【2020汽车蓝皮书论坛】圆桌讨论：新汽车智慧零售营销该走向何处？

“智慧零售”是18年来张在两会上提出的概念。未来的零售是智慧零售，智慧零售就是利用互联网和物联网技术，感知消费习惯，预测消费趋势，指导生产制造，为消费者提供多样化、个性化的产品和服务。这同样适用于汽车工业。

狭义的汽车新零售是结合线上线下渠道，多点触达客户，利用大数据和新技术提升消费者购车和服务体验的零售方式。本质还是汽车零售，汽车品质和服务品质还是基础，新的是线上化、数字化、智能化，从而带给客户全新的体验。

广义而言，从整个汽车产业链来看，汽车新零售是结合大数据、人工智能、智能制造等技术，对汽车生产、流通、销售、服务、营销全链路进行数字化升级改造，进而重塑商业的结构(商业运营形态)，产业链中各角色之间的关系将发生巨大变化。

未来新车智慧零售如何发展？

8月12日下午，第十二届中国汽车蓝皮书论坛第二天，上汽通用五菱新能源营销总监徐冰、车联网副总裁、花生好车董事长陈、汽车中心总经理、一号车市执行副总裁杨宝峰就“汽车智慧零售新营销模式”进行了探讨。

以下是圆桌讨论的录音。

杨宝锋:你好，我是杨宝锋，在一号车市工作。我以前在宝马金融工作。我曾是宝马财务销售副总裁和郑桐汽车副总裁。现在自己创业，做一号车市的项目。

接下来有请通用五菱徐冰，车联网副总裁，花生好车董事长陈，Suning.cn集团汽车中心总经理。

这里很多人都了解直租、直采、直销，是个直男。请分享一下你对新零售的理解。

陈:其实和一样，我也是一个企业家。这家公司开业才五年。与其他公司的老板相比，我们是汽车行业中非常年轻的公司。

其实这也是今年疫情之后我第一次出来参加活动。当初花生好车的定位是作为新零售的实验者，或者说是创新者，因为我们的定位一直是在三四五线市场，下沉市场，与传统零售1.0和以4S门店为主的生态形成更好的互补关系。

我觉得今年疫情后的新零售2.0概念可以分为三个方面。一个是渠道的重构。以前叫创新，因为这么多年我们通过建立直销渠道，已经覆盖了400多个三四五线市场。今年发现创新不够，需要重构——或者以直营店为核心，连接更多二线汽贸店与三四五线渠道。这是一个面对新渠道的场景，所以重构我们新零售2.0的第一个关键词渠道。

二是产品重构。长期以来，我们一直是一家以直租为核心产品的公司。在这种新形式下，我们认为产品应该多样化。除了直租，今年还开通了零售和回租。在渠道重构的形式上，通过开辟新的产品结构，获得了更多的客户，更多的场景。

第三是服务的重建。在三四五线市场，对汽车消费者的服务是不够的，因为4S门店的服务场景很好，很规范，但是在以传统二网为主流场景的三四五线，客服是f……足够了。好的花生车是连接前端销售和后端服务的连接器。通过与维修店、4s店等渠道合作，在三四五线市场提供相对规范、主动的服务场景。

所以好花生车的新零售2.0是从渠道、产品、服务三个方向延伸的。我们给自己的定位不仅仅是直租+直销，更是新零售品牌。可以说，好花生车已经成为国内最大的直营连锁品牌二网，通过我们渠道的下沉，与主机厂的渠道形成互补。这也是疫情过去后，我们始终坚信的好花生车新零售2.0。

杨宝峰:好的。渠道、产品、服务的重构，其实是用实际案例很好的诠释了新零售。李伟总经理，请先谈谈创业的经历。

李炜:我多次参加汽车行业论坛。在此之前，我是以甲方和代工的身份，主要谈营销和品牌打造。第一次以乙方身份参加论坛，谈如何做销售，但相信以后会有更多机会参加这样的论坛活动，和大家交流。

2018年底正式创业，加入泰伯车联网。昨天，泰伯车联网创始人ken分享了他的一些创业经历和对未来商业模式的研究。从我过去在OEM营销一线的经验(从区域到总部，到营销的整体管理)，我认为中国汽车行业有很多机会。

过去，汽车行业只有一种商业模式，即4S店模式。自2000年以来，汽车开始进入家庭，4S专卖店在中国该行业的发展和推广中发挥了非常重要的作用。随着汽车产品的变化，汽车从单一的功能性出行工具变成智能汽车后，对商业模式的要求发生了变化，同时，人也发生了变化。起初，他们没有进入家庭。车是公务用车或者生产工具，也就是出租车。那时候是计划经济。只要有四个轮子，就可以卖掉，就有赚钱的机会。

这20年，消费者在变，汽车产品也在变。汽车产品不仅仅是大型耐用品，更代表了消费者的用车观念和对品牌文化的偏好。所以在4S门店的模式下，营销发生了很多变化，从一开始不打广告，到纸媒，再到央视，后来发现广告的作用越来越小，需要用更有效的方式与消费者接触和沟通。随着4G技术的发展，自媒体和传播渠道越来越多。4S店是最好也是唯一的商业模式吗？答案是否定的。

4S商店模式有三个缺点。首先是土地成本越来越高。以武汉为例。十年前，4S的店都在三环内，现在汽车城越来越偏僻了。我们去一家4S店要花一天时间，4S店也很头疼，所以邀请顾客进店要花很多时间。其次，人员成本越来越高。随着生活水平的提高，对销售顾问有了更高的要求。第三，运营成本越来越高，但同时汽车的总制造利润或毛利越来越低。4S商店和经销商有需求，主机厂也有需求。价格越来越低，配置越来越好，利润却越来越薄。有没有更高效的方法解决？这是我们一直需要探索的问题。

随着技术的发展、传播的快速等变化，我们利用新零售模式加快与消费者的沟通和了解，同时利用新零售手段快速满足消费者的需求，应该是可行的。于是我在2018年底加入了泰伯车网，与徐冰(代表上汽通用五菱)、盛岳(代表苏宁)共事一年。我有很多经验，我将谈谈……以后再说。

杨宝峰:你们合作了，我们也看到了很多媒体的报道，所以今天邀请了几个人来分享新零售。

刚才说了渠道下沉。我知道他的500家店都在四线城市，上汽通用五菱汽车下乡。上午主论坛大家都关注了，很多行业提出消费升级。其实我觉得是值得商榷的。也许疫情前消费可以升级，但是后疫情时代消费是升级还是降级，我觉得这个命题值得我们看一看。包括昨天看到的，要注意节约粮食。所以说到这种新的智慧零售，我不知道作为上汽通用五菱的你有什么要说的，尤其是关注新宝骏宝骏。

徐冰:我们改变的第一个价值观叫做跨界融合。新零售之所以叫汽车新销售，是因为我们说它不仅仅是一个销售概念，它可能更大，它叫一个销售生态。想要做成这个生态，不能只看自己。你们以后应该一起创造。所以李伟哥哥说，甲方乙方，其实我们三个人是在共同创造一个新的生态。

我们理解跨界融合的几个方向。第一个开头，我提到了网点的问题。先说网点的整合。上汽通用五菱(奥特莱斯)是中国汽车工厂中规模最大、最多的，每50公里就会有一个上汽通用奥特莱斯。这就是刚才说的下沉，这绝对是覆盖面最广的。

但是，苏宁很大。如果这两个渠道互相赋能，就不是简单的加法问题了，一个是线下渠道，这是很客观的。线下和电商结合会是更好的项目。这就是格式之上的思维。

再往下，未来的新营销、新销售不是销售本身，而是产品本身也发生了变化。我们的新电动车，尤其是新的，能不能一起打造成一个移动智能终端，甚至是一个高科技的智能产品？从赛车本身的角度来看，我们也需要一起建造它。包括零售合作伙伴，高科技合作伙伴来打造它，这是一个关于产品的想法。

