长城的盛世与危局 ｜年终盘点

大家都知道新能源的战争正在风起云涌，肆无忌惮的冲刷着产业链的每一个角落。但当它以最直接的方式呈现在大家面前时，还是很惊艳的。颠覆的步伐远超想象。在集体觉醒的时代，有时候是永恒的。

用最伟大的长城的方式建造“长城”。

去年9月，哈弗H6在吉利、长安、比亚迪的包围中艰难突围，但谁能想到，特斯拉Model Y的交付量超过3万辆，让哈弗H6抢得先机，将SUV细分市场的销量桂冠收入囊中。

十年间，哈弗H6辉煌满满，“连续九年蝉联101个月销量冠军”、“自主品牌首款单款车型销量破300万辆的SUV”，无不折射着长城汽车的征程，描绘着中国汽车市场的变迁。

但这一次，不是敌我分明的独立力量，也不是敌对的合资企业，甚至不是燃油车。在电动时代的浪潮下，这种超越虽然有些偶然，但市场趋势和规则的变化在这一刻也能淋漓尽致的展现出来。

“每一个成功的过去都可能被未来绊倒。如果还看不到颠覆性的变化，那被颠覆的一定是我们。”两年前，魏建军不断反思，试图在迷雾中为长城找到通往下一个时代的方向。

传统业务与新能源领域的整体规划、供应链体系的创新、内部组织结构的调整、国内国际市场的布局...变革的层面和范围正在迅速扩大。“死了就得改，要不不改就死了。”魏建军大胆疯狂的想法反复呼应，逐渐成型。

“品类创新”战略的冲锋号吹响，从全新的平台架构到全新的动力总成，从领先的智能配置到混动DHT技术的引入，在技术层面歇斯底里地向各个品牌输送“弹药”。长城发动了令人眼花缭乱的产品攻势，开启了壮观的产品“史圣”。

哈弗和WEY在差不多一年的时间里完成了各自的“大换血”，哈弗初恋、哈弗赤兔、哈弗野兽、摩卡、玛奇朵、拿铁等车型接踵而至；坦克品牌、长城皮卡不断探索价值深度，坦克500、“炮弹”系列车型来了；欧拉和莎伦联手在纯电市场互相攻击，好猫GT和机甲龙上演个性风暴...

无论是果断的战略转型，还是持续的新品攻势，还是有效的供应链优化策略，长城在销量和品牌上都有一个看似不错的结局。

去年长城全年销量达1280993辆，同比增长15.2%。在风雨飘摇的2021年，两位数的市场增速遥遥领先大盘，实属不易。毕竟，排在全年自主乘用车销量冠军的吉利也只是微增了1%。

品味这来之不易的成长，离不开三大因素的持续影响。一是在新能源市场的凶猛势头下，欧拉品牌开创了独特的发展道路；二是坦克品牌抓住了长城纵深发展的战略机遇，在密不透风的高端江湖中杀出一条路；第三，长城大规模海外扩张的效应开始显现，为长城带来优质的纯增量。

然而，重塑自我的每一步都不会一帆风顺。很多新产品踌躇满志，但也遗憾地发现，哈佛和WEY带来的新产品效应或市场增量确实有限。

事实上，2016年的巅峰过后，市场红利逐渐消散，哈弗品牌的地位也不像以前那样坚不可摧。分散的有限资源无法在产品硬实力和品牌软实力上给予每一款新产品足够的支持，甚至长城也进入了相对停滞的泥潭。

也就是说，在海量的“品类创新”中，长城仍然没有解决车辆定位不清、车价重叠等问题，产品的杂乱也使得资源的集中优势难以充分发挥。

这类似于吉利前几年对市场形势的误判。当时吉利的优势资源都有不同程度的消耗，无论是极限之星、几何未达预期还是枫叶品牌事与愿违，导致约伯、帝豪GS等核心车型错过了关键的换代周期，使得吉利的发展速度明显放缓，进入瓶颈期。

此外，在如火如荼的新能源领域，长城的未来也绝不轻松。“地方主义盛行的时候，并不是上电动车的好时机。长城只是新能源行业的跟随者。”六年前，魏建军的追随者让长城错过了一个好时机。

失去先机的欧拉虽然围绕产品和营销的女性视角重新树立了独特的品牌形象，但却一直在小众个性的市场领域徘徊。没有与核心市场正面碰撞，比亚迪在一步步渗透，没有构建自己防御体系的欧拉显得尤为被动。欧拉需要在明确定位逻辑后，深挖技术壁垒，完善产品矩阵，全面销售渠道，精准布局营销策略，构建全方位生态布局。

