圆桌讨论:新汽车智慧新零售营销该走向何处？

目前制约新能源汽车普及的因素主要有两个。一个是电动车的充电速度和续航里程，一个是购车成本。几天前，

当代安培科技有限公司董事长曾玉群在中国蓝皮书论坛上表示，油电平价有望在2025年到来。曾玉群表示，从政策上看，欧美等国家加快了电气化转型。在上述因素的驱动下，

一些国家已经明确计划禁止销售燃油车，从2025年到2050年禁止销售。汽车强国日本和德国已经把目标定到了2050年，甚至更早。从供给端来说，车企电动化的目标是明确的。原来有些车企想打造一个平台，不仅可以做燃油车，还可以做HEV，PHEV，电气化。希望平台共享。"

但特斯拉作为一条鲶鱼，却加速了全球电动汽车的规划。可以看到，这些企业都在重点布局电动平台。曾玉群认为，

全面电气化正在全球范围内加速。其中一个重要原因就是油电比价在加速。到2025年，电动汽车的首次购买成本应该与传统汽车基本持平。此外，从需求端来看，消费者的购买意愿有所增强。在国内，国产高端智能电动车品牌在2020年上半年都取得了不错的销售业绩。曾玉群表示:“未来18个月，我们的国产高端自主品牌将陆续推出大众价位车型，预计其销量将进一步快速增长。我看到我们很多汽车厂商都在做品牌推广。

我觉得消费体验的提升一定要跟上，不仅仅是品牌的升级，而是消费体验的升级。消费者觉得好就愿意出高价。他还打了个比方。新能源汽车能给消费者带来的特殊体验和智能手机很像。人们不再使用旧的诺基亚了。

旧手机现在叫老人机，因为老人机不智能，只会打电话，只要100多块钱，但是现在智能手机一万多，大家还抢着买。曾玉群说，就像蔚来汽车，特斯拉进入中国的时候，人们以为它不会卖，但它仍然卖得很好，因为它给人的体验不一样。“所以我觉得整个汽车行业应该重新思考，卖了一百年的品牌会不会好卖，会不会好卖，因为它真的能给客户很好的体验。”目前制约新能源汽车普及的因素主要有两个。一个是电动车的充电速度和续航里程，一个是购车成本。几天前，

当代安培科技有限公司董事长曾玉群在中国蓝皮书论坛上表示，油电平价有望在2025年到来。曾玉群表示，从政策上看，欧美等国家加快了电气化转型。在上述因素的驱动下，

一些国家已经明确计划禁止销售燃油车，从2025年到2050年禁止销售。汽车强国日本和德国已经把目标定到了2050年，甚至更早。从供给端来说，车企电动化的目标是明确的。原来有些车企想打造一个平台，不仅可以做燃油车，还可以做HEV，PHEV，电气化。希望平台共享。"

但特斯拉作为一条鲶鱼，却加速了全球电动汽车的规划。可以看到，这些企业都在重点布局电动平台。曾玉群认为，

全面电气化正在全球范围内加速。其中一个重要原因就是油电比价在加速。到2025年，电动汽车的首次购买成本应该与传统汽车基本持平。此外，从需求端来看，消费者的购买意愿有所增强。在国内，国产高端智能电动车品牌在2020年上半年都取得了不错的销售业绩。曾玉群表示:“未来18个月，我们的国产高端自主品牌将陆续推出大众价位车型，预计其销量将进一步快速增长。……看到我们很多汽车厂商都在做品牌推广。

我觉得消费体验的提升一定要跟上，不仅仅是品牌的升级，而是消费体验的升级。消费者觉得好就愿意出高价。他还打了个比方。新能源汽车能给消费者带来的特殊体验和智能手机很像。人们不再使用旧的诺基亚了。

旧手机现在叫老人机，因为老人机不智能，只会打电话，只要100多块钱，但是现在智能手机一万多，大家还抢着买。曾玉群说，就像蔚来汽车，特斯拉进入中国的时候，人们以为它不会卖，但它仍然卖得很好，因为它给人的体验不一样。“所以我觉得整个汽车行业应该重新思考，卖了一百年的品牌会不会好卖，会不会好卖，因为它真的能给客户很好的体验。”所以你刚才也说了，从智慧的角度来说，我个人认为这个汽车行业不存在这种固有的甲方乙方的概念。至少我觉得从现在开始角色在逐渐转变。这个概念是十年前建立的，当时我还没有进入汽车行业，所以也没什么感觉。

所以目前甲乙双方的观念在逐渐改变，甚至从零售的角度来看，尤其是最接近客户的产业链末端的影响力会逐渐变强。有2B和2C商业模式。我们以为主机厂更2B，主机厂把车卖给4S店，最后4S店把车卖给客户，实现2C。但现实情况是，我在调查市场的时候，4s店的业务有一部分是2B的，他们把车卖给二网，二网2C卖给下游客户，大概占40%。

回到主题，智慧的概念，我们的视角应该更贴近客户的一面:如何通过智慧营销为客户提供更好的服务。在疫情期间，我们更快地在Tik Tok和Aauto的平台上进行直播。之前也和天猫合作过，和苏宁也谈过类似的合作，探索线上线下结合，为客户提供更好的用车方式，包括零售和新零售，包括人、货、厂。

人、货、厂抓住了一个核心。汽车行业最重要的是人，一方面是客户，另一方面是销售或营销服务人员。经过这么多年的探索，我们一直在期待“能不能从网上直接卖车”、“做直播的时候客户能不能直接下单。”我们做了直播后，发现网上交易的客户很少。