另一个是进一步延伸。作为汽车厂，各汽车厂都提出了从汽车制造商向出行服务商转变。我们是一样的，但是我们想说能不能大一点。我们的汽车服务商、出行服务商、生活服务商、科技服务商一起做一个公司做不到的事情，给用户带来更多的体验，24小时提供更多的内容和服务，增加更多的价值。这是我们想提出的一件大事。

杨宝峰:其实很多题目都涉及到制造业，这是一个全产业链。在营销领域，我们也有类似供应链和产业链合作的布局。我更了解上汽通用五菱作为一个产品的作用。你的车联网是服务吧？以月升为代表的苏宁是一个平台。你能理解这个吗？

整体来看，苏宁作为O2O智慧零售企业，在2010年正式启动Suning.cn拥抱互联网。随之而来的就是我们看到的整个线上线下的结合。苏宁也是第一家线上+线下的零售企业。

苏宁汽车是在苏宁整个生态环境中诞生的，所以它是一个比较年轻的，或者说是一个新的平台。2017年开始涉足创新型汽车智慧零售领域。

首先应该说，由于互联网的加持，整车零售渠道和模式发生了很大的变化。我们可以看到，汽车在智慧零售中的角色发生了变化。过去，我们的产品在哪里，人们就去哪里找。现在，消费者在哪里，我们的产品就去哪里。所以造就了苏宁智慧零售模式的探索。

其次，纵观昨天整个论坛，主要讨论的是关于汽车的智能化。目前，随着整个汽车智能化的快速发展，我们可以理解为汽车不再是一个简单的出行工具，而是一个更有智慧、更有生命的物种。因此，在产品方面，我们将携手泰伯和五菱进行更大胆的尝试，带来全新的体验……对消费者的影响。

第三是场景。苏宁提出全场景营销模式。消费者在哪里，我们的商业模式在哪里？另一方面，我们也在为汽车的赋能设计自己的销售场景，包括你提到的，汽车的销售场景正在发生变化。那么苏宁汽车重点是苏宁原生态线上线下的结合，可以让消费者轻松快速的接触到用车体验和销售场景。

无论是在Suning.cn的苏宁广场线下门店还是线上，每个人都可以轻松找到自己想要的汽车来源。消费者在逛苏宁广场、苏宁家乐福超市或Suning.cn广场时，很容易就能看到。苏宁的门店场景有新能源车和燃油车。对于苏宁生态的场景，我们可以用最经济的模式，与合作伙伴建立自己的汽车零售渠道。

针对苏宁汽车，我们推出了专注汽车零售的汽车广场平台、专注苏宁二手车销售的平台、汽车后市场的车管家平台，帮助主机厂等合作伙伴提供不同场景、不同平台的智慧零售赋能服务。

杨宝锋:听了他对侃侃的讲述，我突然发现还有另外一个布局。我们三个都做过主机厂和经销商，但是新玩家苏宁说话我感觉特别不舒服。从甲方到乙方，感觉是三方。你们三个做产品，做内容，做平台。“智慧零售”是18年来张在两会上提出的概念。未来的零售是智慧零售，智慧零售就是利用互联网和物联网技术，感知消费习惯，预测消费趋势，指导生产制造，为消费者提供多样化、个性化的产品和服务。这同样适用于汽车工业。

狭义的汽车新零售是结合线上线下渠道，多点触达客户，利用大数据和新技术提升消费者购车和服务体验的零售方式。本质还是汽车零售，汽车品质和服务品质还是基础，新的是线上化、数字化、智能化，从而带给客户全新的体验。

广义而言，从整个汽车产业链来看，汽车新零售是结合大数据、人工智能、智能制造等技术，对汽车生产、流通、销售、服务、营销全链路进行数字化升级改造，进而重塑商业的结构(商业运营形态)，产业链中各角色之间的关系将发生巨大变化。

未来新车智慧零售如何发展？

8月12日下午，第十二届中国汽车蓝皮书论坛第二天，上汽通用五菱新能源营销总监徐冰、车联网副总裁、花生好车董事长陈、汽车中心总经理、一号车市执行副总裁杨宝峰就“汽车智慧零售新营销模式”进行了探讨。

以下是圆桌讨论的录音。

杨宝锋:你好，我是杨宝锋，在一号车市工作。我以前在宝马金融工作。我曾是宝马财务销售副总裁和郑桐汽车副总裁。现在自己创业，做一号车市的项目。

接下来有请通用五菱徐冰，车联网副总裁，花生好车董事长陈，Suning.cn集团汽车中心总经理。

这里很多人都了解直租、直采、直销，是个直男。请分享一下你对新零售的理解。

陈:其实和一样，我也是一个企业家。这家公司开业才五年。与其他公司的老板相比，我们是汽车行业中非常年轻的公司。

其实这也是今年疫情之后我第一次出来参加活动。当初花生好车的定位是作为o的实验者……新零售，或者说是一个创新者，因为我们的定位一直是在三四五线市场，下沉市场，与传统零售1.0和4S门店主导的生态形成更好的互补关系。

我觉得今年疫情后的新零售2.0概念可以分为三个方面。一个是渠道的重构。以前叫创新，因为这么多年我们通过建立直销渠道，已经覆盖了400多个三四五线市场。今年发现创新不够，需要重构——或者以直营店为核心，连接更多二线汽贸店与三四五线渠道。这是一个面对新渠道的场景，所以重构我们新零售2.0的第一个关键词渠道。

二是产品重构。长期以来，我们一直是一家以直租为核心产品的公司。在这种新形式下，我们认为产品应该多样化。除了直租，今年还开通了零售和回租。在渠道重构的形式上，通过开辟新的产品结构，获得了更多的客户，更多的场景。

第三是服务的重建。在三四五线市场，对汽车消费者的服务不够，因为4S门店的服务场景非常好，也很规范，但是在以传统二网为主流场景的三四五线，客服远远不够。好的花生车是连接前端销售和后端服务的连接器。通过与维修店、4s店等渠道合作，在三四五线市场提供相对规范、主动的服务场景。

所以好花生车的新零售2.0是从渠道、产品、服务三个方向延伸的。我们给自己的定位不仅仅是直租+直销，更是新零售品牌。可以说，好花生车已经成为国内最大的直营连锁品牌二网，通过我们渠道的下沉，与主机厂的渠道形成互补。这也是疫情过去后，我们始终坚信的好花生车新零售2.0。

杨宝峰:好的。渠道、产品、服务的重构，其实是用实际案例很好的诠释了新零售。李伟总经理，请先谈谈创业的经历。

李炜:我多次参加汽车行业论坛。在此之前，我是以甲方和代工的身份，主要谈营销和品牌打造。第一次以乙方身份参加论坛，谈如何做销售，但相信以后会有更多机会参加这样的论坛活动，和大家交流。

2018年底正式创业，加入泰伯车联网。昨天，泰伯车联网创始人ken分享了他的一些创业经历和对未来商业模式的研究。从我过去在OEM营销一线的经验(从区域到总部，到营销的整体管理)，我认为中国汽车行业有很多机会。

过去，汽车行业只有一种商业模式，即4S店模式。自2000年以来，汽车开始进入家庭，4S专卖店在中国该行业的发展和推广中发挥了非常重要的作用。随着汽车产品的变化，汽车从单一的功能性出行工具变成智能汽车后，对商业模式的要求发生了变化，同时，人也发生了变化。起初，他们没有进入家庭。该车为公务用车或生产工具，即出租车。那时候是计划经济。只要有四个轮子，就可以卖掉，就有赚钱的机会。

这20年，消费者在变，汽车产品也在变。汽车产品不仅仅是大型耐用品，更代表了消费者的用车观念和对品牌文化的偏好。所以在4S门店的模式下，营销发生了很多变化，从一开始不打广告，到纸媒，再到央视，后来发现广告的作用越来越小，需要用更有效的方式与消费者接触和沟通。随着4G技术的发展，自媒体和传播越来越多……渠道。4S店是最好也是唯一的商业模式吗？答案是否定的。

