能力有多大，舞台就有多大 ——中国一汽奋进新征程之改革篇

杨永修，35岁，中国一汽研究开发院高级技师。近年来，承担红旗自主研发的高端节能发动机、变速箱、底盘等核心精密零部件的精密数控加工。他克服了130多个技术难题，为中国一汽节省了1200多万元的资金。

35岁的中国一汽研究开发院高级技师杨永修说：“中国一汽还有很多像我这样的年轻人。舞台和每个人的梦想、技能和能力一样大。杨永修说，企业推行的“四能”改革包括“干部上下可上、员工进可出、工资高低可上、事业单位增减可上”，极大地激发了广大干部员工的积极性和激情。这是中国一汽近年来大胆推进改革的具体缩影。中国一汽认真贯彻党中央、国务院决策部署，按照国资委有关要求，创新推进国有企业改革三年行动。通过不断加强领导干部任期制和绩效合同管理，管理人员以用户为导向、市场化的意识显著提高，创新创造能力大幅增强。工作和创业热情得到充分激发，实现了增强动力、传递压力、激发活力的目标——提高能力的“四力”目标。2017年8月2日，徐留平被任命为中国一汽党委书记、董事长，打破了干部的“铁身份”。积极响应党中央深化改革的总要求，为实现中国汽车工业从弱到强、引领世界的梦想，2017年9月18日，一汽在徐留平任组长的带领下，启动全面深化改革，重组企业的组织结构和人事制度，重塑集团商业品牌的分布。每个人都站起来，竞争职位，树立市场化的理念——中国一汽的改革正在蓬勃进行。2017年，中国一汽将战略重组和机构重组相结合，按照“诚信与人才、绩效导向、双向选择、责任与权力平等、人才配置、短缺优先、滥用优先、公开公平”的原则，对所有职位进行了重置，人员重新匹配，并为集团31个单位的高级管理人员职位进行了公开竞争。在改革中，“上”和“下”的比例分别达到29.4%和16.7%，年轻干部的比例提高到24.5%。所有担任职务的高级管理人员都要签署经营业绩责任书和任职协议，约定任期三年，责任由他们的能力决定，保留由他们的表现决定。同时，中国一汽目标明确，责任明确，任期管理科学规范。

全新红旗H5在2018年至2019年赢得了2022中国贸促会中大型轿车集团年度总冠军。为进一步激发改革活力，在整车、零部件、金融资产等领域选择试点单位。遵循“先定目标后选人，先定目标再上岗”的创新思路，通过“招投标、揭牌”的方式选拔主要负责人和管理者，实施市场化招聘。在此基础上，将对14家分公司和子公司的管理人员全面实施规范的任期管理，并签署《任职协议》、《任期履行合同》和《党风廉政建设责任书》，进一步明确权利和义务。定期审查、定期评估和执行新的三年期任命。2020年，中国一汽旨在利用更高的经营业绩，以更系统、更系统的方式进行新的任期任命。完全赞成……

针对历史贡献，围绕“经营业绩、能力责任、党建文化、团队协作”四个方面，从九个维度建立了评价模型。对上一任期的15000多条数据进行了分类和量化，并选择了优秀的候选人进行续约或调整到更重要的职位。那些不优秀的人站起来竞争。通过两轮改革，任期管理已经深入人心，成为企业常态化的控制循环机制。用好考核评价“指挥棒”，开发问题，改革文章。

近年来，中国一汽一直致力于为红旗HQ9建立和完善具有中国特色的现代企业体系。坚决贯彻“两个一”，实现党的领导和公司治理的有机统一。制度化交叉任命，制定《高级管理人员管理规定》和《子公司董事会管理规定》，实现所属企业团队成员有计划、有步骤的交叉任命。列出权责边界，优化“三重一大”决策事项清单，明确各治理主体的决策事项和权责边界。规范决策流程，建立党委全会、常委会、董事会和管理层的决策机制和议事规则，充分发挥“指导方向、管大局、促落实”的作用，引领中国一汽始终在高质量发展的道路上阔步前进。同时，中国一汽实行高度激励约束，用好考核评价“指挥棒”——一企一策，科学设定绩效目标。根据各子公司的战略定位和发展阶段，分为成熟型、成长型、培育型和改革型四种类型。对核心关键指标进行分类和锚定，并根据集团的战略要求，通过对标行业基准来确定挑战。将考核目标层层分解、全面渗透，实现“人人承担目标、挑战高目标”的目标——精准考核、有效区分强弱项。建立绩效指标常态化跟踪评价机制，实行月度面对面辅导、季度巡视提醒、半年评估、年度考核，准确评估任职过程绩效。每六个月根据子公司的经营业绩产出对其进行划分和评分，并实施绝对价值评估；以比例的方式对单位内的管理团队成员进行排名，评分比例与单位的绩效结果严格挂钩。单位绩效越好，个人绩效比越高，实现个人与集体的相互成长和进步——严格应用，实现优化回归。评估结果与是否更新和促进发展密切相关。绩效评估结果显示，A将优先续约和晋升，D将站出来重新竞争，D将连续两年被解雇。激发“新动能”改革的责任感和实际实施力，既要敢于冒险、敢于尝试，又要积极稳妥，迈出蹄疾步。

2022年6月底，中国一汽完成了国有企业三年改革的主要任务。2020年，中国一汽成为国内汽车行业唯一一家实现销量、营收和利润全面增长的汽车企业集团。在实践中，中国一汽的体制机制改革有效激发了担当实干的“新动力”——对标市场、激励价值创造。综合考虑岗位价值和市场价格确定薪酬基准，突出业务目标的牵引力，以高目标挑战薪酬增长；

实行低目标减薪——奖惩明确，扩大分配差距。分公司和子公司管理团队成员的工资与其经营业绩密切相关。超过目标的将获得利润分享激励，未达到目标或同比下降的将从工资中扣除。绩效分级结果决定了绩效奖金的分配，不同的绩效结果对应不同的奖金系数，拉大了薪酬差距——利益绑定，实现共创共享。着眼长远发展，实施任期激励，以10%的年度目标工资为基准，根据任期考核结果延期支付。分类施策，实行多元化激励，探索上市公司股权激励、高新技术企业岗位分红、项目负责人成果转化投资等方式，有效促进核心人才、骨干干部、企业共同成长发展。在过去的几年里，中国一汽在体制和机构改革方面取得了重大成果。一批想干事、能干事、有作为的优秀干部得到提拔重用；打破技能人才“天花板”，实现产业工人队伍建设改革“破冰”；薪酬逆势撬动业绩增长，人工成本利润率持续提升；员工以责任为先，他们的成就感、获得感和幸福感显著提高。。。可以说，一汽实现了管理体制、经营机制、组织架构、精神文化的全面重塑，为高质量发展提供了制度保障，注入了强大动力。改革需要在最困难和最关键的领域作出努力。一汽人深知，进入新的发展阶段，面临新的机遇和挑战，更需要以穿山越水的精神和精神继续进行改革，激发新的发展活力。

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