扁平化管理弱化职位观念 长城去“总”倡议魏建军决心与勇气

9月7日，汽车预言家从长城汽车获悉，为了倡导简单的工作关系、扁平化的组织、弱化职位概念，长城汽车发出了“去泛化”的建议。

根据建议的内容，长城提出了三项建议:

首先，在日常工作场合，提倡称谓的“去泛化”，避免带有职位和资历的称谓；

二是建议使用中文名、英文名、自创昵称，鼓励创新为符合角色特点的人起名字；

三、各单位要迅速反应，立即行动，充分发挥创新的主动性。该倡议旨在创造更顺畅的工作沟通、更密切的工作关系和更有活力的工作氛围。

“去中心化”是长城汽车内部管理层近日的重要动作之一。据不完全资料显示，长城汽车过去低调地成立了企业数字中心和产品数字中心，也是行业内首家用户体验中心。

向互联网公司学习，刮骨疗的数字化转型是长城汽车近期改革的核心主题，体现了长城汽车掌门人魏建军励志变革的决心和勇气。

或许正如长城汽车内部人士所总结的那样，面对新四化的竞争，成立30年的长城汽车在努力推动和加强品牌管理的同时，也在让企业成为一个更加高效、开放、有吸引力的平台组织。

一个

第一个“去中心化”的汽车企业

长城汽车提出的“去中心化”倡议，是目前汽车行业第一个制造企业。

相关行业人士评价说，长城汽车的“去泛化”提倡员工在交流中使用昵称，但类似的“花名”文化在互联网公司已经流行很久了。

最典型的是阿里巴巴，从武侠文化中取花名，如“冯”马云、“逍遥子”张勇；锤子科技的罗永浩也提到“不能叫罗老师，公司正式称呼是罗老师”；在顺丰内部，大家也可以用英文名字称呼总裁级别的高管；网易也在不久前发文要求在公司内部进行全面的“去泛化”...

相关企业管理专家指出，公司越大，内部沟通成本越高。“去泛化”的合理应用可以简化沟通成本，提升团队的协同效率。此外，去泛化的目的是打破至上主义的顽疾，为文化基础注入“平等、开放、简洁、高效”。这样，去掉的不仅仅是一个“总”，还有员工敢于提出想法和创新意见的能力，让工作氛围是价值导向的，而不是权力导向的。要知道后者有很多弊端，在互联网行业需要特别注意。"

“对于一些成熟的企业来说，实施‘去泛化’并不是偶然之举。从全局来看，这其实是企业文化高度成熟完善的一面展示。”

长城汽车副总裁傅小康告诉汽车预言家，“去泛化”不仅仅是称谓的变化，更是新的工作习惯的形成。有助于长城汽车持续创新，以更加开放的心态打破部门和岗位壁垒，共同营造更加顺畅的工作沟通、更加紧密的工作关系和更加充满活力的工作氛围。

据相关数据显示，2020年，长城汽车在组织治理、绩效管理、岗位薪酬、长短期激励、用人育人等方面不断变革，调动人才积极性。

未来，长城汽车将构建以用户为中心，以商品战略为龙头，以四大品牌为战斗群，以单车为作战单元，以R&D、产品数字化、配套采购、生产生物技术、市场营销为资源平台，以财务、人力、质量、流程、企业数字化为支撑平台的组织运营体系，加速组织变革。

二

“长城汽车必须向科技出行进行深刻转型”

表面上看，长城汽车的放权是一次组织的内部优化，但实际上，这是长城汽车向全球化科技出行公司转型的重要一步。

2020年7月20日，长城汽车董事长魏建军以标准科技公司的身份首次亮相，身穿蓝色牛仔裤、白色衬衫、休闲鞋，在河北保定首次公布了长城汽车未来的转型计划——“成为全球科技出行公司”。

其实早在几年前，魏建军就思考过车企未来的转型。为此，长城汽车高管团队多次拜访JD.COM字节跳动等头部互联网公司，也与造车新势力进行了多次交流。2018年，魏建军已经在为长城汽车的数字化战略做准备。当时就找了一大批业内专业人士来讨论。

