从18层地狱爬出的"理想"

便宜又低调，小气。尽管李的首次公开募股仅筹集了100亿元人民币，但其市值却高达近150亿美元。IPO当晚的庆功宴原计划是一场串话，这是李一贯节俭的作风。但考虑到投资人可能参与，批准了3万元的预算，导致在一家西餐厅吃了一顿公司成立5年来规格最高的饭。“挑厂”是李员工对公司的自嘲。李有一个笑话。2018年中秋节，员工去食堂吃饭，意外发现五仁月饼。有员工抱怨“公司最后把月饼寄回来，没有给他们一个好的”。食堂包工头的阿姨听后不高兴了。“你以为是李买的？是餐饮公司看你没有月饼，给你买的。”一位来自李的前员工告诉36Kr，因为出差住宿的上限只有300元，一些支持常州工厂的员工甚至会支付更好的酒店。创始人李想也“挖”自己和高管。他出差一直是经济舱酒店，经济舱。2018年美国CES期间，李副总裁刘杰带着三位高管出差。一行人连酒店都没住，就挤在蔚来北美的员工公寓里，解决了住宿问题。当时蔚来员工感叹，“这在李斌肯定不行。”“拣货”让李实现了与同行几乎相同的产量，但成本却低得多。李想曾公开表示，理想的“一场发布会花了200多万，拿到了几万的订单。”相比之下，同行的一场发布会往往要花费1000多万元，蔚来2018年第一场NIO DAY发布会的花费就超过了8000万元。成本控制也是李的“铁律”。驾驶舱团队希望在重新设计的模型中添加一个NPU(协处理器)。“几百块的硬件费用，机车队和李想沟通了半年。我们必须向李想明确功能定义和用户价值，才能说服他。”一位接近李高层的知情人士告诉36Kr。长期精耕细作的成本费用控制，让李只用50亿元就维持了公司5年的运营费用，开发了SEV和SUV两款车型。李交付过万辆，拿到了13%的毛利率，经营性现金流为正——投资300多亿的蔚来，今年第二季度刚刚实现了8.4%的综合毛利率。这也是李在今年IPO被超额认购，市值一度与蔚来汽车打成平手的重要原因。但还是有一些员工不理解李想的策略。多位李员工透露，公司卖车前只发固定工资13，近三年没有涨工资，节假日几乎没有福利。直到今年6月，最新的职级工资奖励制度才出台。李灿P7级以上的员工都有股份，但公司3000多名员工中只有200多人P7级以上。“大家都会怀疑，李的理想可能只是李湘的理想。”多位离职李的员工告诉36Kr。非主流不同于一路融资起家的蔚来汽车。李小气的另一面是融资难。当李进入量产交付的关键阶段，C轮融资毫无进展。“我见了几百家机构，都说你挺好的，但是没人投。”李想在一个视频栏目里说说自己在C轮融资时的状态。“当时我的免疫系统崩溃了，病了三个月。”从投资的角度来看，李想和李斌之前都是汽车网站的创始人，但是从事情本身来看，他们在造车上选择了两条截然不同的路线。李斌沿着特斯拉的纯电动路线讲述了“特斯拉在中国”的故事。而李要做的是混合动力汽车，这是特斯拉和中国新能源汽车重镇北京的电动车补贴政策难以匹配的。李彦宏的投资人、资本的创始合伙人黄明明在早期带着李彦宏见了一大批VC、PE等投资机构。“每个人都认识李想，认为他是一个非常好的耳鼻喉科医生……preneur，但是听到李想说不做纯电，他就犹豫了。”有股东向李想建议，“我们为什么不做纯电？融资容易整合，也容易做。“与纯电动单系统相比，增程式方案的复杂程度会明显提高，要考虑电动系统与内燃机的平衡、噪声共振和能量损失转换。”李当时想说的是，我的车不是给VC做的，不是给投资人做的。我想做的是一辆大多数中国人愿意使用并且买得起的汽车。”黄明明回忆到36Kr。为什么两个看似经历相似的创业者会选择两条不同的路线造车？李湘实际上和李斌很不一样。李斌擅长自上而下的布局。在易车网时代，2015年，李斌大比例稀释在易车的股份，引入百度、腾讯、JD.COM等互联网巨头，不仅为后来的易车私有化开辟了道路，也让自己置身于巨头阵营——在李斌的蔚来、易信集团、摩拜单车等项目中，这些巨头的资本此起彼伏。许多投资者向36Kr感叹，李斌热衷于资本的节奏，“尤其是在他出售摩拜单车的时候”。但当时在汽车之家的李想，除了前期引入薛蛮子等人的天使投资，第二次融资就是IPO，这在资本圈并不算多。“李斌出生在北京大学，有一种精英光环。一位参与过李项目的投资者对36Kr评论道。“李想是典型的产品经理，缺乏投资机构的销售经验。”华星宝范对李湘的评价是“大男孩”。