所以我相信，未来汽车是可以实现线上完全营销的转型的，但至少三年五年后，汽车销售和服务的转型过程离不开线上销售人员。我们可以把店开到三四五线，甚至开到苏宁和农村，但是需要更多的服务人员。我们有很多线下团队。如何通过数字化的手段让销售有更好的工具，更好的方式为客户提供服务，就是给我们行业内和公司内部的销售人员提供这样的数字化服务功能。这是一个方面。

二是关于人的关注。疫情期间，我们深刻反思了自己对线下人员的管理，或者说在关系方面。因为我们是直营店，总部和一线的雇佣关系显得有些碎片化。但是，前段时间我们实施了合伙人计划，将所有销售升级为合伙人，由全体员工持股。这样他们就可以更好的服务一线的客户，通过自己的智慧和一些方式获得一线的客户。我认为这是很多围绕人做的聪明的方法，在新的汽车零售中做了很多数字化的方法。目前我认为在近三到五年内，对汽车销售和汽车销售服务的影响最大。

杨宝锋:好的，你提到了这个“人”。我可以把这个人分为两个层次。一个是用户和客户，一个是我们的员工。员工刚刚引入合伙人制度，我也看到了你的朋友圈。作为创始人和董事长，您认为员工满意度如何……是it更重要还是客户满意度更重要？

陈:员工满意度。员工满意了，才能让客户更满意。客户对花生好车的印象来自于他接触的销售，他看到的是销售的朋友圈。销售的言行直接影响客户的转化行为，甚至客户后续的重复购买或引导客户的推荐，都取决于各个门店的个体销售。

杨宝峰:对，因为你的朋友圈里有一个载体，就是手机。当我们小的时候，我们可能在家看电视。这是第一个屏幕。现在手机是第二屏，包括场下的小伙伴。很多人拿着手机刷朋友圈。第三块屏幕是车内中控屏，所以世界都在屏幕上。为什么你们三兄弟坐在一起，泰伯为我们解决一些事情？车和人一起工作，构建人、车和生活。

李炜:在泰伯和苏宁、上汽通用五菱合作这个项目之前，我们也分析过，我们不是第一个也不是最后一个做新车零售的。十年前，许多原始设备制造商在JD.COM和天猫开旗舰店。为什么我们有段时间没做了？是因为我们发现网上提供的都是销售线索，并没有实际交易。为什么汽车不能像其他快销产品一样实现快速交易？

因为汽车是耐用消费品。有两个问题解决不了。第一个是在网上交付大量资金。第二商品业务链条很长，不像快消品，付款后可以用快递，直接把车送到家也没用，因为你得买保险，买牌照，买运营，买服务。简单来说，购车是一个非常长的决策价值链的过程，并不是冲动消费就能做出决策的过程。因此，消费者看完直播或广告后立即下单的可能性几乎为零。随着技术的发展，支付能力的提高，外部环境的变化，车联网应用的普及，我们觉得网上买车还是有机会的，于是开始尝试。

去年我们成立了一个项目组，有时候有几百人，干了一年多。4月份我们只卖了一辆车，卖了一半送了一半，很艰难。5月份我们只卖了一辆车，6月份卖了20多辆，7月份卖了40多辆，8月份卖了20多辆，四个月两个数字稳定。去年双11开始爆发，突破三位数。12月，售出了100多辆汽车。1月份受春节影响，销量超过80辆。2月份因为疫情，我们卖了40多辆。6月，随着汽车市场的复苏，我们销售了300多辆汽车。一年下来，我们大概累积了2000辆的订单，实际交付了近1000辆。

我特别强调的是，整个项目完成的时候，不仅仅是在网上搜集线索，包括尾款的支付，车辆的交付都是闭环完成的。其中，有两个系统与苏宁完成闭环，也有4S门店与徐冰完成闭环。通过这一年的合作和数据分析，我们发现汽车新零售(或线上汽车销售)的道路崎岖坎坷，有很多亟待解决的问题，但我们认为是一条可行的道路。

杨宝峰:因为我是二手车，所以人家说二手车宽一米，深半尺。没想到你们一手车也有坑。

李炜:让我们谈谈我们的最初意图。我们认为以前的车是与人和生活隔绝的。以前没有车联网。车买回来后主机厂只有车身编号和用户名字。每隔一段时间，用户都会去4S店进行保养，他们会知道车主在三个月内跑了2000公里。这些数据将通过4S商店的DMS系统输入，但不知道客户是谁，也不知道他自己是否使用了DMS系统。因此，传统的代工4S店模式是2B模式，而不是2C模式。

客户到底是谁，买车是为了什么，客户在哪里，这些信息对于营销和产品迭代都非常重要。与……e车联网，孤立的汽车被打通，整个生态被车联网连接起来。我们可以通过后台大数据分析，结合客户信息和车辆信息，知道车在哪里，用在哪里，人在哪里，客户是谁，喜欢什么等等。，并得到大致的用户画像。未来可以在产品环节做有针对性的产品开发，在营销环节尽量减少与用户的沟通成本。如前所述，4S店最大的两个问题，土地问题和经营问题，很容易解决。因此，在4S店的模式下，传统主机厂不知道营销费用花在哪里，可以通过技术手段识别。

另外，在实际操作中，我们发现与客户沟通获取线索的成本相对较低。我们做过统计，获取一条线索的成本不到100元，在传统上至少是500元；一单成交成本大概500到800，传统上至少2000元。