为了满足长城汽车转型的组织需求，德勤于2019年进入长城汽车，帮助长城汽车梳理组织架构。原来的总部制调整为部长制，负责人由部长改为主任。

在组织变革层面，长城汽车也按照“两个连接”和“一个整合”的原则进行了组织优化和调整。

第一，品牌、商业企业、研发要打通；二是打通作战单元，通过流程和数字化变革，加强品牌公司的管理。“把每一辆车、每一个品牌都当成一个创业公司、一个整合团队。我们将建立一个30-40个‘创业公司’概念的团队，直接面对市场和用户。”魏建军说。

目前，长城汽车根据需要成立了企业数字化中心和产品数字化中心，两个部门在一定程度上重塑了长城汽车的内部管理。随后，长城汽车还将成立汽车行业首个产品经理中心和用户测评中心，长城汽车还将成立管理委员会，推动跨部门协作。

未来长城汽车在干部使用上，什么都要清。不管你在长城汽车服务多久，能上就上，不能下就下。结果是评估，过程是评价。

魏建军之前曾公开表示，长城汽车要以“空杯归零”的心态重新出发，把过去30年的“功名”保持得很深，决不能封闭守旧、沾沾自喜、不敢试错。而是要把“诚信负责、开放进取、科技创新、生态共赢”的核心价值观注入长城汽车的每一个组织、单位、细胞。

可见，这种“孤注一掷”的组织人才变动，将大概率决定长城汽车未来转型的成败。

三

长城汽车全方位数字化转型

尽管魏建军努力推动长城汽车的数字化转型，但三十年来积累的传统汽车思维始终束缚着长城汽车，这在长城汽车过往的数字化实践中凸显。

相关分析人士指出，“长城汽车不是创业型公司。企业机制和传统汽车人的思维在百万的体量下固化了，体制机制的转型相当具有挑战性。”2018年，长城汽车转向阿里云建设中台系统，但只是IT部门汇总不同子系统的数据，业务线并没有完全数字化。

这种“去通用化”将从内部打破固有的管理意识思维，打造一个全面、扁平化的管理体系，更符合数字化的需求。

数字化转型已经成为传统车企发展的关键命题。2019年6月，奥迪股份公司成立了独立的软件部门Car。软件，为集团内的汽车软件和数字生态系统开发软件，来自相关联营公司和子公司的约3，000名数字专家被归入该部门；中国最大的汽车公司SAIC也设立了CGO邮政，以推动数字化业务。

作为一家连续四年销量突破百万的汽车企业，数字化是长城汽车必须考虑的问题。

2020年两会期间，王凤英提出长城汽车必须面对数字化转型。“现在，无论车企要不要改变，(数字化转型)已经成为我们必须考虑的趋势，要么被淘汰，要么奋起直追。”未来的汽车和现在的智能手机一样，将不再是单一的出行工具，而将成为生活的一部分。

为推动长城汽车数字化转型，2020年4月，长城汽车在保定成立一级部门“数字化中心”，全面推进集团数字化业务进度。

选择从外部聘请，本质上是打破内部传统思维的束缚，以更具颠覆性、更快的速度推动长城汽车的数字化转型，分析人士评价。

目前长城汽车建立的汽车智能驾驶和娱乐消费中心，产生驾驶数据和消费习惯。这些数据、用户消费习惯等反馈信息将通过云端成为汽车生产的引擎，以用户为中心，根据用户习惯改造生产汽车。这也涉及到车间的工业互联网升级，云、大数据、AI、数据中心等IT技术是支撑这一切的基础。

2020年7月20日，长城汽车以“撑不过明年”的姿态发布三大科技品牌，其中“咖啡智能”系统格外引人关注。它首次提出了“两种智能融合”的概念和决定智能程度的三个核心变量:交互+生态+AI。