4S商店模式有三个缺点。首先是土地成本越来越高。以武汉为例。十年前，4S的店都在三环内，现在汽车城越来越偏僻了。我们去一家4S店要花一天时间，4S店也很头疼，所以邀请顾客进店要花很多时间。其次，人员成本越来越高。随着生活水平的提高，对销售顾问有了更高的要求。第三，运营成本越来越高，但同时汽车的总制造利润或毛利越来越低。4S商店和经销商有需求，主机厂也有需求。价格越来越低，配置越来越好，利润却越来越薄。有没有更高效的方法解决？这是我们一直需要探索的问题。

随着技术的发展、传播的快速等变化，我们利用新零售模式加快与消费者的沟通和了解，同时利用新零售手段快速满足消费者的需求，应该是可行的。于是我在2018年底加入了泰伯车网，与徐冰(代表上汽通用五菱)、盛岳(代表苏宁)共事一年。我有很多经验，以后再说。

杨宝峰:你们合作了，我们也看到了很多媒体的报道，所以今天邀请了几个人来分享新零售。

刚才说了渠道下沉。我知道他的500家店都在四线城市，上汽通用五菱汽车下乡。上午主论坛大家都关注了，很多行业提出消费升级。其实我觉得是值得商榷的。也许疫情前消费可以升级，但是后疫情时代消费是升级还是降级，我觉得这个命题值得我们看一看。包括昨天看到的，要注意节约粮食。所以说到这种新的智慧零售，我不知道作为上汽通用五菱的你有什么要说的，尤其是关注新宝骏宝骏。

徐冰:我们改变的第一个价值观叫做跨界融合。新零售之所以叫汽车新销售，是因为我们说它不仅仅是一个销售概念，它可能更大，它叫一个销售生态。想要做成这个生态，不能只看自己。你们以后应该一起创造。所以李伟哥哥说，甲方乙方，其实我们三个人是在共同创造一个新的生态。

我们理解跨界融合的几个方向。第一个开头，我提到了网点的问题。先说网点的整合。上汽通用五菱(奥特莱斯)是中国汽车工厂中规模最大、最多的，每50公里就会有一个上汽通用奥特莱斯。这就是刚才说的下沉，这绝对是覆盖面最广的。

但是，苏宁很大。如果这两个渠道互相赋能，就不是简单的加法问题了，一个是线下渠道，这是很客观的。线下和电商结合会是更好的项目。这就是格式之上的思维。

再往下，未来的新营销、新销售不是销售本身，而是产品本身也发生了变化。我们的新电动车，尤其是新的，能不能一起打造成一个移动智能终端，甚至是一个高科技的智能产品？从赛车本身的角度来看，我们也需要一起建造它。包括零售合作伙伴，高科技合作伙伴来打造它，这是一个关于产品的想法。

另一个是进一步延伸。作为汽车厂，各汽车厂都提出了从汽车制造商向出行服务商转变。我们是一样的，但是我们想说能不能大一点。我们的汽车服务商、出行服务商、生活服务商、科技服务商一起做一个公司做不到的事情，给用户带来更多的体验，24小时提供更多的内容和服务，增加更多的价值。这是我们想提出的一件大事。

杨宝峰:其实很多题目都涉及到制造业，这是一个全产业链。在营销领域，我们也有类似供应链与工业合作的布局……链条。我更了解上汽通用五菱作为一个产品的作用。你的车联网是服务吧？以月升为代表的苏宁是一个平台。你能理解这个吗？

整体来看，苏宁作为O2O智慧零售企业，在2010年正式启动Suning.cn拥抱互联网。随之而来的就是我们看到的整个线上线下的结合。苏宁也是第一家线上+线下的零售企业。

苏宁汽车是在苏宁整个生态环境中诞生的，所以它是一个比较年轻的，或者说是一个新的平台。2017年开始涉足创新型汽车智慧零售领域。

首先应该说，由于互联网的加持，整车零售渠道和模式发生了很大的变化。我们可以看到，汽车在智慧零售中的角色发生了变化。过去，我们的产品在哪里，人们就去哪里找。现在，消费者在哪里，我们的产品就去哪里。所以造就了苏宁智慧零售模式的探索。

其次，纵观昨天整个论坛，主要讨论的是关于汽车的智能化。目前，随着整个汽车智能化的快速发展，我们可以理解为汽车不再是一个简单的出行工具，而是一个更有智慧、更有生命的物种。因此，在产品方面，我们将携手泰伯和五菱进行更大胆的尝试，为消费者带来新的体验。

第三是场景。苏宁提出全场景营销模式。消费者在哪里，我们的商业模式在哪里？另一方面，我们也在为汽车的赋能设计自己的销售场景，包括你提到的，汽车的销售场景正在发生变化。那么苏宁汽车重点是苏宁原生态线上线下的结合，可以让消费者轻松快速的接触到用车体验和销售场景。

无论是在Suning.cn的苏宁广场线下门店还是线上，每个人都可以轻松找到自己想要的汽车来源。消费者在逛苏宁广场、苏宁家乐福超市或Suning.cn广场时，很容易就能看到。苏宁的门店场景有新能源车和燃油车。对于苏宁生态的场景，我们可以用最经济的模式，与合作伙伴建立自己的汽车零售渠道。

针对苏宁汽车，我们推出了专注汽车零售的汽车广场平台、专注苏宁二手车销售的平台、汽车后市场的车管家平台，帮助主机厂等合作伙伴提供不同场景、不同平台的智慧零售赋能服务。

杨宝锋:听了他对侃侃的讲述，我突然发现还有另外一个布局。我们三个都做过主机厂和经销商，但是新玩家苏宁说话我感觉特别不舒服。从甲方到乙方，感觉是三方。你们三个做产品，做内容，做平台。陈经理，因为你是做新零售的，你刚才听他们说智慧新零售是不是一个概念。有什么可以满足的吗？

陈:刚才提到了我的专业背景。我的专业背景是最不寻常的。我以前是做房地产的，所以五年来一直在吸收各种汽车行业的一些启发和指导。所以你刚才也说了，从智慧的角度来说，我个人认为这个汽车行业不存在这种固有的甲方乙方的概念。至少我觉得从现在开始角色在逐渐转变。这个概念是十年前建立的，当时我还没有进入汽车行业，所以也没什么感觉。

所以目前甲乙双方的观念在逐渐改变，甚至从零售的角度来看，尤其是最接近客户的产业链末端的影响力会逐渐变强。有2B和2C商业模式。我们以为主机厂更2B，主机厂把车卖给4S店，最后4S店把车卖给客户，实现2C。但现实情况是，我在调查市场的时候，4s店的业务有一部分是2B的，他们把车卖给二网，二网2C卖给下游客户，大概占40%。

回到主题，智慧的概念，我们的视角应该更贴近客户的一面:如何通过智慧营销为客户提供更好的服务。在疫情期间，我们在Tik Tok和Aauto Quicke的平台上做了直播……之前也和天猫合作过，和苏宁也谈过类似的合作，探索线上线下结合，为客户提供更好的用车方式，包括零售和新零售，包括人、货、厂。

人、货、厂抓住了一个核心。汽车行业最重要的是人，一方面是客户，另一方面是销售或营销服务人员。经过这么多年的探索，我们一直在期待“能不能从网上直接卖车”、“做直播的时候客户能不能直接下单。”我们做了直播后，发现网上交易的客户很少。

所以我相信，未来汽车是可以实现线上完全营销的转型的，但至少三年五年后，汽车销售和服务的转型过程离不开线上销售人员。我们可以把店开到三四五线，甚至开到苏宁和农村，但是需要更多的服务人员。我们有很多线下团队。如何通过数字化的手段让销售有更好的工具，更好的方式为客户提供服务，就是给我们行业内和公司内部的销售人员提供这样的数字化服务功能。这是一个方面。

