神龙的“自我修养”

作者|鄢国

编辑|王新

来源|汽车预言家

5月4日，第72个青年节，DPCA发表了“站如巨龙，做青春”的公开信。这“千言万语”激励了DPCA人民，也意在激励整个中国汽车市场。

信中，神龙对中国汽车工业30年的风起云涌致敬；向一路陪伴神龙的620万用户和车主致敬；向与神龙一起涅槃重生的内部同仁致敬。字里行间，人们读出了龙人短暂复兴后的喜悦，也看到了30岁的龙小羽重生后对无限未来的期待。

人们说神龙的30年和中国汽车拼搏的30年很像:从第一批合资企业的出现，到汽车进入千家万户；从多元化的市场竞争到法国汽车在中国的百花齐放；从中国汽车进入增量时代到后合资背景下首次遭遇“滑铁卢”...似乎在汽车市场的每一个时代，都有龙的影子。所以神龙的经历与中国汽车的发展轨迹高度吻合。

这让很多人看到，过去几年神龙的沉浮意义重大，不仅是对中国汽车长远发展难得的压力测试和恢复思考。特别是神龙的反弹，体现了一种中国企业难得的价值，一种市场机制体制下企业如何自我管理的长期管理价值。也许在很多人眼里，今天的神龙还没有到总结的时刻，但对于中国汽车来说，神龙的转折点应该算是一个值得停下来深思的节点。

如果你是企业经营者，想找一个穿越轮回和迷雾的引路人；如果你是参与者，努力持续创造价值；如果你是旁观者，你有兴趣判断这个行业和产业的路线和未来吗？我们都希望你能从龙腾虎跃这两年来，探索一些商业规律，汽车行业的发展格局，甚至未来的变化。

|同理心和共情

如果从2015年，也就是中国汽车销量见顶的前一年算起，到目前为止，中国还从未出现过任何一个汽车品牌像神龙汽车一样在败局中存活下来的迹象。

今年，中国汽车市场销量连续五个月下滑。这一年，中国汽车行业掀起了前所未有的反腐风暴；今年车企上演价格战，“官降”成为行业流行词；也是在这一年，国家出台了购置税减免政策，刺激汽车消费反作用于产业升级，成为主旋律。......

当我们站在今天回头看的时候，很多信号都指向中国汽车这个高速发展了10多年的市场，已经开始进入千帆的存量格局。

但是，我们要讲的不是神龙为什么没有抓住机会往前走，而是在全面市场化的背景下，神龙是如何在17个月内重回正轨的。

都是从武汉疫情后的体育馆(疫情期间的方仓医院)开始的。“神龙汽车没有退路...希望今天是神龙汽车反弹的起点。”2020年10月，在神龙汽车文化节上，党委书记陈彬坦诚发言，吹响了神龙汽车逆转的号角。

古人云:地势低者成海，地势低者为王。不少神龙员工回忆起当时的厚望和雄心，感叹那是神龙汽车真正的低谷。他们甚至猜测，如果不是当时的情况，恐怕神龙内外都没有那么大的勇气去死。

|强者的弱者的“四项原则”

以球场为新起点出发，很少有人看到这是一个汽车品牌“换位思考”的过程。而这种心理在现代商业环境中尤为关键。尤其是当系统在达到目标之前无法完全由一个人承担，如何让所有参与者深入其中，并愿意在明确权责的基础上共同承担？如何将社会分工推向更合理的水平？显然，如果能突出目的的直接性，神龙的复兴就能变得简单。

这种“移情再造”的商业逻辑，被西方学者比喻为“毛毛虫化蝶”的革命，而中国的商业观更喜欢称之为“蚕茧化蝶”。

曾国藩曾以“能有所成而不怨”来勉励家人，提醒后人多做自省，从自身找原因，尤其是失意时，不要过分强调外界环境和他人因素。原因及其商业价值在神龙涅槃之前就被神龙吸收了，背后的逻辑也是支撑神龙过去17个月业绩增长最关键的方式。

李能

在发布元+计划时，指出:“提高全体员工的客户意识是改制机制的关键环节，也是未来神龙工作的主线之一”。陈彬解释说:只有充分调动员工的积极性，激发他们的责任感，企业的战略和政策才能得到有效实施。