“这个行业有些人比较世故，有些人会觉得很复杂，但李想是个特别纯粹的人。”包凡说:“当李想谈论他将在汽车上做的一项新功能时，他非常高兴。”李想的逻辑更多的是由内而外。让他成为“典型产品经理”的，是他以用户需求为一切决策的原点和底盘:特斯拉引领的纯电动路线，动力电池的成本和能量密度，充电效率，补能设施的普及率等因素，都无法满足李想的产品原则。他的同事告诉36Kr，李想最大的爱好是汽车。因为晕车，李认为他必须自己开车。作为一名司机，李更喜欢宝马而不是特斯拉。从宝马325到X6、X7，李想买7、8辆宝马，却只买了3辆特斯拉，2辆Model S，1辆Model X..这让他对燃油车的驾驶自由和电动车的续航焦虑有了更切身的感受。“当你想做电气化时，你必须解决里程焦虑的问题。不能把它做成小众玩具。希望做出销量大的产品。”李想在接受同事张辉的采访时表示，从自己的感受来说，其实开特斯拉感觉很好，但每次想去更远的地方，还是会想开自己的奔驰S或者宝马X5。“事实是，美国90%的家庭都有条件安装充电桩，所以特斯拉性能优异；中国80%的家庭连固定停车位都没有，更别说固定充电桩了。”在与同事张辉的一次采访中，李想说，他并不刻意在意自己是否与众不同，“而是更关注什么是真相。”但事实上，李湘的人生一直是“非主流”的，他也从“非主流”之路中受益:高中辍学，24岁就身家上亿。高一，他给电脑报写文章，拿稿费。他和他所有的同学都不一样。高二经营网站，月入2万是他父母的十倍，和其他人不一样；退学不高考震惊了周围所有人；在汽车之家时代，他挑战行业的灰色规则，拒绝给制造商回扣...他基本上得到了积极的反馈，在一次次不同的选择中获得了成功。对于大众来说，高中辍学创业，24岁身价上亿，是一个精彩的励志故事，但对于当事人李来说，他需要明确自己在商界的价值定位在哪里。“我没有任何背景，所以我必须先做事，才能拿到投资。”李湘曾在2006年央视的对话节目中说。人类倾向于从众，是因为非主流并不意味着一定成功，而往往意味着高风险。要走“非主流”之路并取得成功，不仅仅是“关注真相”和“为用户产品着想”这么简单。比如一旦不是主流，大部分人可能都无法通过融资。C轮融资的困难时期，是经纬创投的给李出了个主意:“你去找找所有有钱的朋友，看看有没有人投你的票。“王兴和张一鸣这才押注李C融资，和老股东共同投资5.3亿美元。李想直言不讳。回想当年他辍学创办“泡泡网”的时候是个“自以为是的傻逼”。而造车”是一个如此艰难的行业，我们必须培养一个以18层地狱为起点爬上来的创业公司，只有出了地面，才能有更强的竞争力。“一个高中辍学的少年，是如何跨越这个看似巨大的鸿沟，从创办泡泡网、汽车之家，到经营一家市值数百亿美元的新造车企业？第三次进化:造汽车也是在造高效的机器。2015年，在望京的一家咖啡厅里，李想与黄明明共度三个多小时，讨论自己过往生意的得失，并表示要辞去在汽车之家的职务，做起汽车。当时黄明明还很不解。汽车之家刚上市两年，几乎每个季度都有20-30%的增长。”闭上眼睛什么都不做，就能成为一个几百亿的公司。“但是李想的想法很坚定。”我看到了在我有生之年打造另一辆丰田的机会。”李想认为，丰田以“精益制造”为杀手锏，是传统汽车制造的巅峰。关于泡泡网2000年的创业历程，李想总结一下，当时的问题是不懂管理，不懂团队合作，不知道要建立什么样的管理架构。而且因为他是行业第三，常年被头部公司的灰色规则绑架。所以，2005年创办汽车之家的时候，李想的原则就是“做行业第一”。考虑到他在管理方面的不足，他引入了海归背景的秦致担任首席执行官，帮助建立管理架构和梳理企业文化。最终迅速成就了汽车之家的规模和流量，一个网站几乎吃掉了行业的所有利润。李想对于汽车之家的遗憾在于，没有一个清晰的体系和方法论来总结为什么好。在李的公司，“必须有一个系统和方法来支持我们做得更好。“自李创立以来，李想先后实施了四步法、八步法、、LBP(源自丰田的工作方法，主要用于纠正问题)等工作方法，并付费让员工学习《高效能人士的七个习惯》一书——“高绩效”的培训效果在理想范围内参差不齐——帮助建立企业共同语言，从而构建组织体系。