杨宝峰:是的，因为你创业了，你已经很真诚的和我们分享了你的商业模式。

我认为您的下一个任务或挑战是将泰伯车联网的商业模式BD扩展到更大的OEM，并成为您的商业合作伙伴。你在跟五菱打样的时候，从主机厂的角度他会有哪些顾虑？

至少你说话的时候，我设身处地。当我在OEM工作时，我对选择供应商有所顾虑。比如大家都在说数字资产，我担心数据安全，因为毕竟现在的模式，智慧零售是传统4S门店的有益补充，包括融资租赁，主要渠道还是在品牌的掌控下，产品是五菱的，渠道是你的？智慧零售渠道是你的吗？数据担心安全性吗？

徐冰:数据在OEM端，可以共享。

杨宝峰:以前有DMS，经销商上传数据。这些数据会与苏宁和泰伯共享吗？

徐冰:配合大家共同的真诚，共同成长。大家协商好，共同工作有共同的责任和分担。

李炜:从渠道上来说，需要OEM的授权，数据是共享的。第一个是带有数据共享的保密协议。数据分析:我们不分析单个数据，大数据是总结出来的，所以主机厂和合作伙伴都有共识。

杨宝锋:我想盛岳点头了。你刚才介绍了，汽车业务是苏宁体系中年轻的品牌，年轻的团队。我告诉了你这个消息。一年前，去年8月，我也和苏宁签订了战略协议。但今天，在这个舞台上，我们签署了战略协议，并举行了新闻发布会。仅此而已，所以我觉得很多创新都是观念上的创新。你能在这里告诉我为什么我们没有携手共进吗？

盛岳:应该说，互联网公司最大的优势在于迎合市场的能力。事实上，在探索智慧零售赋能模式的道路上，苏宁汽车也在不断自我修正和开拓市场。去年8月，我们与杨总在南京签署了战略合作协议。在这个过程中，苏宁汽车二手车板块的商业模式也在不断完善。

2018年以来，汽车市场发生了很大的变化。苏宁汽车此时选择逆势而上，充分迎合了市场需求，成功探索出一条全新的智慧零售赋能模式。

互联网公司的另一个优势在于大数据的应用，我们一直在结合汽车品牌充分挖掘和利用大数据。因此，这也促成了我们与泰伯通用五菱宝骏的合作。通过大量苏宁大数据的分析透析，用了四个月的时间找到了宝骏新能源汽车的新客户群，大量精准线索转化，也得到一个我们想要的结果。

反之亦然。二手车方面，我们总是从杨说起。接下来，我相信在我们两家公司之间，随着业务的变化和发展，一定会在最快的时间内找到全新的二手车业务运营赋能模式。相信苏宁汽车这个汽车行业的智慧零售赋能平台，一定能够在各个业务板块开出新的花朵。

杨宝锋:听了盛岳的分享，我们了解到苏宁在汽车领域正在努力。如果未来的车主都是80后、90后，会越来越时尚。徐冰出生于1982年。你认为新零售模式如何满足甚至引领我们这些年轻车主？

徐冰:说到线上智慧赋能新体验，大家都谈到了一个话题。十年前为什么不能在网上卖？毕竟是综合类的产品，你得去体验，因为画面可能和场景不太一样。另外，车是需要驾驶和使用的，没办法在网上感受。另外，综合类商品的消费，仅仅是浏览和点击购买，在当时是很难发生的。

回到今天，技术和消费心态的发展，我比较乐观的认为可能很快，汽车的线上消费可能很快就会到来。

第一，线上很多技术，包括很多平台都在做。通过多个角度，包括坐在车里的感觉，几乎和现实一样，视觉体验弥补了这个g……技术上来说。从驾驶感受来说，其实我们的车发展了这么多年，质量是很可靠的。现在很少谈质量了。我以前买车都是看这车质量好不好，这个缝是不是更均匀，发动机是不是更安静。

我们汽车行业这么多年发展很快，给了客户一个心态，对车的动力性能有了自己的判断。至于消费观念的问题，现在，车不错，10万以上的车型卖为主，放在家电里就是个大家电。我相信在网上买车的时候，很快就会来，转网上。我觉得这是未来很快就会到来的事情。重点是做好体验，建立品牌的信任感。这是我对汽车消费的理解。

杨宝峰:好的。刚才徐冰总经理说了，从线上到线下，要重视体验。你只是分享了数字，500家店，5000名员工，没说线上。刚才说的VR是更好的服务四五线客户的手段。

陈:我们90后占了70%以上。我们的四五线消费群体基本在大学毕业到35岁之间，所以更注重展示功能，需要体验感。花生车看似是一家非常传统的线下新零售公司，但也有很多线上的尝试。我们和JD.COM、天猫、拼多多、Tik Tok、阿auto faster都有合作，他们都尝试了各种方式来获得客户。

渠道，线上很难转换。主要是车的客单价太高，网上消费更多的是快销产品，几百元到几千元不等，但一辆车至少上万元。如何提高线上转化率，缩短购车决策链？这是至关重要的。

所以从2015年创业开始，我们就推出了直租产品。我们的方式是让客户把买车变成租车。这首先降低了来自直租产品的首付比例，首付10万，可能不到1万。直接开走，让他承担网上租车的客单价。这是一个方面。

二是改变他的心态。原来买车是一个非常漫长的决策过程，因为毕竟还是一个很大的消费市场。从买车到租车的意识转变，其实降低了他线上转型的难度。所以你刚才也说了，从智慧的角度来说，我个人认为这个汽车行业不存在这种固有的甲方乙方的概念。至少我觉得从现在开始角色在逐渐转变。这个概念是十年前建立的，当时我还没有进入汽车行业，所以也没什么感觉。