1月14日晚，陆丹蓝DHT-PHEV正式开启预售。在彻底转型新能源的征程中，WEY再次踏上了0焦虑智能电动新品类的全新赛道。WEY的“全面新能源”的呐喊，是果断的，也是无奈的。一方面走出了“高端+新能源+智能”的自主电动化必由之路，也是自主品牌改写规则的正确之路。

另一方面，还是那个问题。WEY品牌总是借助长城强大的体系链条讲述自己的故事。至今没有建立起清晰的品牌形象和价值体系，好不容易恢复过来的WEY也经不起太多折腾。

当晚，30万摩卡DHT-PHEV收到了很多质疑价格过高的声音，这不仅说明WEY在销量和品牌之间徘徊过，而且飘忽不定的价值链体系已经承载了一定的市场终端负担，也说明WEY全新的产品和品牌价值在“韦小立”和比亚迪的包围中并没有真正被市场接受。

“到2025年，全球年销量将达到400万辆，其中80%将是新能源汽车”令人震惊。所有拥有混合动力、纯电、氢能的板块，势必全力冲刺，从跟随者变成追赶者。只有长城自己清楚。

“现在的长城有C30、精灵、酷熊的味道...十几年前依次出现的。”当时就跟这一刻一样。依托强大的制造体系和产业链体系，长城的优势在于成本控制。长城用最伟大的长城的方式建造了自己的“长城”。但这种低成本的试错，也可能让长城不自觉地陷入一种“唯结果论英雄”的虚无。似乎之前的一切探索都可以被时间淹没，大不了重新开始，进入新的循环。

鲁迪一开始就问，“我的猫在t会做什么……当我消失时se循环？“是啊，当命运之手把长城推到似曾相识的那一瞬间，烟火都没了，一定有所收获。

紧握船桨的人。

"如果有人能给我芯片，我就请他喝一杯。"何对着中央电视台的镜头讲述了自己“缺芯”的焦虑。事实上，在过去的一年里，不仅仅是在何，在整个产业链上，追着芯片供应商喝酒的人比比皆是，魏建军也不例外。

“从5月份开始，我们几乎每个月都会见面。他是2021年5月跟我谈核心供应不足的代工老板，他最早预见到了核心短缺的问题。”博世中国总裁陈宇东对魏建军深表钦佩。

魏建军内心的危机感不是用两餐酒换几个筹码就能打消的。在最新的财报中，长城Q4净利润下降超过33%，供应链短缺和原材料成本上升的合力成为影响长城产品生产规模和盈利能力的罪魁祸首。

他知道，对于新能源和智能汽车，只有掌握半导体技术，才能从芯片、硬件、生态上实现多维度的融合，才能不受处处受制于人。因此，在2025战略中，长城已将大计算芯片、碳化硅等第三代半导体关键核心技术作为重点发展方向之一。

一向雷厉风行的魏建军，时隔半年才把战略投资协议放到河北通光半导体有限公司的桌面上。长城作为通光股份的主导投资方，正式进军第三代半导体核心产业，试图推动第三代半导体领域的技术积累，推动半导体产业链的垂直布局，实现产业壁垒的突破。

没有人会质疑魏建军对未来的愿景。无数个不眠之夜，他心里应该在苦苦思索:长城如何把握时代脉搏，打造自身优势，强化体系能力，进而在未来的岁月里参与全球竞争？

最后，魏建军得出结论，面向2025，要有“全球布局”、“R&D投资”、“企业转型”、“用户运营”。毫无疑问，优化全产业链布局，建立全栈自研能力，随时为作战单位和产品研发输送补给支持，是一切野心的基础。

从传统发动机、变速箱的技术创新，到核心三电技术、氢能的突破，再到智能驾驶、智能网联的加速转型，长城深度参与了整个产业链上下游的主要环节。

参股澳洲锂矿保证了上游原材料的稳定供应；成立Mimo智行和蜂巢能源，打造中游核心技术的管控迭代能力；先后接收猎豹、汉腾等生产基地建设下游大规模制造能力，无论孤注一掷还是破釜沉舟，长城大规模布局供应链的坚定态度再次印证了魏建军“想要真正超越，只有这三五年，机会只有一次”的论断。

当然，高负债、重资产、庞大且不断扩大的员工数量和生产基地，这种商业模式容错空间小，边际效益低。而且一旦蜂巢能源这样的供应公司独立上市，如何权衡长城本身和上市公司的利弊，会瞬间成为一件非常困难的事情。

