能成功。但是它有一个规律，就是谁能先建立起组织的创新的新的组织结构，这样它才能带动这个战场向它想去的地方前进。

在这个过程中，有很多问题，但是有一个问题就是刚才李教授讲的，我觉得很好。是革命思想的传播。某种程度上，也许我们的论坛，包括以后的活动，就是一个播种机，一个宣传队，一个新的长征。在长征的最后，我们可能会看到真正的胜利者。

孙:长征这个比喻太准确了。我们现在真的有很长的路要走。

今天时间关系到了中午，我意犹未尽。我们在这里也讨论了很多精彩的话题，包括革命的话。虽然我们越界了，但我们真的没有越界。我们跨越了边界，和大家达成了新的理解。所以再次感谢今天所有的嘉宾，谢谢，谢谢你们对我们轩辕大学创新设计学院的支持，谢谢！

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