所以目前甲乙双方的观念在逐渐改变，甚至从零售的角度来看，尤其是最接近客户的产业链末端的影响力会逐渐变强。有2B和2C商业模式。我们以为主机厂更2B，主机厂把车卖给4S店，最后4S店把车卖给客户，实现2C。但现实情况是，我在调查市场的时候，4s店的业务有一部分是2B的，他们把车卖给二网，二网2C卖给下游客户，大概占40%。

回到主题，智慧的概念，我们的视角应该更贴近客户的一面:如何通过智慧营销为客户提供更好的服务。在疫情期间，我们更快地在Tik Tok和Aauto的平台上进行直播。之前也和天猫合作过，和苏宁也谈过类似的合作，探索线上线下结合，为客户提供更好的用车方式，包括零售和新零售，包括人、货、厂。

人、货、厂抓住了一个核心。汽车行业最重要的是人，一方面是客户，另一方面是销售或营销服务人员。经过这么多年的探索，我们一直在期待“能不能从网上直接卖车”、“做直播的时候客户能不能直接下单。”我们做了直播后，发现网上交易的客户很少。

……因此，我相信在未来，汽车可以实现线上完全营销的转型，但至少三年、五年后，汽车销售和服务的转型过程离不开线上销售人员。我们可以把店开到三四五线，甚至开到苏宁和农村，但是需要更多的服务人员。我们有很多线下团队。如何通过数字化的手段让销售有更好的工具，更好的方式为客户提供服务，就是给我们行业内和公司内部的销售人员提供这样的数字化服务功能。这是一个方面。

二是关于人的关注。疫情期间，我们深刻反思了自己对线下人员的管理，或者说在关系方面。因为我们是直营店，总部和一线的雇佣关系显得有些碎片化。但是，前段时间我们实施了合伙人计划，将所有销售升级为合伙人，由全体员工持股。这样他们就可以更好的服务一线的客户，通过自己的智慧和一些方式获得一线的客户。我认为这是很多围绕人做的聪明的方法，在新的汽车零售中做了很多数字化的方法。目前我认为在近三到五年内，对汽车销售和汽车销售服务的影响最大。

杨宝锋:好的，你提到了这个“人”。我可以把这个人分为两个层次。一个是用户和客户，一个是我们的员工。员工刚刚引入合伙人制度，我也看到了你的朋友圈。作为创始人兼董事长，你觉得员工满意更重要还是客户满意更重要？

陈:员工满意度。员工满意了，才能让客户更满意。客户对花生好车的印象来自于他接触的销售，他看到的是销售的朋友圈。销售的言行直接影响客户的转化行为，甚至客户后续的重复购买或引导客户的推荐，都取决于各个门店的个体销售。

杨宝峰:对，因为你的朋友圈里有一个载体，就是手机。当我们小的时候，我们可能在家看电视。这是第一个屏幕。现在手机是第二屏，包括场下的小伙伴。很多人拿着手机刷朋友圈。第三块屏幕是车内中控屏，所以世界都在屏幕上。为什么你们三兄弟坐在一起，泰伯为我们解决一些事情？车和人一起工作，构建人、车和生活。

李炜:在泰伯和苏宁、上汽通用五菱合作这个项目之前，我们也分析过，我们不是第一个也不是最后一个做新车零售的。十年前，许多原始设备制造商在JD.COM和天猫开旗舰店。为什么我们有段时间没做了？是因为我们发现网上提供的都是销售线索，并没有实际交易。为什么汽车不能像其他快销产品一样实现快速交易？

因为汽车是耐用消费品。有两个问题解决不了。第一个是在网上交付大量资金。第二商品业务链条很长，不像快消品，付款后可以用快递，直接把车送到家也没用，因为你得买保险，买牌照，买运营，买服务。简单来说，购车是一个非常长的决策价值链的过程，并不是冲动消费就能做出决策的过程。因此，消费者看完直播或广告后立即下单的可能性几乎为零。随着技术的发展，支付能力的提高，外部环境的变化，车联网应用的普及，我们觉得网上买车还是有机会的，于是开始尝试。

去年我们成立了一个项目组，有时候有几百人，干了一年多。4月份我们只卖了一辆车，卖了一半送了一半，很艰难。5月份我们只卖了一辆车，6月份卖了20多辆，7月份卖了40多辆，8月份卖了20多辆，四个月两个数字稳定。去年双11开始爆发，突破三位数。12月，售出了100多辆汽车。1月份受春节影响，销量超过80辆。2月份，由于epid，我们售出了40多辆汽车……ic。6月，随着汽车市场的复苏，我们销售了300多辆汽车。一年下来，我们大概累积了2000辆的订单，实际交付了近1000辆。

我特别强调的是，整个项目完成的时候，不仅仅是在网上搜集线索，包括尾款的支付，车辆的交付都是闭环完成的。其中，有两个系统与苏宁完成闭环，也有4S门店与徐冰完成闭环。通过这一年的合作和数据分析，我们发现汽车新零售(或线上汽车销售)的道路崎岖坎坷，有很多亟待解决的问题，但我们认为是一条可行的道路。

杨宝峰:因为我是二手车，所以人家说二手车宽一米，深半尺。没想到你们一手车也有坑。

李炜:让我们谈谈我们的最初意图。我们认为以前的车是与人和生活隔绝的。以前没有车联网。车买回来后主机厂只有车身编号和用户名字。每隔一段时间，用户都会去4S店进行保养，他们会知道车主在三个月内跑了2000公里。这些数据将通过4S商店的DMS系统输入，但不知道客户是谁，也不知道他自己是否使用了DMS系统。因此，传统的代工4S店模式是2B模式，而不是2C模式。