二是关于人的关注。疫情期间，我们深刻反思了自己对线下人员的管理，或者说在关系方面。因为我们是直营店，总部和一线的雇佣关系显得有些碎片化。但是，前段时间我们实施了合伙人计划，将所有销售升级为合伙人，由全体员工持股。这样他们就可以更好的服务一线的客户，通过自己的智慧和一些方式获得一线的客户。我认为这是很多围绕人做的聪明的方法，在新的汽车零售中做了很多数字化的方法。目前我认为在近三到五年内，对汽车销售和汽车销售服务的影响最大。

杨宝锋:好的，你提到了这个“人”。我可以把这个人分为两个层次。一个是用户和客户，一个是我们的员工。员工刚刚引入合伙人制度，我也看到了你的朋友圈。作为创始人兼董事长，你觉得员工满意更重要还是客户满意更重要？

陈:员工满意度。员工满意了，才能让客户更满意。客户对花生好车的印象来自于他接触的销售，他看到的是销售的朋友圈。销售的言行直接影响客户的转化行为，甚至客户后续的重复购买或引导客户的推荐，都取决于各个门店的个体销售。

杨宝峰:对，因为你的朋友圈里有一个载体，就是手机。当我们小的时候，我们可能在家看电视。这是第一个屏幕。现在手机是第二屏，包括场下的小伙伴。很多人拿着手机刷朋友圈。第三块屏幕是车内中控屏，所以世界都在屏幕上。为什么你们三兄弟坐在一起，泰伯为我们解决一些事情？车和人一起工作，构建人、车和生活。

李炜:在泰伯和苏宁、上汽通用五菱合作这个项目之前，我们也分析过，我们不是第一个也不是最后一个做新车零售的。十年前，许多原始设备制造商在JD.COM和天猫开旗舰店。为什么我们有段时间没做了？是因为我们发现网上提供的都是销售线索，并没有实际交易。为什么汽车不能像其他快销产品一样实现快速交易？

因为汽车是耐用消费品。有两个问题解决不了。第一个是在网上交付大量资金。第二商品业务链条很长，不像快消品，付款后可以用快递，直接把车送到家也没用，因为你得买保险，买牌照，买运营，买服务。简单来说，购车是一个非常长的决策价值链的过程，并不是冲动消费就能做出决策的过程。因此，消费者看完直播或广告后立即下单的可能性几乎为零。随着技术的发展，支付能力的提高，外部环境的变化以及……e车联网应用的普及，我们觉得网上买车还是有机会的，于是开始尝试。

去年我们成立了一个项目组，有时候有几百人，干了一年多。4月份我们只卖了一辆车，卖了一半送了一半，很艰难。5月份我们只卖了一辆车，6月份卖了20多辆，7月份卖了40多辆，8月份卖了20多辆，四个月两个数字稳定。去年双11开始爆发，突破三位数。12月，售出了100多辆汽车。1月份受春节影响，销量超过80辆。2月份因为疫情，我们卖了40多辆。6月，随着汽车市场的复苏，我们销售了300多辆汽车。一年下来，我们大概累积了2000辆的订单，实际交付了近1000辆。

我特别强调的是，整个项目完成的时候，不仅仅是在网上搜集线索，包括尾款的支付，车辆的交付都是闭环完成的。其中，有两个系统与苏宁完成闭环，也有4S门店与徐冰完成闭环。通过这一年的合作和数据分析，我们发现汽车新零售(或线上汽车销售)的道路崎岖坎坷，有很多亟待解决的问题，但我们认为是一条可行的道路。

杨宝峰:因为我是二手车，所以人家说二手车宽一米，深半尺。没想到你们一手车也有坑。

李炜:让我们谈谈我们的最初意图。我们认为以前的车是与人和生活隔绝的。以前没有车联网。车买回来后主机厂只有车身编号和用户名字。每隔一段时间，用户都会去4S店进行保养，他们会知道车主在三个月内跑了2000公里。这些数据将通过4S商店的DMS系统输入，但不知道客户是谁，也不知道他自己是否使用了DMS系统。因此，传统的代工4S店模式是2B模式，而不是2C模式。

客户到底是谁，买车是为了什么，客户在哪里，这些信息对于营销和产品迭代都非常重要。有了车联网，孤立的汽车被打通，整个生态被车联网连接起来。我们可以通过后台大数据分析，结合客户信息和车辆信息，知道车在哪里，用在哪里，人在哪里，客户是谁，喜欢什么等等。，并得到大致的用户画像。未来可以在产品环节做有针对性的产品开发，在营销环节尽量减少与用户的沟通成本。如前所述，4S店最大的两个问题，土地问题和经营问题，很容易解决。因此，在4S店的模式下，传统主机厂不知道营销费用花在哪里，可以通过技术手段识别。

另外，在实际操作中，我们发现与客户沟通获取线索的成本相对较低。我们做过统计，获取一条线索的成本不到100元，在传统上至少是500元；一单成交成本大概500到800，传统上至少2000元。

杨宝峰:是的，因为你创业了，你已经很真诚的和我们分享了你的商业模式。

我认为您的下一个任务或挑战是将泰伯车联网的商业模式BD扩展到更大的OEM，并成为您的商业合作伙伴。你在跟五菱打样的时候，从主机厂的角度他会有哪些顾虑？

至少你说话的时候，我设身处地。当我在OEM工作时，我对选择供应商有所顾虑。比如大家都在说数字资产，我担心数据安全，因为毕竟现在的模式，智慧零售是传统4S门店的有益补充，包括融资租赁，主要渠道还是在品牌的掌控下，产品是五菱的，渠道是你的？智慧零售渠道是你的吗？数据担心安全性吗？

徐冰:数据在OEM端，可以共享。

杨宝峰:以前有DMS，经销商上传数据。这些数据会与苏宁和泰伯共享吗？

徐冰:配合大家共同的真诚，共同成长。大家协商好，共同工作有共同的责任和分担。

李炜:从渠道上来说，需要OEM的授权，数据是共享的。第一个是带有数据共享的保密协议。数据分析:我们不分析单个数据，大数据是总结出来的，所以主机厂和合作伙伴都有共识。

杨宝锋:我想盛岳点头了。你刚才介绍了，汽车业务是苏宁体系中年轻的品牌，年轻的团队。我告诉了你这个消息。一年前，去年8月，我也和苏宁签订了战略协议。但今天，在这个舞台上，我们签署了战略协议，并举行了新闻发布会。仅此而已，所以我觉得很多创新都是观念上的创新。你能在这里告诉我为什么我们没有携手共进吗？

盛岳:应该说，互联网公司最大的优势在于迎合市场的能力。事实上，在探索智慧零售赋能模式的道路上，苏宁汽车也在不断自我修正和开拓市场。去年8月，我们与杨总在南京签署了战略合作协议。在这个过程中，苏宁汽车二手车板块的商业模式也在不断完善。

2018年以来，汽车市场发生了很大的变化。苏宁汽车此时选择逆势而上，充分迎合了市场需求，成功探索出一条全新的智慧零售赋能模式。

互联网公司的另一个优势在于大数据的应用，我们一直在结合汽车品牌充分挖掘和利用大数据。因此，这也促成了我们与泰伯通用五菱宝骏的合作。通过大量苏宁大数据的分析透析，用了四个月的时间找到了宝骏新能源汽车的新客户群，大量精准线索转化，也得到一个我们想要的结果。

反之亦然。二手车方面，我们总是从杨说起。接下来，我相信在我们两家公司之间，随着业务的变化和发展，一定会在最快的时间内找到全新的二手车业务运营赋能模式。相信苏宁汽车这个汽车行业的智慧零售赋能平台，一定能够在各个业务板块开出新的花朵。