李想曾经出现在公司论坛上，用自己的“四步法”分享了自己装修别墅的经验:“四步”分为四个方面:用户群、用户需求、业务需求、目标，用户群是自己、家人、保姆；在用户需求方面，他要求批量使用易于维护的中高质量装修材料，同时对外沟通事宜充分授权，交给项目总监和设计总监。“我花了五个小时和项目方沟通，完成了四步流程，大概可以为我以后节省200-300个小时。”李想总结一下。李想还会对员工进行拆解问题的思维方式训练。比如李想不会随意去卡费，而是让大家把东西拆开，看看用户是否需要。“比如一些功能设置，如果有多个选项，那么每个选项都要付费。为什么不考虑一下哪个用户最习惯，直接提供默认设置？”李想的同事说。作为李早期投资人的蓝驰创投管理合伙人朱天宇告诉36Kr，造车最难的是如何让各种背景的人一起合作，包括来自互联网的产品人才，来自传统OEM制造的人才，以及运维体系的人才。未来需要深谙海外市场的人才来帮助公司出海。“应该用什么样的建制来调动这些形形色色的人的战斗力，形成前进的合力？这是李想第一次和我们说话时想清楚的。”朱天宇说。如果组织要团结团队，系统工具被用来驱动组织效率。在李的一级部门中，除了智能驾驶、智能驾驶舱等实际业务部门外，还有两个职能部门:组织部和企业系统部，这两个部门的负责人直接向李想汇报。组织部的主要工作是推动等商业语言在李的实施和执行，由张辉负责；企业系统部负责线上系统开发。负责人是汪洋，他也曾负责汽车之家的数据系统建设。他的团队现在有40多人，包括工程师和数据人员，规模甚至堪比智能驾驶部门。新车进入者普遍认为，机会在于以电动化、智能化在弯道超车传统车企。但李想的想法是，传统车企要想成为丰田那样的公司，还得经历几代企业家的发展。但以现在的集中研发和集中管理，以及电动车简化的技术门槛，有可能在更短的时间内达到丰田的体量。“汽车之家时代，尤其是IPO之后，需要精细化运营，李想开始非常重视数据体系的建立。”一个认识李湘十几年的人告诉36Kr。但作为媒体网站，汽车之家的数据相对单一，主要包括文章阅读量、流量效率、广告投放，而在汽车公司，数据更加复杂多样。“理想让几乎所有的数据都在线化、可视化，让数据最大程度的共享，让无论是制造、销售还是市场公关，都可以在同一个维度上交流和对话。”以销售业务为例，李的数据系统叫“中央运营看板”，可以看到实时订单数据、单店客流、试驾量、新用户量、新线索量以及线索来自哪里(线上、线上、小程序还是第三方)等等。“甚至你可以看到上游和下游的数据。如果你的销售不好，那就是市场、销售或者产品的问题。这些在公司内部都是透明的。大家可以看到最近更新了什么，合作了什么，正在做什么。”接近李高层的人士告诉36Kr。便宜又低调，小气。尽管李的首次公开募股仅筹集了100亿元人民币，但其市值却高达近150亿美元。IPO当晚的庆功宴原计划是一场串话，这是李一贯节俭的作风。但考虑到投资人可能参与，批准了3万元的预算，导致在一家西餐厅吃了一顿公司成立5年来规格最高的饭。“挑厂”是李员工对公司的自嘲。李有一个笑话。2018年中秋节，员工去食堂吃饭，意外发现五仁月饼。有员工抱怨“公司最后把月饼寄回来，没有给他们一个好的”。食堂包工头的阿姨听后不高兴了。“你以为是李买的？是餐饮公司看你没有月饼，给你买的。”一位来自李的前员工告诉36Kr，因为出差住宿的上限只有300元，一些支持常州工厂的员工甚至会支付更好的酒店。创始人李想也“挖”自己和高管。他出差一直是经济舱酒店，经济舱。2018年美国CES期间，李副总裁刘杰带着三位高管出差。一行人连酒店都没住，就挤在蔚来北美的员工公寓里，解决了住宿问题。当时蔚来员工感叹，“这在李斌肯定不行。”“拣货”让李实现了与同行几乎相同的产量，但成本却低得多。李想曾公开表示，理想的“一场发布会花了200多万，拿到了几万的订单。”相比之下，同行的一场发布会往往要花费1000多万元，蔚来2018年第一场NIO DAY发布会的花费就超过了8000万元。成本控制也是李的“铁律”。驾驶舱团队希望在重新设计的模型中添加一个NPU(协处理器)。“几百块的硬件费用，机车队和李想沟通了半年。我们必须向李想明确功能定义和用户价值，才能说服他。”一位接近李高层的知情人士告诉36Kr。长期精耕细作的成本费用控制，让李只用50亿元就维持了公司5年的运营费用，开发了SEV和SUV两款车型。