客户到底是谁，买车是为了什么，客户在哪里，这些信息对于营销和产品迭代都非常重要。有了车联网，孤立的汽车被打通，整个生态被车联网连接起来。我们可以通过后台大数据分析，结合客户信息和车辆信息，知道车在哪里，用在哪里，人在哪里，客户是谁，喜欢什么等等。，并得到大致的用户画像。未来可以在产品环节做有针对性的产品开发，在营销环节尽量减少与用户的沟通成本。如前所述，4S店最大的两个问题，土地问题和经营问题，很容易解决。因此，在4S店的模式下，传统主机厂不知道营销费用花在哪里，可以通过技术手段识别。

另外，在实际操作中，我们发现与客户沟通获取线索的成本相对较低。我们做过统计，获取一条线索的成本不到100元，在传统上至少是500元；一单成交成本大概500到800，传统上至少2000元。

杨宝峰:是的，因为你创业了，你已经很真诚的和我们分享了你的商业模式。

我认为您的下一个任务或挑战是将泰伯车联网的商业模式BD扩展到更大的OEM，并成为您的商业合作伙伴。你在跟五菱打样的时候，从主机厂的角度他会有哪些顾虑？

至少你说话的时候，我设身处地。当我在OEM工作时，我对选择供应商有所顾虑。比如大家都在说数字资产，我担心数据安全，因为毕竟现在的模式，智慧零售是传统4S门店的有益补充，包括融资租赁，主要渠道还是在品牌的掌控下，产品是五菱的，渠道是你的？智慧零售渠道是你的吗？数据担心安全性吗？

徐冰:数据在OEM端，可以共享。

杨宝峰:以前有DMS，经销商上传数据。这些数据会与苏宁和泰伯共享吗？

徐冰:配合大家共同的真诚，共同成长。大家协商好，共同工作有共同的责任和分担。

李炜:从渠道上来说，需要OEM的授权，数据是共享的。第一个是带有数据共享的保密协议。数据分析:我们不分析单个数据，大数据是总结出来的，所以主机厂和合作伙伴都有共识。

杨宝锋:我想盛岳点头了。你刚才介绍了，汽车业务是苏宁体系中年轻的品牌，年轻的团队。我告诉了你这个消息。一年前，去年8月，我也和苏宁签订了战略协议。但今天，在这个舞台上，我们签署了战略协议，并举行了新闻发布会。仅此而已，所以我觉得很多创新都是观念上的创新。你能在这里告诉我为什么我们没有携手共进吗？

盛岳:应该说，互联网公司最大的优势在于迎合市场的能力。事实上，在探索智慧零售赋能模式的道路上，苏宁汽车也在不断自我修正和开拓市场。去年8月，我们与杨总在南京签署了战略合作协议。在这个过程中，苏宁汽车二手车板块的商业模式也在不断完善。

2018年以来，汽车市场发生了很大的变化。苏宁汽车此时选择逆势而上，充分迎合了市场需求，成功探索出一条全新的智慧零售赋能模式。

互联网公司的另一个优势在于大数据的应用，我们一直在结合汽车品牌充分挖掘和利用大数据。因此，这也促成了我们与泰伯通用五菱宝骏的合作。通过大量苏宁大数据的分析透析，用了四个月的时间找到了宝骏新能源汽车的新客户群，大量精准线索转化，也得到一个我们想要的结果。

反之亦然。二手车方面，我们总是从杨说起。接下来，我相信在我们两家公司之间，随着业务的变化和发展，一定会在最快的时间内找到全新的二手车业务运营赋能模式。相信苏宁汽车这个汽车行业的智慧零售赋能平台，一定能够在各个业务板块开出新的花朵。

杨宝锋:听了盛岳的分享，我们了解到苏宁在汽车领域正在努力。如果未来的车主都是80后、90后，会越来越时尚。徐冰出生于1982年。你认为新零售模式如何满足甚至引领我们这些年轻车主？

徐冰:说到线上智慧赋能新体验，大家都谈到了一个话题。十年前为什么不能在网上卖？毕竟是综合类的产品，你得去体验，因为画面可能和场景不太一样。另外，车是需要驾驶和使用的，没办法在网上感受。另外，综合类商品的消费，仅仅是浏览和点击购买，在当时是很难发生的。

回到今天，技术和消费心态的发展，我比较乐观的认为可能很快，汽车的线上消费可能很快就会到来。

第一，线上很多技术，包括很多平台都在做。通过多个角度，包括坐在车里的感觉，几乎和现实一样，视觉体验弥补了这个g……技术上来说。从驾驶感受来说，其实我们的车发展了这么多年，质量是很可靠的。现在很少谈质量了。我以前买车都是看这车质量好不好，这个缝是不是更均匀，发动机是不是更安静。

我们汽车行业这么多年发展很快，给了客户一个心态，对车的动力性能有了自己的判断。至于消费观念的问题，现在，车不错，10万以上的车型卖为主，放在家电里就是个大家电。我相信在网上买车的时候，很快就会来，转网上。我觉得这是未来很快就会到来的事情。重点是做好体验，建立品牌的信任感。这是我对汽车消费的理解。

杨宝峰:好的。刚才徐冰总经理说了，从线上到线下，要重视体验。你只是分享了数字，500家店，5000名员工，没说线上。刚才说的VR是更好的服务四五线客户的手段。

陈:我们90后占了70%以上。我们的四五线消费群体基本在大学毕业到35岁之间，所以更注重展示功能，需要体验感。花生车看似是一家非常传统的线下新零售公司，但也有很多线上的尝试。我们和JD.COM、天猫、拼多多、Tik Tok、阿auto faster都有合作，他们都尝试了各种方式来获得客户。