此前，丰田对供应链的无情挤压导致了电装生存状态的倒退，日产受阻的供应产业链也让其失去了许多宝贵的市场机会。往事历历在目，时刻警醒着长城和魏建军。

不过长城已经明确表示对供应链采取开放的态度。这种商业模式无疑有利于提高各业务板块的运营质量和效率，加速其零部件业务参与全球竞争，进一步释放供应链的价值。长城可以在技术对等的合作关系中不断壮大自己，努力成为产业链中的核心规则制定者。

正因如此，长城也打算走上融资之路。一方面努力把产业链做得尽可能轻，另一方面可以绑定其他有实力的投资人，赢得更有优势的市场资源。

随着合作范围的更广、更深，与新能源行业深度绑定的长城正试图成为标准制定者，牢牢掌控未来话语权。然而，更加开放的商业模式往往伴随着更加复杂和严峻的市场竞争。在长城向未知挺进的时候，手握船桨的“保定拳手”很重要，时刻考验着他的决策能力。

已经58岁的魏建军身上的担子比以往更重了。日前，全程陪伴魏建军的王凤英辞职，在长城铺开近30年的双核时代画上了句号。

三年来，长城大刀阔斧地重构了组织、机制、流程和企业生态，形成了“强后台、大中小前台”的组织架构3.0版本。大家都知道新能源的战争正在风起云涌，肆无忌惮的冲刷着产业链的每一个角落。但当它以最直接的方式呈现在大家面前时，还是很惊艳的。颠覆的步伐远超想象。在集体觉醒的时代，有时候是永恒的。

用最伟大的长城的方式建造“长城”。

去年9月，哈弗H6在吉利、长安、比亚迪的包围中艰难突围，但谁能想到，特斯拉Model Y的交付量超过3万辆，让哈弗H6抢得先机，将SUV细分市场的销量桂冠收入囊中。

十年间，哈弗H6辉煌满满，“连续九年蝉联101个月销量冠军”、“自主品牌首款单款车型销量破300万辆的SUV”，无不折射着长城汽车的征程，描绘着中国汽车市场的变迁。

但这一次，不是敌我分明的独立力量，也不是敌对的合资企业，甚至不是燃油车。在电动时代的浪潮下，这种超越虽然有些偶然，但市场趋势和规则的变化在这一刻也能淋漓尽致的展现出来。

“每一个成功的过去都可能被未来绊倒。如果还看不到颠覆性的变化，那被颠覆的一定是我们。”两年前，魏建军不断反思，试图在迷雾中为长城找到通往下一个时代的方向。

传统商业与新能源领域的整体规划，客栈……供应链体系的合理化，内部组织结构的调整，国内和国际市场的布局...变革的层面和范围正在迅速扩大。“死了就得改，要不不改就死了。”魏建军大胆疯狂的想法反复呼应，逐渐成型。

“品类创新”战略的冲锋号吹响，从全新的平台架构到全新的动力总成，从领先的智能配置到混动DHT技术的引入，在技术层面歇斯底里地向各个品牌输送“弹药”。长城发动了令人眼花缭乱的产品攻势，开启了壮观的产品“史圣”。

哈弗和WEY在差不多一年的时间里完成了各自的“大换血”，哈弗初恋、哈弗赤兔、哈弗野兽、摩卡、玛奇朵、拿铁等车型接踵而至；坦克品牌、长城皮卡不断探索价值深度，坦克500、“炮弹”系列车型来了；欧拉和莎伦联手在纯电市场互相攻击，好猫GT和机甲龙上演个性风暴...

无论是果断的战略转型，还是持续的新品攻势，还是有效的供应链优化策略，长城在销量和品牌上都有一个看似不错的结局。

去年长城全年销量达1280993辆，同比增长15.2%。在风雨飘摇的2021年，两位数的市场增速遥遥领先大盘，实属不易。毕竟，排在全年自主乘用车销量冠军的吉利也只是微增了1%。

品味这来之不易的成长，离不开三大因素的持续影响。一是在新能源市场的凶猛势头下，欧拉品牌开创了独特的发展道路；二是坦克品牌抓住了长城纵深发展的战略机遇，在密不透风的高端江湖中杀出一条路；第三，长城大规模海外扩张的效应开始显现，为长城带来优质的纯增量。

然而，重塑自我的每一步都不会一帆风顺。很多新产品踌躇满志，但也遗憾地发现，哈佛和WEY带来的新产品效应或市场增量确实有限。

事实上，2016年的巅峰过后，市场红利逐渐消散，哈弗品牌的地位也不像以前那样坚不可摧。分散的有限资源无法在产品硬实力和品牌软实力上给予每一款新产品足够的支持，甚至长城也进入了相对停滞的泥潭。