这是“站着”原则背后的关键。难以复制的经验让感同身受的参与者重新审视自己，扪心自问，让大家积极参与，有强烈的责任感。有问题就有人抵制，做事的人就有份儿。即使在当时神龙人还缺乏对目标的最佳预期管理的情况下，这种视死如归的精神仍然是中汽合资发展中的一段佳话。

能达

从“五心守护心”被提出到真正触达客户，从神龙员工的衣食住行到高频场景触达员工。神龙对内对外，旨在激发所有参与者的责任感，最终目标导向是市场。

因为神龙汽车坚信，当客户成为市场信仰，之前遇到的问题就会迎刃而解。关注客户，关键是对客户的服务。重视客户服务的关键是主动接近客户，以客户利益为中心，最大限度地满足客户需求。

显然，神龙在分析和解决问题的时候，也是下定决心要在涅槃之前找到自己的症结所在。同理，从用户身上找到症结本身不是问题，人也不行……企业发现了，但往往只是管理者发现后不敢正视问题甚至试图掩盖。不知道自己不敢正视，眼神躲闪，最后结果不达标。

不要抱怨

从那时起，在17个月的复兴过程中，我们确保客户的需求将得到快速关注、快速响应、快速解决，并兑现承诺。神龙首推“首包制”，客户找谁，谁负责，就跟到最后。

神龙深知“客户问题”在过去很长一段时间里都是神龙意识的短板，是神龙复兴后亟待解决的症结之一。所以以客户为中心就够了？首先负责是一个概念上的延伸，以简化流程。因为对于一个强势的企业来说，承认弱点本身是很难的，但有时候不做就是不做。你可以勇敢的说你以后可以做到，简单的说实话，把事情的目的说的简单一点，过程简单了以后很多事情的前因后果就简单很多。

不是裘德

可能有人会问，按照神龙的逻辑，在市场规则和制度下，品牌和用户的关系不是无止境的吗？答案是否定的。

无论是换位思考还是延伸服务，神龙弱规则的核心在于强者的弱。强者的弱点是什么？让软弱的对象产生同理心，让软弱的过程顺其自然。更何况什么都是禁用的？接受自己的不完美，但又希望追求完美，是神龙反弹背后的源头。

历史总是惊人的相似，相似的逻辑并非不可追溯。19世纪末，凭借一个“再造计划”，IBM得以将品牌带回神坛，做短期运营，强化战略，明确客户需求。只有这三个止损措施，再造计划才实施了一年左右，IBM就看到了曙光。

回顾神龙，这个复兴过程下的元+计划，五心守护行动，第一年止损/第二年扭亏为盈，似乎和之前大部分行业的触底反弹有异曲同工之妙。

|做一个长期的“朋友”

2020年岁末年初，一位汽车行业的专家来到武汉和神龙，问了这样一句话:“为什么我们相信神龙这次真的变了？”“龙会忽高忽低吗？这不仅是神龙过去遇到的问题，也是几乎每一个复兴企业在前期面临的共同问题。

当时神龙用企业运营的四个基本逻辑给出了答案:

第一，神龙希望提供优质的商品，因为这是企业的长期价值；

二是神龙要保证持续良好的发展态势，提高盈利能力，持续投资R&D技术领域；

第三，提高员工的幸福感；

第四，提高企业社会责任和企业形象；四个维度，四个答案，涉及到一个企业日常运营的方方面面，但背后的核心价值观只有一个:神龙只有做好长期布局，才能真正被信任。

巴菲特在哈萨维公司阐述过一个道理，企业的护城河总是在变的，是动态变化的，不能靠专利技术品牌和渠道，也不能只靠成本和渠道营销。因为传统观念中的护城河是有生命周期的，而如果企业能够以长期价值为基础，动态护城河是可以随时建立的。

基于见效快的原则，很多人说神龙的阶段可以暂时忽略长远主义，但其实这种乍一看虚无缥缈但实际上很扎实的企业原则，在很多情况下可以对神龙的阶段发展有更多的可塑性。在管理中，长期总是处于非正常收益和短期收益的对立面，其作用是维护和保护已有的事物，改善相应的不足。

当我们回顾过去17个月的复兴历程，神龙汽车最关注、最核心的工作，恰恰是由内而外联动公司目标的长远目标，即业务的整体布局最大化，而不是某一条业务线的单一突破。比如质量、研发、售后服务、用户运营、经销商关系、员工关系，神龙的复兴原则是相对独立又相互依存。......