渠道，线上很难转换。主要是车的客单价太高，网上消费更多的是快销产品，几百元到几千元不等，但一辆车至少上万元。如何提高线上转化率，缩短购车决策链？这是至关重要的。

所以从2015年创业开始，我们就推出了直租产品。我们的方式是让客户把买车变成租车。这首先降低了来自直租产品的首付比例，首付10万，可能不到1万。直接开走，让他承担网上租车的客单价。这是一个方面。

二是改变他的心态。原来买车是一个非常漫长的决策过程，因为毕竟还是一个很大的消费市场。从买车到租车的意识转变，其实降低了他线上转型的难度。虽然我们的线上转化比例只有10%-15%，但我想再过几年，00后大学毕业，我会开始进入消费群体，开始买车、租车。到时候线上转化的可能性更高。所以好的花生车也是建立在大量线下渠道人力的基础上，慢慢转型为线上服务年轻人的群体。

杨宝峰:现在你的渠道应该更多的是针对小城镇的年轻人。前两天刚做了向日葵慈善基金的活动，走访了湖北周边农村的一些孩子。他们都很优秀。他们应该是1985年9月211日收到录取通知书，分数很高。当我从北京来的时候，我真的感觉到被家人包围意味着什么，所以我们未来的市场非常广阔。

说到这个话题，我把它交给了盛岳，因为我们只是在做一个“biu”生态，这也表明了苏宁的信心和决心。

盛岳:无论什么生态，都需要以用户为核心。我们在7月底召开了biu+生态大会。在这次发布会上，我们推出了小biu车的概念，在不久的将来这将不再是一个概念，很快大家就可以看到小Biu车的落地和诞生。除了汽车，围绕用户的使用场景，我们推出了一系列以小biu生态为核心的场景化产品。包括刚才说的小biu车，在场景方面，它会围绕很多智能化、场景化来服务客户，而不仅仅是一个出行工具。

杨宝峰:刚才讲了小城镇的年轻人，走访贫困儿童，讲了未来的生态。其实论坛上说伟大的企业都是冬天的孩子。我相信，孩子作为三个人一起努力，就像一个孩子一样在尝试一种新的营销模式。李伟哥哥讲了一个坑和雷。先花点时间说说建了什么坑，什么雷w……参与建造这个模型。

李炜:我想分享一个故事。去年6月12日，距离项目上线还有两三个月。刚刚提到，我们4月份只卖了一个，5月份卖了一个，6月份一个都没卖。我们为前期积累的100多位准客户举办了线下购买会，并给出了销售政策，包括免费停车和充电，价值七八千元。

按照传统的理解，一辆4万元的车，7000元或者8000元的优惠政策，相当于优惠了7000元或者2万元。现场大家肯定会买。我们也安排了一些托运，但结果是失败的。除了这些货物，没有一笔交易。后来经过反思，我们后来做了很大的调整。一个变化是，在我们的销售过程中，核心不是在客户进来时销售产品，就像传统的4S商店接待一样。首先要和客户建立信任关系。当时我们卖的是双座电动车，不安全，不方便。如果不消除这些疑虑，就不会有未来的销售。

所以6月12日之后，我们的思路开始转变，开始走线上销售的特殊流程:第一条必须有销售线索的量变积累，才会有质变。二车的销售决策周期比较长，从开始接待到最终成交大概需要两到三个月，一般，速度快。再次，要吸收快消产品、优惠价格、优惠政策带来的体验，这些都是辅助性的，不是决定性因素。汽车工业有其本质规律。我们希望它走向新零售，与新零售的规律相结合，如何有效结合，是我们需要重点关注的问题。

除了这方面的改进，我想分享一下我们在这里将要做的事情。刚才陈老师讲了人、货、场，传统上是以快消品为主。那么除了领域的变化，线上到线下的变化，实际上还有一个非常重要的使用环境和使用场景的变化。例如，我的汽车环境与月升的汽车环境和需求不同。对你来说，可能是商务接待需求，对我来说，是通勤需求，对月升来说，可能是需要满足妻子用车的需求。买车的决定需要和妻子共同决定。

还有，买车一定要买所有权吗？也许你只是需要使用它的权利。去年我们在南京推出了周末套餐，为期两天，还有节假日套餐(如五一、国庆)和半月套餐。去年在上汽通用五菱的支持下，我们在南京准备了300多辆体验车。从使用权释放的过程来看，谁租的多，经常租，谁就可能是我们下一个潜在的用户。

此外，对于传统的4S商店，销售顾问非常重要，但他们也是最昂贵的。有了车联网，可以减少大量的销售顾问，车主可以成为我们的销售顾问。因为车主在用车的过程中特别开心，会主动帮我们传播，让车主成为我们的销售顾问和合作伙伴。如何把车主从单纯的用户变成产品和品牌的推广者，是我们探索的一个方向。

第二，正是因为车联网，汽车从功能性的出行工具变成了智慧。这辆车能不能变成会说话的车，会主动邀请人去体验？例如，我们正在开发一个名为i-Robot的工具。当我设置这个函数时，盛岳走过汽车。它识别出盛岳与我们目标客户的匹配率在50%以上，会说:“先生您好，我是小biu车，请扫一扫我。”扫完之后进入车内会引导你体验车内。汽车已经成为销售活跃的汽车，我们正在这样做。

此外，还有商店。传统的4S商店需要在汽车城投资数百万甚至数千万。现在客户流在尚超和社区。我们可以在尚超和社区做一些轻量级的商店，我们可以在里面放一辆车和辅助工具。当人们走进商店时，它会自动介绍你，邀请你进去，并留下你的信息。

会主动卖(车主)的人，会独立卖的车，会独立卖的店，就是我们在想的a……在做。

杨宝锋:我不知道你是否同意徐冰的观点。哲学上有这样一个从量变到质变的逻辑。作为一个创业企业，创新模式往往是从质变到量变，甚至就像刚才说的，可以利用业主形成一个裂变，一个转化。

刚才讲了很多新的营销方式和营销思维。徐冰是市场总监，管理角度会带来很多挑战。李伟哥哥挖了个坑，很多销售顾问会失业。你怎么想呢?