李汽车销量超过10，000辆，毛利率达到13%,其经营……现金流为正——投资300多亿元的蔚来，今年第二季度刚刚实现8.4%的综合毛利率。这也是李在今年IPO被超额认购，市值一度与蔚来汽车打成平手的重要原因。但还是有一些员工不理解李想的策略。多位李员工透露，公司卖车前只发固定工资13，近三年没有涨工资，节假日几乎没有福利。直到今年6月，最新的职级工资奖励制度才出台。李灿P7级以上的员工都有股份，但公司3000多名员工中只有200多人P7级以上。“大家都会怀疑，李的理想可能只是李湘的理想。”多位离职李的员工告诉36Kr。非主流不同于一路融资起家的蔚来汽车。李小气的另一面是融资难。当李进入量产交付的关键阶段，C轮融资毫无进展。“我见了几百家机构，都说你挺好的，但是没人投。”李想在一个视频栏目里说说自己在C轮融资时的状态。“当时我的免疫系统崩溃了，病了三个月。”从投资的角度来看，李想和李斌之前都是汽车网站的创始人，但是从事情本身来看，他们在造车上选择了两条截然不同的路线。李斌沿着特斯拉的纯电动路线讲述了“特斯拉在中国”的故事。而李要做的是混合动力汽车，这是特斯拉和中国新能源汽车重镇北京的电动车补贴政策难以匹配的。李彦宏的投资人、资本的创始合伙人黄明明在早期带着李彦宏见了一大批VC、PE等投资机构。“大家都认可李想，认为他是一个非常优秀的创业者，但是听到李想说不做纯电，就犹豫了。”有股东向李想建议，“我们为什么不做纯电？融资容易整合，也容易做。”与纯电动单系统相比，增程式方案的复杂程度会明显提高，要考虑电动系统与内燃机的平衡、噪声共振和能量损失转换。“李当时想说的是，我的车不是给VC做的，不是给投资人做的。我想做的是一款大多数中国人愿意使用、买得起的汽车。”黄明明回忆到36Kr。为什么两个看似经历相似的创业者会选择两条不同的路线造车？李湘实际上和李斌很不一样。李斌擅长自上而下的布局。在易车网时代，2015年，李斌大比例稀释在易车的股份，引入百度、腾讯、JD.COM等互联网巨头，不仅为后来的易车私有化开辟了道路，也让自己置身于巨头阵营——在李斌的蔚来、易信集团、摩拜单车等项目中，这些巨头的资本此起彼伏。许多投资者向36Kr感叹，李斌热衷于资本的节奏，“尤其是在他出售摩拜单车的时候”。但当时在汽车之家的李想，除了前期引入薛蛮子等人的天使投资，第二次融资就是IPO，这在资本圈并不算多。“李斌出生在北京大学，有一种精英光环。一位参与过李项目的投资者对36Kr评论道。“李想是典型的产品经理，缺乏投资机构的销售经验。”华星宝范对李湘的评价是“大男孩”。“这个行业有些人比较世故，有些人会觉得很复杂，但李想是个特别纯粹的人。”包凡说:“当李想谈论他将在汽车上做的一项新功能时，他非常高兴。”李想的逻辑更多的是由内而外。让他成为“典型产品经理”的，是他以用户需求为一切决策的原点和底盘:特斯拉引领的纯电动路线，动力电池的成本和能量密度，充电效率，补能设施的普及率等因素，都无法满足李想的产品原则。他的同事告诉36Kr，李想最大的爱好是汽车。因为晕车，李认为他必须自己开车。作为一名d……不过，比起特斯拉，李更喜欢宝马。从宝马325到X6、X7，李想买7、8辆宝马，却只买了3辆特斯拉，2辆Model S，1辆Model X..这让他对燃油车的驾驶自由和电动车的续航焦虑有了更切身的感受。“当你想做电气化时，你必须解决里程焦虑的问题。不能把它做成小众玩具。希望做出销量大的产品。”李想在接受同事张辉的采访时表示，从自己的感受来说，其实开特斯拉感觉很好，但每次想去更远的地方，还是会想开自己的奔驰S或者宝马X5。“事实是，美国90%的家庭有条件安装充电桩，所以特斯拉性能优异；中国80%的家庭连固定停车位都没有，更别说固定充电桩了。”在与同事张辉的一次采访中，李想说，他并不刻意在意自己是否与众不同，“而是更关注什么是真相。”但事实上，李湘的人生一直是“非主流”的，他也从“非主流”之路中受益:高中辍学，24岁就身家上亿。高一，他给电脑报写文章，拿稿费。他和他所有的同学都不一样。高二经营网站，月入2万是他父母的十倍，和其他人不一样；退学不高考震惊了周围所有人；在汽车之家时代，他挑战行业的灰色规则，拒绝给制造商回扣...他基本上得到了积极的反馈，在一次次不同的选择中获得了成功。