杨宝峰:听了盛岳的分享，我们了解到苏宁在汽车领域跃跃欲试。如果未来的车主都是80后、90后，会越来越时尚。徐冰出生于1982年。你认为新零售模式如何满足甚至引领我们这些年轻车主？

徐冰:说到线上智慧赋能新体验，大家都谈到一个话题，十年前为什么不能在网上卖？毕竟是综合类的产品，你得去体验，因为图片可能和现场感觉不太一样。另外，车是需要驾驶和使用的，没办法在网上感受。另外，综合类商品的消费，仅仅是浏览和点击购买，在当时是很难发生的。

回到今天，技术和消费心态的发展，我比较乐观的认为可能很快，汽车的线上消费可能很快就会到来。

第一，线上很多技术，包括很多平台都在做。通过多个角度，包括坐在车里的感觉，几乎和现实一样，视觉体验已经疯了……从技术上来说。从驾驶感受来说，其实我们的车发展了这么多年，质量是很可靠的。现在很少谈质量了。我以前买车都是看这车质量好不好，这个缝是不是更均匀，发动机是不是更安静。

我们汽车行业这么多年发展很快，给了客户一个心态，对车的动力性能有了自己的判断。至于消费观念的问题，现在，车不错，10万以上的车型卖为主，放在家电里就是个大家电。我相信在网上买车的时候，很快就会来，转网上。我觉得这是未来很快就会到来的事情。重点是做好体验，建立品牌的信任感。这是我对汽车消费的理解。

杨宝峰:好的。刚才徐冰总经理说了，从线上到线下，要重视体验。你只是分享了数字，500家店，5000名员工，没说线上。刚才说的VR是更好的服务四五线客户的手段。

陈:我们90后占了70%以上。我们的四五线消费者基本在大学毕业到35岁之间，所以更注重展示功能，需要体验感。花生车看似是一家非常传统的线下新零售公司，但也有很多线上的尝试。我们和JD.COM、天猫、拼多多、Tik Tok、阿auto faster都有合作，他们都尝试了各种方式来获得客户。

渠道，线上很难转换。主要是车的客单价太高，网上消费更多的是快销产品，几百元到几千元不等，但一辆车至少上万元。如何提高线上转化率，缩短购车决策链？这是至关重要的。

所以从2015年创业开始，我们就推出了直租产品。我们的方式是让客户把买车变成租车。这首先降低了来自直租产品的首付比例，首付10万，可能不到1万。直接开走，让他承担网上租车的客单价。这是一个方面。陈经理，因为你是做新零售的，你刚才听他们说智慧新零售是不是一个概念。有什么可以满足的吗？

陈:刚才提到了我的专业背景。我的专业背景是最不寻常的。我以前是做房地产的，所以五年来一直在吸收各种汽车行业的一些启发和指导。所以你刚才也说了，从智慧的角度来说，我个人认为这个汽车行业不存在这种固有的甲方乙方的概念。至少我觉得从现在开始角色在逐渐转变。这个概念是十年前建立的，当时我还没有进入汽车行业，所以也没什么感觉。

所以目前甲乙双方的观念在逐渐改变，甚至从零售的角度来看，尤其是最接近客户的产业链末端的影响力会逐渐变强。有2B和2C商业模式。我们以为主机厂更2B，主机厂把车卖给4S店，最后4S店把车卖给客户，实现2C。但现实情况是，我在调查市场的时候，4s店的业务有一部分是2B的，他们把车卖给二网，二网2C卖给下游客户，大概占40%。

回到主题，智慧的概念，我们的视角应该更贴近客户的一面:如何通过智慧营销为客户提供更好的服务。在疫情期间，我们更快地在Tik Tok和Aauto的平台上进行直播。之前也和天猫合作过，和苏宁也谈过类似的合作，探索线上线下结合，为客户提供更好的用车方式，包括零售和新零售，包括人、货、厂。

人、货、厂抓住了一个核心。汽车行业最重要的是人，一方面是客户，另一方面是销售或营销服务人员。经过这么多年的探索，我们一直期待着“汽车是否可以直接从网上销售”和“客户是否可以下订单”做直播的时候撒谎。“我们做了直播后，发现网上交易的客户很少。

所以我相信，未来汽车是可以实现线上完全营销的转型的，但至少三年五年后，汽车销售和服务的转型过程离不开线上销售人员。我们可以把店开到三四五线，甚至开到苏宁和农村，但是需要更多的服务人员。我们有很多线下团队。如何通过数字化的手段让销售有更好的工具，更好的方式为客户提供服务，就是给我们行业内和公司内部的销售人员提供这样的数字化服务功能。这是一个方面。

二是关于人的关注。疫情期间，我们深刻反思了自己对线下人员的管理，或者说在关系方面。因为我们是直营店，总部和一线的雇佣关系显得有些碎片化。但是，前段时间我们实施了合伙人计划，将所有销售升级为合伙人，由全体员工持股。这样他们就可以更好的服务一线的客户，通过自己的智慧和一些方式获得一线的客户。我认为这是很多围绕人做的聪明的方法，在新的汽车零售中做了很多数字化的方法。目前我认为在近三到五年内，对汽车销售和汽车销售服务的影响最大。

杨宝锋:好的，你提到了这个“人”。我可以把这个人分为两个层次。一个是用户和客户，一个是我们的员工。员工刚刚引入合伙人制度，我也看到了你的朋友圈。作为创始人兼董事长，你觉得员工满意更重要还是客户满意更重要？

陈:员工满意度。员工满意了，才能让客户更满意。客户对花生好车的印象来自于他接触的销售，他看到的是销售的朋友圈。销售的言行直接影响客户的转化行为，甚至客户后续的重复购买或引导客户的推荐，都取决于各个门店的个体销售。

杨宝峰:对，因为你的朋友圈里有一个载体，就是手机。当我们小的时候，我们可能在家看电视。这是第一个屏幕。现在手机是第二屏，包括场下的小伙伴。很多人拿着手机刷朋友圈。第三块屏幕是车内中控屏，所以世界都在屏幕上。为什么你们三兄弟坐在一起，泰伯为我们解决一些事情？车和人一起工作，构建人、车和生活。

李炜:在泰伯和苏宁、上汽通用五菱合作这个项目之前，我们也分析过，我们不是第一个也不是最后一个做新车零售的。十年前，许多原始设备制造商在JD.COM和天猫开旗舰店。为什么我们有段时间没做了？是因为我们发现网上提供的都是销售线索，并没有实际交易。为什么汽车不能像其他快销产品一样实现快速交易？

因为汽车是耐用消费品。有两个问题解决不了。第一个是在网上交付大量资金。第二商品业务链条很长，不像快消品，付款后可以用快递，直接把车送到家也没用，因为你得买保险，买牌照，买运营，买服务。简单来说，购车是一个非常长的决策价值链的过程，并不是冲动消费就能做出决策的过程。因此，消费者看完直播或广告后立即下单的可能性几乎为零。随着技术的发展，支付能力的提高，外部环境的变化，车联网应用的普及，我们觉得网上买车还是有机会的，于是开始尝试。

去年我们成立了一个项目组，有时候有几百人，干了一年多。4月份我们只卖了一辆车，卖了一半送了一半，很艰难。5月份我们只卖了一辆车，6月份卖了20多辆，7月份卖了40多辆，8月份卖了20多辆，四个月两个数字稳定。去年双11开始爆发，突破三位数。12月，售出了100多辆汽车。一月，更多的时间……由于春节的影响，售出了80辆汽车。2月份因为疫情，我们卖了40多辆。6月，随着汽车市场的复苏，我们销售了300多辆汽车。一年下来，我们大概累积了2000辆的订单，实际交付了近1000辆。