徐冰:我觉得今天的问题不是坑。我也这么认为还是赋权的问题。如果能解放人或者允许人做更多的事情，也是这样的概念。

杨宝锋:解放生产力，提高效率。

徐冰:如果他能有背景，就给他支持。你看，好像前台人数从500人变成了50人，反过来，原来500人能干，现在50人能干。这样标准店一个月卖200台，以前是一个月2000台。我的看法是这样的:不是减少，而是增加。

杨宝峰:所以你明年的kpi会上去。现在占你多少？

徐冰:目前单店一个月100，200到300辆。从新能源的角度来说，还是很客观的，能顶几个城市一个店的销量。

李炜:这种模式是一个冬天萌芽，需要成长。

杨宝峰:好的。有没有预测到一个拐点，新零售，智慧零售，现在更传统的零售？我们的冬芽什么时候会出现拐点，取代传统零售？

盛岳:冬天已经来了，春天还会远吗？

我觉得从这条线来说，应该说通过智慧零售的加持，不久的将来会孕育出一个新的零售赋能模式的冬芽。其实没有替代的概念。苏宁汽车的智慧零售模式是对当前汽车零售生态的有效补充。

杨宝锋:我们很期待。李伟兄弟，你觉得时间上有转折点吗，未来三年，五年，甚至更远的十年？

李炜:目前我们已经解决了售前问题，但是售后问题还没有解决。新零售模式和未来的4S店模式将在一定时期内并存，但功能和职责会发生变化。4S店做更多的售后和服务，而营销将更多地基于新零售模式。

如果非要给一个时间概念的话，我觉得新零售目前只是一个冬芽，需要一个成长的空间。如果它长得快，需要两到三年，如果它长得慢，可能需要五年甚至更长，但我们期待它破土而出，长成参天大树。

杨宝锋:这是冬天的萌芽，而陈已经是新业务的转型。今天听他们三个唱歌喝酒怎么看？

陈:我认为这个转折点是这次疫情的一个契机。今天一直想说一句话。伟大的企业是冬天的孩子。我深感经历过冬天的企业的特点和伟大的企业非常相似。我们会做深入的战略战术思考，做大量的控制，和连横做更广泛的融合，激发了转折。比起春天，我们更喜欢冬天，希望春天来了，我们也能保持冬天的心情和态度。

杨宝峰:我不知道时间都到哪里去了。所有的实践和思考都需要时间来验证。时间是我们最大的竞争对手，时间是我们最大的敌人。让我们选择和时间做朋友。

谢谢你的精彩分享，也谢谢你的聆听。祝你有一个更好更远的春天。谢谢你。虽然我们的线上转化比例只有10%-15%，但我想再过几年，00后大学毕业，我会开始进入消费群体，开始买车、租车。到时候线上转化的可能性更高。所以好的花生车也是建立在大量线下渠道人力的基础上，慢慢转型为线上服务年轻人的群体。

杨宝峰:现在你的渠道应该更多的是针对小城镇的年轻人。前两天刚做了向日葵慈善基金的活动，走访了湖北周边农村的一些孩子。他们都很优秀。他们应该是1985年9月211日收到录取通知书，分数很高。当我从北京来的时候，我真的感觉到被f包围意味着什么……ily会员，所以我们未来的市场非常广阔。

说到这个话题，我把它交给了盛岳，因为我们只是在做一个“biu”生态，这也表明了苏宁的信心和决心。

盛岳:无论什么生态，都需要以用户为核心。我们在7月底召开了biu+生态大会。在这次发布会上，我们推出了小biu车的概念，在不久的将来这将不再是一个概念，很快大家就可以看到小Biu车的落地和诞生。除了汽车，围绕用户的使用场景，我们推出了一系列以小biu生态为核心的场景化产品。包括刚才说的小biu车，在场景方面，它会围绕很多智能化、场景化来服务客户，而不仅仅是一个出行工具。

杨宝峰:刚才讲了小城镇的年轻人，走访贫困儿童，讲了未来的生态。其实论坛上说伟大的企业都是冬天的孩子。我相信，孩子作为三个人一起努力，就像一个孩子一样在尝试一种新的营销模式。李伟哥哥讲了一个坑和雷。我们先花点时间来说说，在建立这个模式的过程中，造了哪些坑，踩了哪些雷。

李炜:我想分享一个故事。去年6月12日，距离项目上线还有两三个月。刚刚提到，我们4月份只卖了一个，5月份卖了一个，6月份一个都没卖。我们为前期积累的100多位准客户举办了线下购买会，并给出了销售政策，包括免费停车和充电，价值七八千元。

按照传统的理解，一辆4万元的车，7000元或者8000元的优惠政策，相当于优惠了7000元或者2万元。现场大家肯定会买。我们也安排了一些托运，但结果是失败的。除了这些货物，没有一笔交易。后来经过反思，我们后来做了很大的调整。一个变化是，在我们的销售过程中，核心不是在客户进来时销售产品，就像传统的4S商店接待一样。首先要和客户建立信任关系。当时我们卖的是双座电动车，不安全，不方便。如果不消除这些疑虑，就不会有未来的销售。