对于大众来说，高中辍学创业，24岁身价上亿，是一个精彩的励志故事，但对于当事人李来说，他需要明确自己在商界的价值定位在哪里。“我没有任何背景，所以我必须先做事，才能拿到投资。”李湘曾在2006年央视的对话节目中说。人类倾向于从众，是因为非主流并不意味着一定成功，而往往意味着高风险。要走“非主流”之路并取得成功，不仅仅是“关注真相”和“为用户产品着想”这么简单。比如一旦不是主流，大部分人可能都无法通过融资。C轮融资的困难时期，是经纬创投的给李出了个主意:“你去找找所有有钱的朋友，看看有没有人投你的票。“王兴和张一鸣这才押注李C融资，和老股东共同投资5.3亿美元。李想直言不讳。回想当年他辍学创办“泡泡网”的时候是个“自以为是的傻逼”。而造车”是一个如此艰难的行业，我们必须培养一个以18层地狱为起点爬上来的创业公司，只有出了地面，才能有更强的竞争力。“一个高中辍学的少年，是如何跨越这个看似巨大的鸿沟，从创办泡泡网、汽车之家，到经营一家市值数百亿美元的新造车企业？第三次进化:造汽车也是在造高效的机器。2015年，在望京的一家咖啡厅里，李想与黄明明共度三个多小时，讨论自己过往生意的得失，并表示要辞去在汽车之家的职务，做起汽车。当时黄明明还很不解。汽车之家刚上市两年，几乎每个季度都有20-30%的增长。”闭上眼睛什么都不做，就能成为一个几百亿的公司。“但是李想的想法很坚定。”我看到了在我有生之年打造另一辆丰田的机会。”李想认为，丰田以“精益制造”为杀手锏，是传统汽车制造的巅峰。关于泡泡网2000年的创业历程，李想总结一下，当时的问题是不懂管理，不懂团队合作，不知道要建立什么样的管理架构。而且因为他是行业第三，常年被头部公司的灰色规则绑架。所以，2005年创办汽车之家的时候，李想的原则就是“做行业第一”。考虑到他在管理方面的不足，他引入了海归背景的秦致担任首席执行官，帮助建立管理架构和梳理企业文化。最终迅速成就了汽车之家的规模和流量，一个网站几乎吃掉了行业的所有利润。李想对于汽车之家的遗憾在于，没有一个清晰的体系和方法论来总结为什么好。在李的公司，“必须有一个系统和方法来支持我们做得更好。“自李创立以来，李想先后实施了四步法、八步法、、LBP(源自丰田的工作方法，主要用于纠正问题)等工作方法，并付费让员工学习《高效能人士的七个习惯》一书——“高绩效”的培训效果在理想范围内参差不齐——帮助建立企业共同语言，从而构建组织体系。李想曾经出现在公司论坛上，用自己的“四步法”分享了自己装修别墅的经验:“四步”分为四个方面:用户群、用户需求、业务需求、目标，用户群是自己、家人、保姆；在用户需求方面，他要求批量使用易于维护的中高质量装修材料，同时对外沟通事宜充分授权，交给项目总监和设计总监。“我花了五个小时和项目方沟通，完成了四步流程，大概可以为我以后节省200-300个小时。”李想总结一下。李想还会对员工进行拆解问题的思维方式训练。比如李想不会随意去卡费，而是让大家把东西拆开，看看用户是否需要。“比如一些功能设置，如果有多个选项，那么每个选项都要付费。为什么不考虑一下哪个用户最习惯，直接提供默认设置？”李想的同事说。作为李早期投资人的蓝驰创投管理合伙人朱天宇告诉36Kr，造车最难的是如何让各种背景的人一起合作，包括来自互联网的产品人才，来自传统OEM制造的人才，以及运维体系的人才。未来需要深谙海外市场的人才来帮助公司出海。“应该用什么样的建制来调动这些形形色色的人的战斗力，形成前进的合力？这是李想第一次和我们说话时想清楚的。”朱天宇说。如果组织要团结团队，系统工具被用来驱动组织效率。在李的一级部门中，除了智能驾驶、智能驾驶舱等实际业务部门外，还有两个职能部门:组织部和企业系统部，这两个部门的负责人直接向李想汇报。组织部的主要工作是推动等商业语言在李的实施和执行，由张辉负责；企业系统部负责线上系统开发。负责人是汪洋，他也曾负责汽车之家的数据系统建设。他的团队现在有40多人，包括工程师和数据人员，规模甚至堪比智能驾驶部门。新车进入者普遍认为，机会在于以电动化、智能化在弯道超车传统车企。但李想的想法是，传统车企要想成为丰田那样的公司，还得经历几代企业家的发展。但以现在的集中研发和集中管理，以及电动车简化的技术门槛，有可能在更短的时间内达到丰田的体量。“汽车之家时代，尤其是IPO之后，需要精细化运营，李想开始非常重视数据体系的建立。”