也就是说，在海量的“品类创新”中，长城仍然没有解决车辆定位不清、车价重叠等问题，产品的杂乱也使得资源的集中优势难以充分发挥。

这类似于吉利前几年对市场形势的误判。当时吉利的优势资源都有不同程度的消耗，无论是极限之星、几何未达预期还是枫叶品牌事与愿违，导致约伯、帝豪GS等核心车型错过了关键的换代周期，使得吉利的发展速度明显放缓，进入瓶颈期。

此外，在如火如荼的新能源领域，长城的未来也绝不轻松。“地方主义盛行的时候，并不是上电动车的好时机。长城只是新能源行业的跟随者。”六年前，魏建军的追随者让长城错过了一个好时机。

失去先机的欧拉虽然围绕产品和营销的女性视角重新树立了独特的品牌形象，但却一直在小众个性的市场领域徘徊。没有与核心市场正面碰撞，比亚迪在一步步渗透，没有构建自己防御体系的欧拉显得尤为被动。欧拉需要在明确定位逻辑后，深挖技术壁垒，完善产品矩阵，全面销售渠道，精准布局营销策略，构建全方位生态布局。

1月14日晚，陆丹蓝DHT-PHEV正式开启预售。在彻底转型新能源的征程中，WEY再次踏上了0焦虑智能电动新品类的全新赛道。WEY的“全面新能源”的呐喊，是果断的，也是无奈的。一方面走出了“高端+新能源+智能”的自主电动化必由之路，也是自主品牌改写规则的正确之路。

另一方面，还是那个问题。WEY品牌总是借助长城强大的体系链条讲述自己的故事。至今没有建立起清晰的品牌形象和价值体系，好不容易恢复过来的WEY也经不起太多折腾。

当晚，30万摩卡DHT-PHEV收到了很多质疑价格过高的声音，这不仅说明WEY在销量和品牌之间徘徊过，而且飘忽不定的价值链体系已经承载了一定的市场终端负担，也说明WEY全新的产品和品牌价值在“韦小立”和比亚迪的包围中并没有真正被市场接受。

“到2025年，全球年销量将达到400万辆，其中80%将是新能源汽车”令人震惊。所有拥有混合动力、纯电、氢能的板块，势必全力冲刺，从跟随者变成追赶者。只有长城自己清楚。

“现在的长城有C30、精灵、酷熊的味道...十几年前依次出现的。”当时就跟这一刻一样。依托强大的制造体系和产业链体系，长城的优势在于成本控制。长城用最伟大的长城的方式建造了自己的“长城”。但这种低成本的试错，也可能让长城不自觉地陷入一种“唯结果论英雄”的虚无。似乎之前的一切探索都可以被时间淹没，大不了重新开始，进入新的循环。

鲁迪一开始就问，“我的猫在t会做什么……当我消失时se循环？“是啊，当命运之手把长城推到似曾相识的那一瞬间，烟火都没了，一定有所收获。

紧握船桨的人。

"如果有人能给我芯片，我就请他喝一杯。"何对着中央电视台的镜头讲述了自己“缺芯”的焦虑。事实上，在过去的一年里，不仅仅是在何，在整个产业链上，追着芯片供应商喝酒的人比比皆是，魏建军也不例外。

“从5月份开始，我们几乎每个月都会见面。他是2021年5月跟我谈核心供应不足的代工老板，他最早预见到了核心短缺的问题。”博世中国总裁陈宇东对魏建军深表钦佩。

魏建军内心的危机感不是用两餐酒换几个筹码就能打消的。在最新的财报中，长城Q4净利润下降超过33%，供应链短缺和原材料成本上升的合力成为影响长城产品生产规模和盈利能力的罪魁祸首。

他知道，对于新能源和智能汽车，只有掌握半导体技术，才能从芯片、硬件、生态上实现多维度的融合，才能不受处处受制于人。因此，在2025战略中，长城已将大计算芯片、碳化硅等第三代半导体关键核心技术作为重点发展方向之一。

一向雷厉风行的魏建军，时隔半年才把战略投资协议放到河北通光半导体有限公司的桌面上。长城作为通光股份的主导投资方，正式进军第三代半导体核心产业，试图推动第三代半导体领域的技术积累，推动半导体产业链的垂直布局，实现产业壁垒的突破。

没有人会质疑魏建军对未来的愿景。无数个不眠之夜，他心里应该在苦苦思索:长城如何把握时代脉搏，打造自身优势，强化体系能力，进而在未来的岁月里参与全球竞争？

最后，魏建军得出结论，面向2025，要有“全球布局”、“R&D投资”、“企业转型”、“用户运营”。毫无疑问，优化全产业链布局，建立全栈自研能力，随时为作战单位和产品研发输送补给支持，是一切野心的基础。