因为不同于大多数行业，汽车行业作为传统制造企业的代表，产业链长、关联度高、消费拉动大、技术水平突出一直是行业的核心特征。特别是相关的材料工业水平、制造技术水平、零部件供应水平都决定了汽车作为大宗消费的制造准入门槛极高。

这就使得汽车企业的日常经营和业务管理各行其是，但只有确立了长期主义的目标，才能决定所有相关工作对一个目标负责，所有内容串联起来，才能第一时间解决企业的效率问题。

如今，在互联网时代和智能汽车的新浪潮下，未来产品和企业的进化将高度符合摩尔定律，让汽车成为不断升级迭代的超级移动智能终端和场景，进而让汽车行业产生“安迪·比尔定律”。很明显短期的变化并不能真正跟随趋势，所以在现有的条件下，让系统率先应用长期逻辑，龙就能抓住未来。

做好长期布局，神龙的好处是直接的。第一，可以作为传统的代表深度嵌入某个领域；二是自律，寻求社会合法性和社会认同。对人来说，长久主义是一种勇气，对企业来说，长久主义是一种格局。

这种格局的塑造是帮助企业做一个狭隘的拒绝零和游戏，意在重塑企业的护城河。或许很多舆论都忽略了，长期布局是让人们看到神龙未来的一个关键希望。

|写在最后:

到4月份，神龙汽车单月开票8152辆，交付9316辆。1-4月累计销量39632辆，累计同比增长58%。

连续17个月的同比正增长对于神龙来说，喜忧参半。好消息是，经过过去17个月的努力，外界可以看到神龙人的血脉依旧，这个企业有着人定胜天的信念。好消息是，市场给神龙涅槃留下了机会；忧的是神龙的复兴是一场持久战，难以前行。尤其是解决多年的内忧外患，非一日之功。最重要的是，神龙离真正的复兴还有很长的路要走。

随着中国汽车后合资时代的开启，神龙的“两室一厅”方案在今年年初开始推进。(两室一厅:保留神龙汽车作为生产基地，维持现有股份比例；其由法国主导的东风标致和由中国主导的东风雪铁龙两大品牌，预示着神龙将再次踏上时代的节点，继续前行。如何在更加开放的条件下面对不确定性的思考和问题，是神龙思考的新问题，也是中国汽车后续发展的新思考问题。

作者|鄢国

编辑|王新

来源|汽车预言家

5月4日，第72个青年节，DPCA发表了“站如巨龙，做青春”的公开信。这“千言万语”激励了DPCA人民，也意在激励整个中国汽车市场。

信中，神龙对中国汽车工业30年的风起云涌致敬；向一路陪伴神龙的620万用户和车主致敬；向与神龙一起涅槃重生的内部同仁致敬。字里行间，人们读出了龙人短暂复兴后的喜悦，也看到了30岁的龙小羽重生后对无限未来的期待。

人们说神龙的30年和中国汽车拼搏的30年很像:从第一批合资企业的出现，到汽车进入千家万户；从多元化的市场竞争到法国汽车在中国的百花齐放；从中国汽车进入增量时代到后合资背景下首次遭遇“滑铁卢”...似乎在汽车市场的每一个时代，都有龙的影子。所以神龙的经历与中国汽车的发展轨迹高度吻合。

这让很多人看到，过去几年神龙的沉浮意义重大，不仅是对中国汽车长远发展难得的压力测试和恢复思考。特别是神龙的反弹，体现了一种中国企业难得的价值，一种市场机制体制下企业如何自我管理的长期管理价值。也许在很多人眼里，今天的神龙还没有到总结的时刻，但对于中国汽车来说，神龙的转折点应该算是一个值得停下来深思的节点。

如果你是企业经营者，想找一个穿越轮回和迷雾的引路人；如果你是参与者，努力持续创造价值；如果你是旁观者，你有兴趣判断这个行业和产业的路线和未来吗？我们都希望你能从龙腾虎跃这两年来，探索一些商业规律，汽车行业的发展格局，甚至未来的变化。

|同理心和共情

如果从2015年，也就是中国汽车销量见顶的前一年算起，到目前为止，中国还从未出现过任何一个汽车品牌像神龙汽车一样在败局中存活下来的迹象。

今年，中国汽车市场销量连续五个月下滑。这一年，中国汽车行业掀起了前所未有的反腐风暴；今年车企上演价格战，“官降”成为行业流行词；也是在这一年，国家出台了购置税减免政策，刺激汽车消费反作用于产业升级，成为主旋律。......