一个认识李湘十几年的人告诉36Kr。但作为媒体网站，汽车之家的数据相对单一，主要包括文章阅读量、流量效率、广告投放，而在汽车公司，数据更加复杂多样。“理想让几乎所有的数据都在线化、可视化，让数据最大程度的共享，让无论是制造、销售还是市场公关，都可以在同一个维度上交流和对话。”以销售业务为例，李的数据系统叫“中央运营看板”，可以看到实时订单数据、单店客流、试驾量、新用户量、新线索量以及线索来自哪里(线上、线上、小程序还是第三方)等等。“甚至你可以看到上游和下游的数据。如果你的销售不好，那就是市场、销售或者产品的问题。这些在公司内部都是透明的。大家可以看到最近更新了什么，合作了什么，正在做什么。”接近李高层的人士告诉36Kr。车辆交付后，李还在网上做了系统预警。只要车辆有任何报警和异常，都会第一时间通过系统传送到理想总部。如果有潜在的问题，钉钉会自动生成一个工单，发给工程师。“公司要求我们几分钟内回复，系统连接的是待机时间超过24小时的诺基亚功能机。”一位李的员工告诉36Kr。最近，李开发了一系列自动回复机器人，用于销售、产品和车辆管理。在线上和数据的驱动下，石家庄某店长甚至通过实体看板记录每个店员的心理状况和身体状况，了解他们的工作状态。华兴资本集团董事长包凡向36Kr转述:“李想有一个想法。他说，所有企业竞争的本质都是效率竞争。你今天做的任何创新，都是因为它比以前做的人更有效率。”"李想从来就不是一个模范企业家."李的一位投资人说，组织和数据系统正在解放李想的能量。李想对《投资者报》表示，不管其他人是在常州的办公室还是在北京的R&D中心，管理效率和整个公司的运营都不会受到影响。据汽车媒体人余介绍，李想主要每天上班时间只有3.5个小时，主要做三件事:战略教练、产品教练、组织教练。剩下的时间用来学习和思考策略。迭代:完美中没有快速迭代，这是公认的李想最大的特点。李想的朋友、雪球创始人方三文向36Kr总结了李想的主要特点:保持进取和好奇，思考深入，不断总结规律；继续行动，在实践中不断修正错误。与李湘有密切交流的媒体人余评价说，李湘和王兴是一类人，“都是认知迭代机器”。李想会随身携带纸笔，与人交流时随时记录要点。泰禾资本的郭如意，曾经和李想一起上过一个培训班。课后，他发现李想做最认真的笔记，而李想能够举一反三，迅速领悟信息。李想还告诉同事，“一个月前和一个月后的我肯定不一样。我必须不断成长，挑战自己和团队成长的极限。”这是我最重要的动力。“很多加入李的员工都是被李湘吸引过来的，但一段时间后发现自己的偶像也会在工作中表现出暴躁的一面。”你这个想法好蠢啊”和“你在干嘛”——员工跟不上李想的思维节奏或者不同意，或者李想收到对产品的负面评价，他会在内部会议上骂人，VP级别的高管也不能幸免。因为不喜欢产品组的设计方案，李想还自己画了一张空调屏幕的草图。在这种情况下，也会有员工觉得李想“独占”。“认知迭代快，决策快。李想的同事告诉36Kr，他经常兴冲冲地走进会议室，说自己找到了某个业务的效率公式或者运营策略，然后就开始快速推广，但一旦发现不适用，就会停下来。这也会让他的员工感到困惑。2018年初，李曾想召开内部高管会议，推动汽车定价与技术的结合，但几个月后，随着产业的崩溃，该计划也落空了。李想曾经让产品团队借鉴和王者荣耀的用户系统，应用到李的产品上，但不到两周，考虑到可行性不高，就停止了实施。也有理想主义者认为，李想的暴躁也可能是因为部分员工与李想的差距——李灿只招“60分的人”，因为工资低。工资低的一个例子是，郎咸鹏领导的智能驾驶部门长期只有30多人，也因为一个招聘和HR生气，“当时郎咸鹏需要一个数据采集员，他好不容易在P4找到了一个初级岗位的好人选，但是HR以他第一学历不是本科为由拒绝提供。接近李高层的人士向36Kr透露，"这也要求低工资和高学历。"郎咸鹏在当时的高管群里火了一把。“长期高强度的成本控制确实给李带来了不少正向激励，但从开始卖车后，这条路让李想几乎错过了战略窗口期。今年以来，随着合肥领投70亿元，蔚来加速渠道扩张。现在已经开了140多家线下店，月销量也在稳步增长，稳定在3500台左右。但直到今年5月，李的渠道规划仍然是全年新开20家店。他的同事透露，在此之前，李想还在制定在李APP线上卖车的计划。”