“企业数字化不是选项，而是唯一出路。”正如魏建军所说:“我们必须彻底改变，我们必须进行彻底的自我革命，这样才能在未来激烈的竞争中走得更远。”9月7日，汽车预言家从长城汽车获悉，为了倡导简单的工作关系、扁平化的组织、弱化职位概念，长城汽车发出了“去泛化”的建议。

根据建议的内容，长城提出了三项建议:

首先，在日常工作场合，提倡称谓的“去泛化”，避免带有职位和资历的称谓；

二是建议使用中文名、英文名、自创昵称，鼓励创新为符合角色特点的人起名字；三、各单位要迅速反应，立即行动，充分发挥创新的主动性。该倡议旨在创造更顺畅的工作沟通、更密切的工作关系和更有活力的工作氛围。

“去中心化”是长城汽车内部管理层近日的重要动作之一。据不完全资料显示，长城汽车过去低调地成立了企业数字中心和产品数字中心，也是行业内首家用户体验中心。

向互联网公司学习，刮骨疗的数字化转型是长城汽车近期改革的核心主题，体现了长城汽车掌门人魏建军励志变革的决心和勇气。

或许正如长城汽车内部人士所总结的那样，面对新四化的竞争，成立30年的长城汽车在努力推动和加强品牌管理的同时，也在让企业成为一个更加高效、开放、有吸引力的平台组织。

一个

第一个“去中心化”的汽车企业

长城汽车提出的“去中心化”倡议，是目前汽车行业第一个制造企业。

相关行业人士评价说，长城汽车的“去泛化”提倡员工在交流中使用昵称，但类似的“花名”文化在互联网公司已经流行很久了。

最典型的是阿里巴巴，从武侠文化中取花名，如“冯”马云、“逍遥子”张勇；锤子科技的罗永浩也提到“不能叫罗老师，公司正式称呼是罗老师”；在顺丰内部，大家也可以用英文名字称呼总裁级别的高管；网易也在不久前发文要求在公司内部进行全面的“去泛化”...

相关企业管理专家指出，公司越大，内部沟通成本越高。“去泛化”的合理应用可以简化沟通成本，提升团队的协同效率。此外，去泛化的目的是打破至上主义的顽疾，为文化基础注入“平等、开放、简洁、高效”。这样，去掉的不仅仅是一个“总”，还有员工敢于提出想法和创新意见的能力，让工作氛围是价值导向的，而不是权力导向的。要知道后者有很多弊端，在互联网行业需要特别注意。"

“对于一些成熟的企业来说，实施‘去泛化’并不是偶然之举。从全局来看，这其实是企业文化高度成熟完善的一面展示。”

长城汽车副总裁傅小康告诉汽车预言家，“去泛化”不仅仅是称谓的变化，更是新的工作习惯的形成。有助于长城汽车持续创新，以更加开放的心态打破部门和岗位壁垒，共同营造更加顺畅的工作沟通、更加紧密的工作关系和更加充满活力的工作氛围。

据相关数据显示，2020年，长城汽车在组织治理、绩效管理、岗位薪酬、长短期激励、用人育人等方面不断变革，调动人才积极性。

未来，长城汽车将构建以用户为中心，以商品战略为龙头，以四大品牌为战斗群，以单车为作战单元，以R&D、产品数字化、配套采购、生产生物技术、市场营销为资源平台，以财务、人力、质量、流程、企业数字化为支撑平台的组织运营体系，加速组织变革。

二

“长城汽车必须向科技出行进行深刻转型”

表面上看，长城汽车的放权是一次组织的内部优化，但实际上，这是长城汽车向全球化科技出行公司转型的重要一步。

2020年7月20日，长城汽车董事长魏建军以标准科技公司的身份首次亮相，身穿蓝色牛仔裤、白色衬衫、休闲鞋，在河北保定首次公布了长城汽车未来的转型计划——“成为全球科技出行公司”。

其实早在几年前，魏建军就思考过车企未来的转型。为此，长城汽车高管团队多次拜访JD.COM字节跳动等头部互联网公司，也与造车新势力进行了多次交流。2018年，魏建军已经在为长城汽车的数字化战略做准备。当时就找了一大批业内专业人士来讨论。