当我们站在今天回头看的时候，很多信号都指向中国汽车这个高速发展了10多年的市场，已经开始进入千帆的存量格局。

但是，我们要讲的不是神龙为什么没有抓住机会往前走，而是在全面市场化的背景下，神龙是如何在17个月内重回正轨的。

都是从武汉疫情后的体育馆(疫情期间的方仓医院)开始的。“神龙汽车没有退路...希望今天是神龙汽车反弹的起点。”2020年10月，在神龙汽车文化节上，党委书记陈彬坦诚发言，吹响了神龙汽车逆转的号角。

古人云:地势低者成海，地势低者为王。不少神龙员工回忆起当时的厚望和雄心，感叹那是神龙汽车真正的低谷。他们甚至猜测，如果不是当时的情况，恐怕神龙内外都没有那么大的勇气去死。

|强者的弱者的“四项原则”

以球场为新起点出发，很少有人看到这是一个汽车品牌“换位思考”的过程。而这种心理在现代商业环境中尤为关键。尤其是当系统在达到目标之前无法完全由一个人承担，如何让所有参与者深入其中，并愿意在明确权责的基础上共同承担？如何将社会分工推向更合理的水平？显然，如果能突出目的的直接性，神龙的复兴就能变得简单。

这种“移情再造”的商业逻辑，被西方学者比喻为“毛毛虫化蝶”的革命，而中国的商业观更喜欢称之为“蚕茧化蝶”。

曾国藩曾以“能有所成而不怨”来勉励家人，提醒后人多做自省，从自身找原因，尤其是失意时，不要过分强调外界环境和他人因素。原因及其商业价值在神龙涅槃之前就被神龙吸收了，背后的逻辑也是支撑神龙过去17个月业绩增长最关键的方式。

李能

在发布元+计划时，指出:“提高全体员工的客户意识是改制机制的关键环节，也是未来神龙工作的主线之一”。陈彬解释说:只有充分调动员工的积极性，激发他们的责任感，企业的战略和政策才能得到有效实施。

这是“站着”原则背后的关键。难以复制的经验让感同身受的参与者重新审视自己，扪心自问，让大家积极参与，有强烈的责任感。有问题就有人抵制，做事的人就有份儿。即使在当时神龙人还缺乏对目标的最佳预期管理的情况下，这种视死如归的精神仍然是中汽合资发展中的一段佳话。

能达

从“五心守护心”被提出到真正触达客户，从神龙员工的衣食住行到高频场景触达员工。神龙对内对外，旨在激发所有参与者的责任感，最终目标导向是市场。

因为神龙汽车坚信，当客户成为市场信仰，之前遇到的问题就会迎刃而解。关注客户，关键是对客户的服务。重视客户服务的关键是主动接近客户，以客户利益为中心，最大限度地满足客户需求。

显然，神龙在分析和解决问题的时候，也是下定决心要在涅槃之前找到自己的症结所在。同理，从用户身上找到症结本身不是问题，人也不行……企业发现了，但往往只是管理者发现后不敢正视问题甚至试图掩盖。不知道自己不敢正视，眼神躲闪，最后结果不达标。

不要抱怨

从那时起，在17个月的复兴过程中，我们确保客户的需求将得到快速关注、快速响应、快速解决，并兑现承诺。神龙首推“首包制”，客户找谁，谁负责，就跟到最后。

神龙深知“客户问题”在过去很长一段时间里都是神龙意识的短板，是神龙复兴后亟待解决的症结之一。所以以客户为中心就够了？首先负责是一个概念上的延伸，以简化流程。因为对于一个强势的企业来说，承认弱点本身是很难的，但有时候不做就是不做。你可以勇敢的说你以后可以做到，简单的说实话，把事情的目的说的简单一点，过程简单了以后很多事情的前因后果就简单很多。

不是裘德

可能有人会问，按照神龙的逻辑，在市场规则和制度下，品牌和用户的关系不是无止境的吗？答案是否定的。

无论是换位思考还是延伸服务，神龙弱规则的核心在于强者的弱。强者的弱点是什么？让软弱的对象产生同理心，让软弱的过程顺其自然。更何况什么都是禁用的？接受自己的不完美，但又希望追求完美，是神龙反弹背后的源头。

历史总是惊人的相似，相似的逻辑并非不可追溯。19世纪末，凭借一个“再造计划”，IBM得以将品牌带回神坛，做短期运营，强化战略，明确客户需求。只有这三个止损措施，再造计划才实施了一年左右，IBM就看到了曙光。