所以6月12日之后，我们的思路开始转变，开始走线上销售的特殊流程:第一条必须有销售线索的量变积累，才会有质变。二车的销售决策周期比较长，从开始接待到最终成交大概需要两到三个月，一般，速度快。再次，要吸收快消产品、优惠价格、优惠政策带来的体验，这些都是辅助性的，不是决定性因素。汽车工业有其本质规律。我们希望它走向新零售，与新零售的规律相结合，如何有效结合，是我们需要重点关注的问题。

除了这方面的改进，我想分享一下我们在这里将要做的事情。刚才陈老师讲了人、货、场，传统上是以快消品为主。那么除了领域的变化，线上到线下的变化，实际上还有一个非常重要的使用环境和使用场景的变化。例如，我的汽车环境与月升的汽车环境和需求不同。对你来说，可能是商务接待需求，对我来说，是通勤需求，对月升来说，可能是需要满足妻子用车的需求。买车的决定需要和妻子共同决定。

还有，买车一定要买所有权吗？也许你只是需要使用它的权利。去年我们在南京推出了周末套餐，为期两天，还有节假日套餐(如五一、国庆)和半月套餐。去年在上汽通用五菱的支持下，我们在南京准备了300多辆体验车。从使用权释放的过程来看，谁租的多，经常租，谁就可能是我们下一个潜在的用户。

此外，对于传统的4S商店，销售顾问非常重要，但他们也是最昂贵的。有了车联网，可以减少大量的销售顾问，车主可以成为我们的销售顾问。因为车主在用车的过程中特别开心，会主动帮我们传播，让车主成为我们的销售顾问和合作伙伴。如何让车主从单纯的用户变成……产品和品牌的移动是我们探索的一个方向。

第二，正是因为车联网，汽车从功能性的出行工具变成了智慧。这辆车能不能变成会说话的车，会主动邀请人去体验？例如，我们正在开发一个名为i-Robot的工具。当我设置这个函数时，盛岳走过汽车。它识别出盛岳与我们目标客户的匹配率在50%以上，会说:“先生您好，我是小biu车，请扫一扫我。”扫完之后进入车内会引导你体验车内。汽车已经成为销售活跃的汽车，我们正在这样做。

此外，还有商店。传统的4S商店需要在汽车城投资数百万甚至数千万。现在客户流在尚超和社区。我们可以在尚超和社区做一些轻量级的商店，我们可以在里面放一辆车和辅助工具。当人们走进商店时，它会自动介绍你，邀请你进去，并留下你的信息。

会主动卖的人(车主)，会自主卖的车，会自主卖的店，都是我们在想的，在做的。

杨宝锋:我不知道你是否同意徐冰的观点。哲学上有这样一个从量变到质变的逻辑。作为一个创业企业，创新模式往往是从质变到量变，甚至就像刚才说的，可以利用业主形成一个裂变，一个转化。

刚才讲了很多新的营销方式和营销思维。徐冰是市场总监，管理角度会带来很多挑战。李伟哥哥挖了个坑，很多销售顾问会失业。你怎么想呢?

徐冰:我觉得今天的问题不是坑。我也这么认为还是赋权的问题。如果能解放人或者允许人做更多的事情，也是这样的概念。

杨宝锋:解放生产力，提高效率。

徐冰:如果他能有背景，就给他支持。你看，好像前台人数从500人变成了50人，反过来，原来500人能干，现在50人能干。这样标准店一个月卖200台，以前是一个月2000台。我的看法是这样的:不是减少，而是增加。

杨宝峰:所以你明年的kpi会上去。现在占你多少？

徐冰:目前单店一个月100，200到300辆。从新能源的角度来说，还是很客观的，能顶几个城市一个店的销量。

李炜:这种模式是一个冬天萌芽，需要成长。

杨宝峰:好的。有没有预测到一个拐点，新零售，智慧零售，现在更传统的零售？我们的冬芽什么时候会出现拐点，取代传统零售？

盛岳:冬天已经来了，春天还会远吗？

我觉得从这条线来说，应该说通过智慧零售的加持，不久的将来会孕育出一个新的零售赋能模式的冬芽。其实没有替代的概念。苏宁汽车的智慧零售模式是对当前汽车零售生态的有效补充。

杨宝锋:我们很期待。李伟兄弟，你觉得时间上有转折点吗，未来三年，五年，甚至更远的十年？

李炜:目前我们已经解决了售前问题，但是售后问题还没有解决。新零售模式和未来的4S店模式将在一定时期内并存，但功能和职责会发生变化。4S店做更多的售后和服务，而营销将更多地基于新零售模式。

如果非要给一个时间概念的话，我觉得新零售目前只是一个冬芽，需要一个成长的空间。如果它长得快，需要两到三年，如果它长得慢，可能需要五年甚至更长，但我们期待它破土而出，长成参天大树。

杨宝锋:这是冬天的萌芽，而陈已经是新业务的转型。今天听他们三个唱歌喝酒怎么看？

陈:我认为这个转折点是这次疫情的一个契机。今天一直想说一句话。伟大的企业是冬天的孩子。我深感经历过冬天的企业的特点和伟大的企业非常相似。我们会做深入的战略战术思考，做大量的控制，和连横做更广泛的融合，激发了转折。比起春天，我们更喜欢冬天，而且我们……希望春天来临时，我们能保持冬天的心情和态度。

杨宝峰:我不知道时间都到哪里去了。所有的实践和思考都需要时间来验证。时间是我们最大的竞争对手，时间是我们最大的敌人。让我们选择和时间做朋友。

谢谢你的精彩分享，也谢谢你的聆听。祝你有一个更好更远的春天。谢谢你。

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