他算了一笔账，每个用户到店的成本是2000多元，包括销售人员、试驾等。，所以想纯线上买车。“线下渠道是汽车销售的核心环节之一，尤其汽车是强调服务和体验的大众消费品。2019年初，特斯拉CEO马斯克曾表示要关闭线下门店，全部转向线上卖车，但很快就变成了一场“闹剧”。与王兴、的交往，使李不得不调整自己的战略。与李想有过多次交流的媒体人余告诉36Kr，5月初王兴与李想的会面，不仅敲定了李想D轮5.5亿美元的融资方案，还确定了在渠道和自动驾驶方面的理想扩张策略，包括全年新开60家门店，提前一年投入L4自动驾驶研发。美团资深人士描述了与饿了么早期的一次交锋:饿了么有优秀的团队和优秀的服务，但跑了12个城市就停了下来，而美团占了优势……占领了100多个城市。李的商业地位几乎和饿了么一样，早期创业的泡泡网因为没有及时扩张，被头部企业的灰色规则绑架。李希望尽快得到答案，是继续扩张还是保持盈利。李的投资人黄明明给36Kr总结了李快速迭代的内在动力:坦诚率真。“要实现自我的高速迭代，首要要求是对自己和市场诚实。”李有一次在低速电动车SEV上丢了戟。有知情人士向36Kr透露，这款车在的投资超过5亿人民币，这在李早年是一大笔钱。李想希望通过其轻便灵活的特点，快速进入汽车共享市场。但由于分时租赁商业模式的失败，国家对低速电动车的政策也在日益收紧，理想的SEV车项目发展举步维艰。

李首款低速车SEV，来源:官方微博2018年初，李想果断叫停了SEV项目。当时有股东建议不要“叫停”SEV项目，而采用“暂时搁置”的说法，但李想拒绝了。相反，他很快安排与员工沟通。当时公司没有大会议室，就一个个部门通知。有员工向36Kr回忆，“当时李一整天都想沟通关于切SEV项目的事情，开了7-8次会，每次一个多小时。李想详细解释他为什么决定停止SEV项目，以及公司以后如何发展。面对事实是李想的一个核心原则。他的同事告诉36Kr，李最不喜欢的行为之一是“不和别人说话”，“他喜欢一步一步地把事情拆开，挖掘本质”。在李，员工必读的书籍之一是Bridgewater创始人Rui Dalio的《原则》。作者在开头提到了自己的一个原则:独立思考，决定，1。你想要什么；2.事实是什么？3.面对事实，你是如何实现愿望的？李要把自己独立认识世界的方式归功于他的家庭:小时候怎么花钱是他说了算，人生很多判断和决定也是他做的，自己负责做决定。李想说这一切都要感谢他的父母。"掌握主动权是我最大的特点."车辆交付后，李还在网上做了系统预警。只要车辆有任何报警和异常，都会第一时间通过系统传送到理想总部。如果有潜在的问题，钉钉会自动生成一个工单，发给工程师。“公司要求我们几分钟内回复，系统连接的是待机时间超过24小时的诺基亚功能机。”一位李的员工告诉36Kr。最近，李开发了一系列自动回复机器人，用于销售、产品和车辆管理。在线上和数据的驱动下，石家庄某店长甚至通过实体看板记录每个店员的心理状况和身体状况，了解他们的工作状态。华兴资本集团董事长包凡向36Kr转述:“李想有一个想法。他说，所有企业竞争的本质都是效率竞争。你今天做的任何创新，都是因为它比以前做的人更有效率。”"李想从来就不是一个模范企业家."李的一位投资人说，组织和数据系统正在解放李想的能量。李想对《投资者报》表示，不管其他人是在常州的办公室还是在北京的R&D中心，管理效率和整个公司的运营都不会受到影响。据汽车媒体人余介绍，李想主要每天上班时间只有3.5个小时，主要做三件事:战略教练、产品教练、组织教练。剩下的时间用来学习和思考策略。迭代:完美中没有快速迭代，这是公认的李想最大的特点。李想的朋友、雪球创始人方三文向36Kr总结了李想的主要特点:保持进取和好奇，思考深入，不断总结规律；继续行动，在实践中不断修正错误。与李湘有密切交流的媒体人余评价说，李湘和王兴是一类人，“都是认知迭代机器”。李想会随身携带纸笔，与人交流时随时记录要点。泰禾资本的郭如意，曾经和李想一起上过一个培训班。课后，他发现李想做最认真的笔记，而李想能够举一反三，迅速领悟信息。李想还告诉同事，“一个月前和一个月后的我肯定不一样。我必须不断成长，挑战自己和团队成长的极限。”这是我最重要的动力。“很多加入李的员工都是被李湘吸引过来的，但一段时间后发现自己的偶像也会在工作中表现出暴躁的一面。”