我特别强调的是，整个项目完成的时候，不仅仅是在网上搜集线索，包括尾款的支付，车辆的交付都是闭环完成的。其中，有两个系统与苏宁完成闭环，也有4S门店与徐冰完成闭环。通过这一年的合作和数据分析，我们发现汽车新零售(或线上汽车销售)的道路崎岖坎坷，有很多亟待解决的问题，但我们认为是一条可行的道路。

杨宝峰:因为我是二手车，所以人家说二手车宽一米，深半尺。没想到你们一手车也有坑。

李炜:让我们谈谈我们的最初意图。我们认为以前的车是与人和生活隔绝的。以前没有车联网。车买回来后主机厂只有车身编号和用户名字。每隔一段时间，用户都会去4S店进行保养，他们会知道车主在三个月内跑了2000公里。这些数据将通过4S商店的DMS系统输入，但不知道客户是谁，也不知道他自己是否使用了DMS系统。因此，传统的代工4S店模式是2B模式，而不是2C模式。

客户到底是谁，买车是为了什么，客户在哪里，这些信息对于营销和产品迭代都非常重要。有了车联网，孤立的汽车被打通，整个生态被车联网连接起来。我们可以通过后台大数据分析，结合客户信息和车辆信息，知道车在哪里，用在哪里，人在哪里，客户是谁，喜欢什么等等。，并得到大致的用户画像。未来可以在产品环节做有针对性的产品开发，在营销环节尽量减少与用户的沟通成本。如前所述，4S店最大的两个问题，土地问题和经营问题，很容易解决。因此，在4S店的模式下，传统主机厂不知道营销费用花在哪里，可以通过技术手段识别。

另外，在实际操作中，我们发现与客户沟通获取线索的成本相对较低。我们做过统计，获取一条线索的成本不到100元，在传统上至少是500元；一单成交成本大概500到800，传统上至少2000元。

杨宝峰:是的，因为你创业了，你已经很真诚的和我们分享了你的商业模式。

我认为您的下一个任务或挑战是将泰伯车联网的商业模式BD扩展到更大的OEM，并成为您的商业合作伙伴。你在跟五菱打样的时候，从主机厂的角度他会有哪些顾虑？

至少你说话的时候，我设身处地。当我在OEM工作时，我对选择供应商有所顾虑。比如大家都在说数字资产，我担心数据安全，因为毕竟现在的模式，智慧零售是传统4S门店的有益补充，包括融资租赁，主要渠道还是在品牌的掌控下，产品是五菱的，渠道是你的？智慧零售渠道是你的吗？数据担心安全性吗？

徐冰:数据在OEM端，可以共享。

杨宝峰:以前有DMS，经销商上传数据。这些数据会与苏宁和泰伯共享吗？

徐冰:配合大家共同的真诚，共同成长。大家协商好，共同工作有共同的责任和分担。

李炜:从渠道上来说，需要OEM的授权，数据是共享的。第一个是带有数据共享的保密协议。数据分析:我们不分析单个数据，大数据是总结出来的，所以主机厂和合作伙伴都有共识。

杨宝锋:我想盛岳点头了。你刚才介绍了，汽车业务是苏宁体系中年轻的品牌，年轻的团队。我告诉了你这个消息。一年前，去年8月，我也和苏宁签订了战略协议。但今天，在这个舞台上，我们签署了战略协议，并举行了新闻发布会。仅此而已，所以我觉得很多创新都是观念上的创新。你能在这里告诉我为什么我们没有携手共进吗？

盛岳:应该说，互联网公司最大的优势在于迎合市场的能力。事实上，在探索智慧零售赋能模式的道路上，苏宁汽车也在不断自我修正和开拓市场。去年8月，我们与杨总在南京签署了战略合作协议。在这个过程中，苏宁汽车二手车板块的商业模式也在不断完善。

2018年以来，汽车市场发生了很大的变化。苏宁汽车此时选择逆势而上，充分迎合了市场需求，成功探索出一条全新的智慧零售赋能模式。

互联网公司的另一个优势在于大数据的应用，我们一直在结合汽车品牌充分挖掘和利用大数据。因此，这也促成了我们与泰伯通用五菱宝骏的合作。通过大量苏宁大数据的分析透析，用了四个月的时间找到了宝骏新能源汽车的新客户群，大量精准线索转化，也得到一个我们想要的结果。

反之亦然。二手车方面，我们总是从杨说起。接下来，我相信在我们两家公司之间，随着业务的变化和发展，一定会在最快的时间内找到全新的二手车业务运营赋能模式。相信苏宁汽车这个汽车行业的智慧零售赋能平台，一定能够在各个业务板块开出新的花朵。

杨宝峰:听了盛岳的分享，我们了解到苏宁在汽车领域跃跃欲试。如果未来的车主都是80后、90后，会越来越时尚。徐冰出生于1982年。你认为新零售模式如何满足甚至引领我们这些年轻车主？

徐冰:说到线上智慧赋能新体验，大家都谈到一个话题，十年前为什么不能在网上卖？毕竟是综合类的产品，你得去体验，因为图片可能和现场感觉不太一样。另外，车是需要驾驶和使用的，没办法在网上感受。另外，综合类商品的消费，仅仅是浏览点击购买，在当时是很难发生的。

回到今天，技术和消费心态的发展，我比较乐观的认为可能很快，汽车的线上消费可能很快就会到来。

第一，线上很多技术，包括很多平台都在做。通过多个角度，包括坐在车里的感觉，几乎和现实一样，视觉体验已经疯了……从技术上来说。从驾驶感受来说，其实我们的车发展了这么多年，质量是很可靠的。现在很少谈质量了。我以前买车都是看这车质量好不好，这个缝是不是更均匀，发动机是不是更安静。

我们汽车行业这么多年发展很快，给了客户一个心态，对车的动力性能有了自己的判断。至于消费观念的问题，现在，车不错，10万以上的车型卖为主，放在家电里就是个大家电。我相信在网上买车的时候，很快就会来，转网上。我觉得这是未来很快就会到来的事情。重点是做好体验，建立品牌的信任感。这是我对汽车消费的理解。

杨宝峰:好的。刚才徐冰总经理说了，从线上到线下，要重视体验。你只是分享了数字，500家店，5000名员工，没说线上。刚才说的VR是更好的服务四五线客户的手段。

陈:我们90后占了70%以上。我们的四五线消费者基本在大学毕业到35岁之间，所以更注重展示功能，需要体验感。花生车看似是一家非常传统的线下新零售公司，但也有很多线上的尝试。我们和JD.COM、天猫、拼多多、Tik Tok、阿auto faster都有合作，他们都尝试了各种方式来获得客户。

渠道，线上很难转换。主要是车的客单价太高，网上消费更多的是快销产品，几百元到几千元不等，但一辆车至少上万元。如何提高线上转化率，缩短购车决策链？这是至关重要的。

所以从2015年创业开始，我们就推出了直租产品。我们的方式是让客户把买车变成租车。这首先降低了来自直租产品的首付比例，首付10万，可能不到1万。直接开走，让他承担网上租车的客单价。这是一个方面。二是改变他的心态。原来买车是一个非常漫长的决策过程，因为毕竟还是一个很大的消费市场。从买车到租车的意识转变，其实降低了他线上转型的难度。虽然我们的线上转化比例只有10%-15%，但我想，再过几年，00后大学毕业，我会开始进入消费群体，开始买车、租车。到时候线上转化的可能性更高。所以好的花生车也是建立在大量线下渠道人力的基础上，慢慢转型为线上服务年轻人的群体。

杨宝峰:现在你的渠道应该更多的是针对小城镇的年轻人。前两天刚做了向日葵慈善基金的活动，走访了湖北周边农村的一些孩子。他们都很优秀。他们应该是1985年9月211日收到录取通知书，分数很高。当我从北京来的时候，我真的感觉到被家人包围意味着什么，所以我们未来的市场非常广阔。