为了满足长城汽车转型的组织需求，德勤于2019年进入长城汽车，帮助长城汽车梳理组织架构。原来的总部制调整为部长制，负责人由部长改为主任。

在组织变革层面，长城汽车也按照“两个连接”和“一个整合”的原则进行了组织优化和调整。

第一，品牌、商业企业、研发要打通；二是打通作战单元，通过流程和数字化变革，加强品牌公司的管理。“把每一辆车、每一个品牌都当成一个创业公司、一个整合团队。我们将建立一个30-40个‘创业公司’概念的团队，直接面对市场和用户。”魏建军说。

目前，长城汽车根据需要成立了企业数字化中心和产品数字化中心，两个部门在一定程度上重塑了长城汽车的内部管理。随后，长城汽车还将成立汽车行业首个产品经理中心和用户测评中心，长城汽车还将成立管理委员会，推动跨部门协作。

未来长城汽车在干部使用上，什么都要清。不管你在长城汽车服务多久，能上就上，不能下就下。结果是评估，过程是评价。

魏建军之前曾公开表示，长城汽车要以“空杯归零”的心态重新出发，把过去30年的“功名”保持得很深，决不能封闭守旧、沾沾自喜、不敢试错。而是要把“诚信负责、开放进取、科技创新、生态共赢”的核心价值观注入长城汽车的每一个组织、单位、细胞。

可见，这种“孤注一掷”的组织人才变动，将大概率决定长城汽车未来转型的成败。

三

长城汽车全方位数字化转型

尽管魏建军努力推动长城汽车的数字化转型，但三十年来积累的传统汽车思维始终束缚着长城汽车，这在长城汽车过往的数字化实践中凸显。

相关分析人士指出，“长城汽车不是创业型公司。企业机制和传统汽车人的思维在百万的体量下固化了，体制机制的转型相当具有挑战性。”2018年，长城汽车转向阿里云建设中台系统，但只是IT部门汇总不同子系统的数据，业务线并没有完全数字化。

这种“去通用化”将从内部打破固有的管理意识思维，打造一个全面、扁平化的管理体系，更符合数字化的需求。

数字化转型已经成为传统车企发展的关键命题。2019年6月，奥迪股份公司成立了独立的软件部门Car。软件，为集团内的汽车软件和数字生态系统开发软件，来自相关联营公司和子公司的约3，000名数字专家被归入该部门；中国最大的汽车公司SAIC也设立了CGO邮政，以推动数字化业务。

作为一家连续四年销量突破百万的汽车企业，数字化是长城汽车必须考虑的问题。

2020年两会期间，王凤英提出长城汽车必须面临数字化转型。“现在，无论车企要不要改变，(数字化转型)已经成为我们必须考虑的趋势，要么被淘汰，要么奋起直追。”未来的汽车和现在的智能手机一样，将不再是单一的出行工具，而将成为生活的一部分。

为推动长城汽车数字化转型，2020年4月，长城汽车在保定成立一级部门“数字化中心”，全面推进集团数字化业务进度。

选择从外部聘请，本质上是打破内部传统思维的束缚，以更具颠覆性、更快的速度推动长城汽车的数字化转型，分析人士评价。

目前长城汽车建立的汽车智能驾驶和娱乐消费中心，产生驾驶数据和消费习惯。这些数据、用户消费习惯等反馈信息将通过云端成为汽车生产的引擎，以用户为中心，根据用户习惯改造生产汽车。这也涉及到车间的工业互联网升级，云、大数据、AI、数据中心等IT技术是支撑这一切的基础。

2020年7月20日，长城汽车以“撑不过明年”的姿态发布三大科技品牌，其中“咖啡智能”系统格外引人关注。它首次提出了“两种智能融合”的概念和决定智能程度的三个核心变量:交互+生态+AI。

“企业数字化不是选项，而是唯一出路。”正如魏建军所说:“我们必须彻底改变，我们必须进行彻底的自我革命，这样才能在未来激烈的竞争中走得更远。”

标签：长城大众理念

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