理想汽车CEO李想分享创业感悟：节奏把控对于创业的重要性

新浪科技消息：北京时间1月17日凌晨，理想汽车CEO李想在微博上发表了一篇题为《控制节奏对创业的重要性》的长文，分享了他对创业的看法。李想将创业分为三个主要阶段：第一，从0到1的验证期；2、 从1-10的生长期开始；3、 从10到100的到期日。0-1的验证阶段和1-10的成长阶段，从1-10的成长期开始，对一家公司来说，最重要的是从0-1开始坚持和放大你的优势，弥补竞争和快速增长可能带来的致命弱点。李想认为，完成一家公司的比例从1到10应该是千分之一。理想汽车于2022年进入1-10阶段，但由于之前与秦智一起运营汽车之家的经验，理想汽车于2019年开始为1-10阶段建设基础设施。以下是全文：“节奏控制对创业的重要性”。0-1和1-10阶段的节奏不是有节奏的，而是不同阶段的模式和控制。我们可以大致将创业分为三个主要阶段：第一，从0到1的验证期；2、 从1-10的生长期开始；

3、 从10到100的到期日。这三个阶段对能力和资源的要求是完全不同的。能力、资源和阶段的不匹配往往是企业失败的根本原因，而控制节奏是企业家和头号职位最核心的能力要求。验证期的标志性特征是，从零开始，直到你能够在你的利基领域占据3%以上的市场份额，你就拥有了显著的优势，可以成为行业的天花板。在这个阶段，企业没有真正的竞争对手，主要是与自己的增长率竞争，因为领导者不会把你放在眼里。例如，我们三人在2021实现了90000多辆汽车，这在中国乘用车行业的领导者中是可以忽略的。现阶段，企业最重要的是充分发挥自己的优势，这些优势很容易被现有领导者忽视，但对用户来说很有价值。比如特斯拉早期的三电系统能力，比如NIO的用户服务能力，比如小鹏的智能驾驶能力，比如理想汽车面向家庭用户群体的产品能力，比如汽车之家早期的汽车产品库能力。虽然规模不大，但它拥有巨大的用户价值，可以在这个专业下达到行业天花板。在这个阶段，对于管理者来说，最重要的也是利用他们的优势，尤其是他们的专业能力。每一位经理都必须深入研究业务的每一个细节，关注大的而不是小的。在这个阶段，企业中的综合经理越少越好。每个经理最好是自己领域的技术或业务专家。无论是公司还是管理者，他们的优势都不是打开责任和监督两个渠道，而是扎实投资，集中单一火力，投入比其他人多十倍的人才和资源，没有捷径可走。如果你口袋里有一分钱，可以多雇一个人，那么就把钱和人投资到公司的优势和相应的专家身上。你的钱、你的人和你的优势必须是诚实和一致的。你所想的、所说的、所做的和所投资的必须是一致的。不要尝试任何事情，要么全力以赴，要么早逝。我个人认为，我们在2021完成了从0到1的验证期，在我们自己的细分市场中，我们每个人都获得了大约3%的市场份额。例如，理想汽车在25万至50万辆乘用车中占比3%，成为家庭用户中最具特色的中大型SUV的畅销车型，验证了我们对这一用户群体的产品实力。特斯拉通过ModelS和ModelX验证了0-1阶段，并通过Model3和ModelY向1-10阶段迈进。特斯拉从0-1阶段确立了三电系统的行业天花板，几乎将电动汽车等同于特斯拉。埃隆作为一个从1-10阶段才开始从事自动驾驶的连续创业者，在节奏控制方面拥有几乎无与伦比的能力。在过去的六七年里，中国出现了许多智能电动汽车的企业家，从300多人中只剩下不到10人。这三位互联网新手已经成为新势力中的畅销书，而不是汽车行业的高管和企业家。最核心的原因是，李斌、何小鹏、李想作为连续创业者，有着强烈的节奏感和敬业精神。这一轮失败中最具灾难性的企业家往往是跨国汽车公司的高管，他们大多希望从10到100阶段开始。我们经常说，如果没有苹果的生命，他们就会患上苹果的病。许多行业领导者之所以在行业转型和技术转型中失败，是因为他们不愿意回到0-1的阶段。这是大企业转型失败的根源，也是后来者和新势力的机遇。任何面临新产能和生产关系的企业都不能跳过0-1阶段。综上所述，从0-1阶段来看，企业的实力是最重要的，而管理者的专业实力是最主要的，目标是快速增长并验证对3%细分市场的收购。从0-1开始也是最困难的阶段，据统计，超过96%的创业企业将从0-1阶段结束，近年来，我相信这一失败率还会更高。对于创业第一的职位来说，抵御各种诱惑，不被前任左右是至关重要的……