说到这个话题，我把它交给了盛岳，因为我们只是在做一个“biu”生态，这也表明了苏宁的信心和决心。

盛岳:无论什么生态，都需要以用户为核心。我们在7月底召开了biu+生态大会。在这次发布会上，我们推出了小biu车的概念，在不久的将来这将不再是一个概念，很快大家就可以看到小Biu车的落地和诞生。除了汽车，围绕用户的使用场景，我们推出了一系列以小biu生态为核心的场景化产品。包括刚才说的小biu车，在场景方面，它会围绕很多智能化、场景化来服务客户，而不仅仅是一个出行工具。

杨宝峰:刚才讲了小城镇的年轻人，走访贫困儿童，讲了未来的生态。其实论坛上说伟大的企业都是冬天的孩子。我相信，孩子作为三个人一起努力，就像一个孩子一样在尝试一种新的营销模式。李伟哥哥讲了一个坑和雷。让我们花点时间来讨论一下建造了什么样的坑以及……在建造这个模型时，我们踩了雷。

李炜:我想分享一个故事。去年6月12日，距离项目上线还有两三个月。刚刚提到，我们4月份只卖了一个，5月份卖了一个，6月份一个都没卖。我们为前期积累的100多位准客户举办了线下购买会，并给出了销售政策，包括免费停车和充电，价值七八千元。

按照传统的理解，一辆4万元的车，7000元或者8000元的优惠政策，相当于优惠了7000元或者2万元。现场大家肯定会买。我们也安排了一些托运，但结果是失败的。除了这些货物，没有一笔交易。后来经过反思，我们后来做了很大的调整。一个变化是，在我们的销售过程中，核心不是在客户进来时销售产品，就像传统的4S商店接待一样。首先要和客户建立信任关系。当时我们卖的是双座电动车，不安全，不方便。如果不消除这些疑虑，就不会有未来的销售。

所以6月12日之后，我们的思路开始转变，开始走线上销售的特殊流程:第一条必须有销售线索的量变积累，才会有质变。二车的销售决策周期比较长，从开始接待到最终成交大概需要两到三个月，一般，速度快。再次，要吸收快消产品、优惠价格、优惠政策带来的体验，这些都是辅助性的，不是决定性因素。汽车工业有其本质规律。我们希望它走向新零售，与新零售的规律相结合，如何有效结合，是我们需要重点关注的问题。

除了这方面的改进，我想分享一下我们在这里将要做的事情。刚才陈老师讲了人、货、场，传统上是以快消品为主。那么除了领域的变化，线上到线下的变化，实际上还有一个非常重要的使用环境和使用场景的变化。例如，我的汽车环境与月升的汽车环境和需求不同。对你来说，可能是商务接待需求，对我来说，是通勤需求，对月升来说，可能是需要满足妻子用车的需求。买车的决定需要和妻子共同决定。

还有，买车一定要买所有权吗？也许你只是需要使用它的权利。去年我们在南京推出了周末套餐，为期两天，还有节假日套餐(如五一、国庆)和半月套餐。去年在上汽通用五菱的支持下，我们在南京准备了300多辆体验车。从使用权释放的过程来看，谁租的多，经常租，谁就可能是我们下一个潜在的用户。

此外，对于传统的4S商店，销售顾问非常重要，但他们也是最昂贵的。有了车联网，可以减少大量的销售顾问，车主可以成为我们的销售顾问。因为车主在用车的过程中特别开心，会主动帮我们传播，让车主成为我们的销售顾问和合作伙伴。如何把车主从单纯的用户变成产品和品牌的推广者，是我们探索的一个方向。

第二，正是因为车联网，汽车从功能性的出行工具变成了智慧。这辆车能不能变成会说话的车，会主动邀请人去体验？例如，我们正在开发一个名为i-Robot的工具。当我设置这个函数时，盛岳走过汽车。它识别出盛岳与我们目标客户的匹配率在50%以上，会说:“先生您好，我是小biu车，请扫一扫我。”扫完之后进入车内会引导你体验车内。汽车已经成为销售活跃的汽车，我们正在这样做。

此外，还有商店。传统的4S商店需要在汽车城投资数百万甚至数千万。现在客户流在尚超和社区。我们可以在尚超和社区做一些轻量级的商店，我们可以在里面放一辆车和辅助工具。当人们走进商店时，它会自动介绍你，邀请你进去，并留下你的信息。

会主动卖(车主)的人，会自主卖的车，会自主卖的店，就是我们a……思考和行动。

杨宝锋:我不知道你是否同意徐冰的观点。哲学上有这样一个从量变到质变的逻辑。作为一个创业企业，创新模式往往是从质变到量变，甚至就像刚才说的，可以利用业主形成一个裂变，一个转化。

刚才讲了很多新的营销方式和营销思维。徐冰是市场总监，管理角度会带来很多挑战。李伟哥哥挖了个坑，很多销售顾问会失业。你怎么想呢?

徐冰:我觉得今天的问题不是坑。我也这么认为还是赋权的问题。如果能解放人或者允许人做更多的事情，也是这样的概念。

杨宝锋:解放生产力，提高效率。

徐冰:如果他能有背景，就给他支持。你看，好像前台人数从500人变成了50人，反过来，原来500人能干，现在50人能干。这样标准店一个月卖200台，以前是一个月2000台。我的看法是这样的:不是减少，而是增加。

杨宝峰:所以你明年的kpi会上去。现在占你多少？

徐冰:目前单店一个月100，200到300辆。从新能源的角度来说，还是很客观的，能顶几个城市一个店的销量。

李炜:这种模式是一个冬天萌芽，需要成长。

杨宝峰:好的。有没有预测到一个拐点，新零售，智慧零售，现在更传统的零售？我们的冬芽什么时候会出现拐点，取代传统零售？

盛岳:冬天已经来了，春天还会远吗？

我觉得从这条线来说，应该说通过智慧零售的加持，不久的将来会孕育出一个新的零售赋能模式的冬芽。其实没有替代的概念。苏宁汽车的智慧零售模式是对当前汽车零售生态的有效补充。

杨宝锋:我们很期待。李伟兄弟，你觉得时间上有转折点吗，未来三年，五年，甚至更远的十年？

李炜:目前我们已经解决了售前问题，但是售后问题还没有解决。新零售模式和未来的4S店模式将在一定时期内并存，但功能和职责会发生变化。4S店做更多的售后和服务，而营销将更多地基于新零售模式。

如果非要给一个时间概念的话，我觉得新零售目前只是一个冬芽，需要一个成长的空间。如果它长得快，需要两到三年，如果它长得慢，可能需要五年甚至更长，但我们期待它破土而出，长成参天大树。

杨宝锋:这是冬天的萌芽，而陈已经是新业务的转型。今天听他们三个唱歌喝酒怎么看？

陈:我认为这个转折点是这次疫情的一个契机。今天一直想说一句话。伟大的企业是冬天的孩子。我深感经历过冬天的企业的特点和伟大的企业非常相似。我们会做深入的战略战术思考，做大量的控制，和连横做更广泛的融合，激发了转折。比起春天，我们更喜欢冬天，希望春天来了，我们也能保持冬天的心情和态度。

杨宝峰:我不知道时间都到哪里去了。所有的实践和思考都需要时间来验证。时间是我们最大的竞争对手，时间是我们最大的敌人。让我们选择和时间做朋友。

谢谢你的精彩分享，也谢谢你的聆听。祝你有一个更好更远的春天。谢谢你。

敬请关注盖世汽车专题“[盖世直播] 2020中国汽车蓝皮书论坛”。

https://auto.gasgoo.com/NewsTopic/262.html第二是改变他的心态。原来买车是一个非常漫长的决策过程，因为毕竟还是一个很大的消费市场。从买车到租车的意识转变，其实降低了他线上转型的难度。虽然我们的线上转化比例只有10%-15%，但我想，再过几年，00后大学毕业，我会开始进入消费群体，开始买车、租车。到时候线上转化的可能性更高。所以，好的花生车也是建立在大量线下渠道人力的基础上，慢慢转化为一个群体……hat在线服务年轻人。