从传统发动机、变速箱的技术创新，到核心三电技术、氢能的突破，再到智能驾驶、智能网联的加速转型，长城深度参与了整个产业链上下游的主要环节。

参股澳洲锂矿保证了上游原材料的稳定供应；成立Mimo智行和蜂巢能源，打造中游核心技术的管控迭代能力；先后接收猎豹、汉腾等生产基地建设下游大规模制造能力，无论孤注一掷还是破釜沉舟，长城大规模布局供应链的坚定态度再次印证了魏建军“想要真正超越，只有这三五年，机会只有一次”的论断。

当然，高负债、重资产、庞大且不断扩大的员工数量和生产基地，这种商业模式容错空间小，边际效益低。而且一旦蜂巢能源这样的供应公司独立上市，如何权衡长城本身和上市公司的利弊，会瞬间成为一件非常困难的事情。

此前，丰田对供应链的无情挤压导致了电装生存状态的倒退，日产受阻的供应产业链也让其失去了许多宝贵的市场机会。往事历历在目，时刻警醒着长城和魏建军。

不过长城已经明确表示对供应链采取开放的态度。这种商业模式无疑有利于提高各业务板块的运营质量和效率，加速其零部件业务参与全球竞争，进一步释放供应链的价值。长城可以在技术对等的合作关系中不断壮大自己，努力成为产业链中的核心规则制定者。

正因如此，长城也打算走上融资之路。一方面努力把产业链做得尽可能轻，另一方面可以绑定其他有实力的投资人，赢得更有优势的市场资源。

随着合作范围的更广、更深，与新能源行业深度绑定的长城正试图成为标准制定者，牢牢掌控未来话语权。然而，更加开放的商业模式往往伴随着更加复杂和严峻的市场竞争。在长城向未知挺进的时候，手握船桨的“保定拳手”很重要，时刻考验着他的决策能力。

已经58岁的魏建军身上的担子比以往更重了。日前，全程陪伴魏建军的王凤英辞职，在长城铺开近30年的双核时代画上了句号。

三年来，长城大刀阔斧地重构了组织、机制、流程和企业生态，形成了“强后台、大中小前台”的组织架构3.0版本。以面向用户的小前台为核心，形成“一车一品牌一公司”的组织形式，创建若干运营机构，重构商业模式。

有人推测，灵活的运行机制，日新月异的迭代技术，早就给王凤英留下了生存的土壤，一代人有一代人的使命。王凤英在特定历史时期的特定任务已经完成，赶紧撤退可能是最好的结果。

但同时也延伸出另一个问题。王凤英退休后，与丰田类似，长城内部的集权制度势必进一步收紧。与此同时，长城内部的体制改革固然打破了部门的业务界限，促进了组织间的协作，提高了决策的效率和质量，但同时也割裂了本应协调的整体。为了快速、准确、有效地维护企业内部所有“原子级”零件的统一总体目标，魏建军需要进一步集中力量对所有零件进行及时调整。

权力垄断的背后是一把双刃剑。如今时代变迁，年轻人都要全力以赴，以免落伍，更何况老年人在这里要承受的风险。当魏建军足够明智和勇敢时，自然会不利，但如果决策失误，长城就会陷入极大的风险之中。

那么，未来十年，魏建军会成为最不确定的因素吗？以面向用户的小前台为核心……形成“一辆车、一个品牌、一个公司”的组织形式，创建多个运营机构，重构商业模式。

有人推测，灵活的运行机制，日新月异的迭代技术，早就给王凤英留下了生存的土壤，一代人有一代人的使命。王凤英在特定历史时期的特定任务已经完成，赶紧撤退可能是最好的结果。

但同时也延伸出另一个问题。王凤英退休后，与丰田类似，长城内部的集权制度势必进一步收紧。与此同时，长城内部的体制改革固然打破了部门的业务界限，促进了组织间的协作，提高了决策的效率和质量，但同时也割裂了本应协调的整体。为了快速、准确、有效地维护企业内部所有“原子级”零件的统一总体目标，魏建军需要进一步集中力量对所有零件进行及时调整。

权力垄断的背后是一把双刃剑。如今时代变迁，年轻人都要全力以赴，以免落伍，更何况老年人在这里要承受的风险。当魏建军足够明智和勇敢时，自然会不利，但如果决策失误，长城就会陷入极大的风险之中。

那么，未来十年，魏建军会成为最不确定的因素吗？

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