竞争、舆论和股东等rnal因素，包括在巨大的压力和企业的生死存亡面前坚持不放弃的能力，以及拥有一颗强大的心。哪家完成了从0到1的过渡的企业没有多次爬出ICU？这是对企业家的核心考验，也是难以购买的增长。在完成了从0到1的验证后，许多幸存的企业很容易在1到10之间仍然失败。我很幸运，当我创立汽车之家时，我带领团队完成了0-1阶段的比赛。秦志2007年加入后，用两年时间构建了1-10的各种基础条件，带领汽车之家成功完成了1-10的增长期，2016年用户和营收规模增长了数百倍。这个亲身经历的过程也让我对从1到10的各种关键要素有了大致的了解。从2007年到2008年，我们坚信汽车之家可以增长100多倍，实现数十亿美元的收入，并最终实现这一目标，即使只有几千万美元的收入。成长期的标志性特征是，在这个阶段，你的规模将增长10-100倍，当你开始入侵领导者和既得利益者的领地时，你将面临各种竞争。决定生死的基本因素有两个：1。你必须继续保持你从0-1验证期建立的优势，而这种疏忽是导致大多数企业从1到10迅速死亡的根本原因。从1到10的核心商业行动是不断放大先前建立的优势，而不是从头开始建立新的优势并放弃现有的优势。汽车之家最初的产品库和网站产品优势不能放弃，特斯拉的三电系统优势不能放弃；理想汽车面向家庭用户的产品优势也不能放弃。相反，我们必须继续扩大这一优势，而且还有很多工作要做。2.在坚持放大优势的前提下，必须考虑竞争因素，即必须面对竞争，做更多必要的工作。记住，这是必要的，而不是选择题。比如管理与系统、技术研发、供应链开发、商业化能力等等，1-10的竞争是在保持特色、持续保持特色、补充综合能力的前提下的综合竞争，缺一不可。在从第一阶段到第十阶段失败的公司中，可以断定这两个问题是：1。没有延续他们的优势；

2.没有弥补竞争的不足。只要一个人不这样做，一切都结束了。对于管理者来说，这个阶段也是一样的。首先，你需要继续发挥你的专业优势。其次，你必须迅速提高你的专业水平。我所说的专业精神是指一种更高水平的精神状态，让你能够理解他人，并提供自己的解决方案来帮助他们。与我2008年最大的变化类似，理解他人和坚持自己同样重要。记住，要领导一个更大的团队，了解他人是最重要的训练。为了观察和理解周围人的优势和问题，以及他们背后的驱动力和原则，了解他们的驱动力、历史原因，并为他们提供安全感和信任感，我们可以提供更好的解决方案，帮助团队成长，并与不同的团队高效合作。作为一名管理者，从0到1的竞争是为了理解自己，而从1到10的竞争则是为了提高对他人的理解。我相信理想汽车在2022年进入了从1到10的阶段，但由于我之前与秦智一起运营汽车之家的经验，理想汽车自2019年以来一直在为1到10阶段构建基础设施，了解拥有数万亿收入规模的公司是如何产生的，以及他们为什么在战略、组织和系统层面建立基本能力。理想汽车制造了一款从0到1的产品。我们如何管理从1到10的十种产品，并确保每种产品的产品价值始终领先？产品和研发管理体系肯定需要进行重大升级，最好提前做好准备。在技术研发方面，我们能否垂直整合应用、技术和系统，并获得进入决赛的门票？在商业模式上，能否支撑万亿元的营收规模，持续提升业务效率和用户体验？在供应链和制造能力方面，我们能否跟上销售额的爆炸式增长，并在每英亩土地上产生更多的JPH？在组织方面，能否做到规模增长而不复杂，人才不油腻、不内在，不断提高人才效益的健康度？在金融方面，能否继续保持健康的现金流和造血能力，不再单纯依靠融资来带动研发投入和规模增长？这已经是过去的三年了，我们每天都在问自己问题，耐心地寻找答案。这是我个人对从1岁到10岁成长的理解。汽车之家从1到10的成功经验对理想汽车有参考价值，但问题和解决方法也有所不同。去年，理想汽车的营收还不到300亿元。我认为，超过1万亿元的营收规模是智能电动汽车企业完成1到10项任务的时间点。综上所述，从1-10的成长期来看，对一家公司来说，最重要的是从0-1坚持和放大自己的优势，弥补竞争和快速增长可能带来的致命弱点。对于个人参与者来说，仍然需要不断增强他们的专业实力，但需要补充他们的专业素质，即理解他人并提供解决方案的心理模式。纵观整个初创公司，能够完成1到10家公司的比例应该是千分之一。简言之，能够实现的东西会存活下来，不能实现的东西自然会被淘汰。记住两点：1。不断扩大公司和自身实力；2.填空是必要的，而不是选择题。

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