杨宝峰:现在你的渠道应该更多的是针对小城镇的年轻人。前两天刚做了向日葵慈善基金的活动，走访了湖北周边农村的一些孩子。他们都很优秀。他们应该是1985年9月211日收到录取通知书，分数很高。当我从北京来的时候，我真的感觉到被家人包围意味着什么，所以我们未来的市场非常广阔。

说到这个话题，我把它交给了盛岳，因为我们只是在做一个“biu”生态，这也表明了苏宁的信心和决心。

盛岳:无论什么生态，都需要以用户为核心。我们在7月底召开了biu+生态大会。在这次发布会上，我们推出了小biu车的概念，在不久的将来这将不再是一个概念，很快大家就可以看到小Biu车的落地和诞生。除了汽车，围绕用户的使用场景，我们推出了一系列以小biu生态为核心的场景化产品。包括刚才说的小biu车，在场景方面，它会围绕很多智能化、场景化来服务客户，而不仅仅是一个出行工具。

杨宝峰:刚才讲了小城镇的年轻人，走访贫困儿童，讲了未来的生态。其实论坛上说伟大的企业都是冬天的孩子。我相信，孩子作为三个人一起努力，就像一个孩子一样在尝试一种新的营销模式。李伟哥哥讲了一个坑和雷。我们先花点时间来说说，在建立这个模式的过程中，造了哪些坑，踩了哪些雷。

李炜:我想分享一个故事。去年6月12日，距离项目上线还有两三个月。刚刚提到，我们4月份只卖了一个，5月份卖了一个，6月份一个都没卖。我们为前期积累的100多位准客户举办了线下购买会，并给出了销售政策，包括免费停车和充电，价值七八千元。

按照传统的理解，一辆4万元的车，7000元或者8000元的优惠政策，相当于优惠了7000元或者2万元。现场大家肯定会买。我们也安排了一些托运，但结果是失败的。除了这些货物，没有一笔交易。后来经过反思，我们后来做了很大的调整。一个变化是，在我们的销售过程中，核心不是在客户进来时销售产品，就像传统的4S商店接待一样。首先要和客户建立信任关系。当时我们卖的是双座电动车，不安全，不方便。如果不消除这些疑虑，就不会有未来的销售。

所以在6月12日之后，我们的思路开始转变，开始走线上销售的特殊流程:第一个要有销售线索的量变积累，才会有质变。二车的销售决策周期比较长，从开始接待到最终成交大概需要两到三个月，一般，速度快。再次，要吸收快消产品、优惠价格、优惠政策带来的体验，这些都是辅助性的，不是决定性因素。汽车工业有其本质规律。我们希望它走向新零售，与新零售的规律相结合，如何有效结合，是我们需要重点关注的问题。

除了这方面的改进，我想分享一下我们在这里将要做的事情。刚才陈老师讲了人、货、场，传统上是以快消品为主。那么除了领域的变化，线上到线下的变化，实际上还有一个非常重要的使用环境和使用场景的变化。例如，我的汽车环境与月升的汽车环境和需求不同。对你来说，可能是商务接待需求，对我来说，是通勤需求，对月升来说，可能是需要满足妻子用车的需求。买车的决定需要和妻子共同决定。

还有，买车一定要买所有权吗？也许你只是需要使用它的权利。去年我们在南京推出了周末套餐，为期两天，还有节假日套餐(如五一、国庆)和半月套餐。去年在上汽通用五菱的支持下，我们在南京准备了300多辆体验车。从使用权释放的过程来看，谁租的多，经常租，谁就可能是我们下一个潜在的用户。

此外，对于传统的4S商店，…ales顾问很重要，但也是最贵的。有了车联网，可以减少大量的销售顾问，车主可以成为我们的销售顾问。因为车主在用车的过程中特别开心，会主动帮我们传播，让车主成为我们的销售顾问和合作伙伴。如何把车主从单纯的用户变成产品和品牌的推广者，是我们探索的一个方向。

第二，正是因为车联网，汽车从功能性的出行工具变成了智慧。这辆车能不能变成会说话的车，会主动邀请人去体验？例如，我们正在开发一个名为i-Robot的工具。当我设置这个函数时，盛岳走过汽车。它识别出盛岳与我们目标客户的匹配率在50%以上，会说:“先生您好，我是小biu车，请扫一扫我。”扫完之后进入车内会引导你体验车内。汽车已经成为销售活跃的汽车，我们正在这样做。

此外，还有商店。传统的4S商店需要在汽车城投资数百万甚至数千万。现在客户流在尚超和社区。我们可以在尚超和社区做一些轻量级的商店，我们可以在里面放一辆车和辅助工具。当人们走进商店时，它会自动介绍你，邀请你进去，并留下你的信息。

会主动卖的人(车主)，会自主卖的车，会自主卖的店，都是我们在想的，在做的。

杨宝锋:我不知道你是否同意徐冰的观点。哲学上有这样一个从量变到质变的逻辑。作为一个创业企业，创新模式往往是从质变到量变，甚至就像刚才说的，可以利用业主形成一个裂变，一个转化。

刚才讲了很多新的营销方式和营销思维。徐冰是市场总监，管理角度会带来很多挑战。李伟哥哥挖了个坑，很多销售顾问会失业。你怎么想呢?

徐冰:我觉得今天的问题不是坑。我也这么认为还是赋权的问题。如果能解放人或者允许人做更多的事情，也是这样的概念。

杨宝锋:解放生产力，提高效率。

徐冰:如果他能有背景，就给他支持。你看，好像前台人数从500人变成了50人，反过来，原来500人能干，现在50人能干。这样标准店一个月卖200台，以前是一个月2000台。我的看法是这样的:不是减少，而是增加。

杨宝峰:所以你明年的kpi会上去。现在占你多少？

徐冰:目前单店一个月100，200到300辆。从新能源的角度来说，还是很客观的，能顶几个城市一个店的销量。

李炜:这种模式是一个冬天萌芽，需要成长。

杨宝峰:好的。有没有预测到一个拐点，新零售，智慧零售，现在更传统的零售？我们的冬芽什么时候会出现拐点，取代传统零售？

盛岳:冬天已经来了，春天还会远吗？

我觉得从这条线来说，应该说通过智慧零售的加持，不久的将来会孕育出一个新的零售赋能模式的冬芽。其实没有替代的概念。苏宁汽车的智慧零售模式是对当前汽车零售生态的有效补充。

杨宝锋:我们很期待。李伟兄弟，你觉得时间上有转折点吗，未来三年，五年，甚至更远的十年？

李炜:目前我们已经解决了售前问题，但是售后问题还没有解决。新零售模式和未来的4S店模式将在一定时期内并存，但功能和职责会发生变化。4S店做更多的售后和服务，而营销将更多地基于新零售模式。

如果非要给一个时间概念的话，我觉得新零售目前只是一个冬芽，需要一个成长的空间。如果它长得快，需要两到三年，如果它长得慢，可能需要五年甚至更长，但我们期待它破土而出，长成参天大树。

杨宝锋:这是冬天的萌芽，而陈已经是新业务的转型。今天听他们三个唱歌喝酒怎么看？

陈:我认为这个转折点是……这种流行病的机会。今天一直想说一句话。伟大的企业是冬天的孩子。我深感经历过冬天的企业的特点和伟大的企业非常相似。我们会做深入的战略战术思考，做大量的控制，和连横做更广泛的融合，激发了转折。比起春天，我们更喜欢冬天，希望春天来了，我们也能保持冬天的心情和态度。

杨宝峰:我不知道时间都到哪里去了。所有的实践和思考都需要时间来验证。时间是我们最大的竞争对手，时间是我们最大的敌人。让我们选择和时间做朋友。

谢谢你的精彩分享，也谢谢你的聆听。祝你有一个更好更远的春天。谢谢你。

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