回顾神龙，这个复兴过程下的元+计划，五心守护行动，第一年止损/第二年扭亏为盈，似乎和之前大部分行业的触底反弹有异曲同工之妙。

|做一个长期的“朋友”

2020年岁末年初，一位汽车行业的专家来到武汉和神龙，问了这样一句话:“为什么我们相信神龙这次真的变了？”“龙会忽高忽低吗？这不仅是神龙过去遇到的问题，也是几乎每一个复兴企业在前期面临的共同问题。

当时神龙用企业运营的四个基本逻辑给出了答案:

第一，神龙希望提供优质的商品，因为这是企业的长期价值；

二是神龙要保证持续良好的发展态势，提高盈利能力，持续投资R&D技术领域；

第三，提高员工的幸福感；

第四，提高企业社会责任和企业形象；四个维度，四个答案，涉及到一个企业日常运营的方方面面，但背后的核心价值观只有一个:神龙只有做好长期布局，才能真正被信任。

巴菲特在哈萨维公司阐述过一个道理，企业的护城河总是在变的，是动态变化的，不能靠专利技术品牌和渠道，也不能只靠成本和渠道营销。因为传统观念中的护城河是有生命周期的，而如果企业能够以长期价值为基础，动态护城河是可以随时建立的。

基于见效快的原则，很多人说神龙的阶段可以暂时忽略长远主义，但其实这种乍一看虚无缥缈但实际上很扎实的企业原则，在很多情况下可以对神龙的阶段发展有更多的可塑性。在管理中，长期总是处于非正常收益和短期收益的对立面，其作用是维护和保护已有的事物，改善相应的不足。

当我们回顾过去17个月的复兴历程，神龙汽车最关注、最核心的工作，恰恰是由内而外联动公司目标的长远目标，即业务的整体布局最大化，而不是某一条业务线的单一突破。比如质量、研发、售后服务、用户运营、经销商关系、员工关系，神龙的复兴原则是相对独立又相互依存。......

因为不同于大多数行业，汽车行业作为传统制造企业的代表，产业链长、关联度高、消费拉动大、技术水平突出一直是行业的核心特征。特别是相关的材料工业水平、制造技术水平、零部件供应水平都决定了汽车作为大宗消费的制造准入门槛极高。

这就使得汽车企业的日常经营和业务管理各行其是，但只有确立了长期主义的目标，才能决定所有相关工作对一个目标负责，所有内容串联起来，才能第一时间解决企业的效率问题。

如今，在互联网时代和智能汽车的新浪潮下，未来产品和企业的进化将高度符合摩尔定律，让汽车成为不断升级迭代的超级移动智能终端和场景，进而让汽车行业产生“安迪·比尔定律”。很明显短期的变化并不能真正跟随趋势，所以在现有的条件下，让系统率先应用长期逻辑，龙就能抓住未来。

做好长期布局，神龙的好处是直接的。第一，可以作为传统的代表深度嵌入某个领域；二是自律，寻求社会合法性和社会认同。对人来说，长久主义是一种勇气，对企业来说，长久主义是一种格局。

这种格局的塑造是帮助企业做一个狭隘的拒绝零和游戏，意在重塑企业的护城河。或许很多舆论都忽略了，长期布局是让人们看到神龙未来的一个关键希望。

|写在最后:

到4月份，神龙汽车单月开票8152辆，交付9316辆。1-4月累计销量39632辆，累计同比增长58%。

连续17个月的同比正增长对于神龙来说，喜忧参半。好消息是，经过过去17个月的努力，外界可以看到神龙人的血脉依旧，这个企业有着人定胜天的信念。好消息是，市场给神龙涅槃留下了机会；忧的是神龙的复兴是一场持久战，难以前行。尤其是解决多年的内忧外患，非一日之功。最重要的是，神龙离真正的复兴还有很长的路要走。

随着中国汽车后合资时代的开启，神龙的“两室一厅”方案在今年年初开始推进。(两室一厅:保留神龙汽车作为生产基地，维持现有股份比例；其由法国主导的东风标致和由中国主导的东风雪铁龙两大品牌，预示着神龙将再次踏上时代的节点，继续前行。如何在更加开放的条件下面对不确定性的思考和问题，是神龙思考的新问题，也是中国汽车后续发展的新思考问题。

标签：东风汉世纪标致发现

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