你这个想法好蠢啊”和“你在干嘛”——员工跟不上李想的思维节奏或者不同意，或者李想收到对产品的负面评价，他会在内部会议上骂人，VP级别的高管也不能幸免。因为不喜欢产品组的设计方案，李想还自己画了一张空调屏幕的草图。在这种情况下，也会有员工觉得李想“独占”。“认知迭代快，决策快。李想的同事告诉36Kr，他经常兴冲冲地走进会议室，说自己找到了某个业务的效率公式或者运营策略，然后就开始快速推广，但一旦发现不适用，就会停下来。这也会让他的员工感到困惑。2018年初，李曾想召开内部高管会议，推动汽车定价与技术的结合，但几个月后，随着产业的崩溃，该计划也落空了。李想曾经让产品团队借鉴和王者荣耀的用户系统，应用到李的产品上，但不到两周，考虑到可行性不高，就停止了实施。也有理想主义者认为，李想的暴躁也可能是因为部分员工与李想的差距——李灿只招“60分的人”，因为工资低。工资低的一个例子是，郎咸鹏领导的智能驾驶部门长期只有30多人，也因为一个招聘和HR生气，“当时郎咸鹏需要一个数据采集员，他好不容易在P4找到了一个初级岗位的好人选，但是HR以他第一学历不是本科为由拒绝提供。接近李高层的人士向36Kr透露，"这也要求低工资和高学历。"郎咸鹏在当时的高管群里火了一把。“长期高强度的成本控制确实给李带来了不少正向激励，但从开始卖车后，这条路让李想几乎错过了战略窗口期。今年以来，随着合肥领投70亿元，蔚来加速渠道扩张。现在已经开了140多家线下店，月销量也在稳步增长，稳定在3500台左右。但直到今年5月，李的渠道规划仍然是全年新开20家店。他的同事透露，在此之前，李想还在制定在李APP线上卖车的计划。”他算了一笔账，每个用户到店的成本是2000多元，包括销售人员、试驾等。，所以想纯线上买车。“线下渠道是汽车销售的核心环节之一，尤其汽车是强调服务和体验的大众消费品。2019年初，特斯拉CEO马斯克曾表示要关闭线下门店，全部转向线上卖车，但很快就变成了一场“闹剧”。与王兴、的交往，使李不得不调整自己的战略。与李想有过多次交流的媒体人余告诉36Kr，5月初王兴与李想的会面，不仅敲定了李想D轮5.5亿美元的融资方案，还确定了在渠道和自动驾驶方面的理想扩张策略，包括全年新开60家门店，提前一年投入L4自动驾驶研发。美团资深人士描述了与饿了么早期的一次交锋:饿了么有优秀的团队和优秀的服务，但跑了12个城市就停了下来，而美团占了优势……占领了100多个城市。李的商业地位几乎和饿了么一样，早期创业的泡泡网因为没有及时扩张，被头部企业的灰色规则绑架。李希望尽快得到答案，是继续扩张还是保持盈利。李的投资人黄明明给36Kr总结了李快速迭代的内在动力:坦诚率真。“要实现自我的高速迭代，首要要求是对自己和市场诚实。”李有一次在低速电动车SEV上丢了戟。有知情人士向36Kr透露，这款车在的投资超过5亿人民币，这在李早年是一大笔钱。李想希望通过其轻便灵活的特点，快速进入汽车共享市场。但由于分时租赁商业模式的失败，国家对低速电动车的政策也在日益收紧，理想的SEV车项目发展举步维艰。

李首款低速车SEV，来源:官方微博2018年初，李想果断叫停了SEV项目。当时有股东建议不要“叫停”SEV项目，而采用“暂时搁置”的说法，但李想拒绝了。相反，他很快安排与员工沟通。当时公司没有大会议室，就一个个部门通知。有员工向36Kr回忆，“当时李一整天都想沟通关于切SEV项目的事情，开了7-8次会，每次一个多小时。李想详细解释他为什么决定停止SEV项目，以及公司以后如何发展。面对事实是李想的一个核心原则。他的同事告诉36Kr，李最不喜欢的行为之一是“不和别人说话”，“他喜欢一步一步地把事情拆开，挖掘本质”。在李，员工必读的书籍之一是Bridgewater创始人Rui Dalio的《原则》。作者在开头提到了自己的一个原则:独立思考，决定，1。你想要什么；2.事实是什么？3.面对事实，你是如何实现愿望的？李要把自己独立认识世界的方式归功于他的家庭:小时候怎么花钱是他说了算，人生很多判断和决定也是他做的，自己负责做决定。李想说这一切都要感谢他的父母。"掌握主动权是我最大的特点."

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