造车新势力和新实力到底谁更有力

作者/编辑刘宝华/设计师张楠/设计师史玉超7月9日，《汽车商业评论》在2022年第十四届中国汽车蓝皮书论坛上发布了第十季造车新势力可靠排名，引发诸多争议。事实上，这场争论已经七年没有停止过了，就连造车新势力这一群体也不断受到争议。2016年，《汽车商业评论》在行业内率先提出了“造车新势力”的概念，将之前的“互联网造车”、“跨界造车”和“野蛮人工车”的称谓统一起来，并立即获得了全行业的认可和使用。该术语专门指那些白手起家的汽车初创公司，其中许多是在其他领域取得成功的成熟公司，跨越国界进入汽车行业。汽车制造业的新势力集团从未受到青睐。蔚来、小鹏、理想、Nezha、零跑等头部企业纷纷在新能源汽车市场崭露头角。他们在技术、产品、服务、商业模式等方面创造了许多创新，成为新车转型中不可忽视的生力军。与此同时，我们也看到了另一股新力量的出现，即从传统汽车公司孵化、独立或新建的新型智能电动汽车品牌和公司。它们不同于汽车制造业的新势力，也不同于传统的汽车公司。他们背后有传统汽车公司的积累和支持，他们融合和学习造车新势力的模式和做法。它们实际上是以极狐、岚图、非凡等为代表的传统汽车公司的化身。这两类企业构成了中国以新能源为重点的新汽车公司和新品牌，它们的联合新兴力量也是近年来中国汽车行业最重要的新现象之一。事实上，传统车企与新兴核心供应链之间也有一家合资企业，这家企业位于造车新势力与新势力之间。例如，集度和阿维塔认为，未来会有越来越多这样的企业。

在第十四届中国汽车蓝皮书论坛上，“新势力和新实力谁更强大？”主题的目的是让各方嘉宾深入分享和讨论这两种企业体系各自的优势和挑战，以及它们的共同努力能给中国汽车业和全球汽车业带来哪些变化。我希望能产生建设性的思维火花，促进这两类企业的健康发展。讨论嘉宾包括朗道汽车首席执行官陆方、路特斯集团全球首席执行官冯庆峰、零跑汽车创始人兼董事长朱江明、Nezha Automotive联合创始人兼首席执行官张勇以及《汽车商业评论》执行主编孟伟担任主持人。讨论从几个方面开始。第一个问题是每个企业是否认为自己已经“从0到1”，一个企业达到1的标准是什么。陆方认为，这对岚图来说是一个相对难以界定的问题。真正重要的标准是建立一家公司，并在整个价值链中建立一家企业。要完成研发体系、制造体系、供应链体系、营销体系和服务体系的建设。冯清风认为，进入一个可复制的阶段就被认为是进入了一个1。例如，从iPhone 11到iPhone 13是一个可复制的过程，而iPhone 1是一个从0到1的过程。至于新能源汽车，他认为它们还没有达到1。朱江明认为，1的标准应该是正利润或现金流。张勇补充了两个附加条件，一个是规模，需要50万台或50万台以上才能安全，另一个是可持续性，这样五年后产品和技术就不会过时。主持人提到一份报告称，新一代消费者可能只能在两个半品牌之间进行选择。新势力、新实力如何挤进这两个半品牌？换句话说，一个品牌的核心竞争力是什么。陆方认为，岚图在与用户建立关系时，更注重“共创与共享”……

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拼音 双语对照岚图的用户理念是：物有所值、物有所值，买而不后悔、用而不用担心、赋能生活、收获友谊，分别指向产品层面、车辆层面、用户生态层面。

冯清风认为，核心是为用户提供的价值。“用户不为技术付费，他们只为体验付费。如果你说我的技术很棒，但用户体验很糟糕，我认为这没有道理。因此，在我们追求创新的背后，我们实际上需要坚持用户价值的内在灵魂。”张勇认为，这有三点：产品、价格、渠道和服务，“渠道创新和服务模式创新也是核心竞争力。我们今天在座的许多人可能会羞于谈论渠道，觉得销售渠道太低，但我认为这正是未来的核心竞争力之一。我认为这是一个两轮驱动：一个产品，一个渠道。”具体来说，每家公司都有自己的特点，从品牌战略到产品战略。朱江明强调零跑汽车与客户之间的直接联系， “这与传统的燃油车模式不同。我们知道客户在哪里，汽车交付后总是有联系的。通过这些，我们可以更好地了解我们产品的哪些方面需要改进，以及如何更好地了解用户对下一代产品的需求。这是与传统汽车在市场上最不同的方面出售。“冯清风秉承路特斯的跑车属性，提出赛道级智能驾驶。”岚图正在努力向ToC转型。“岚图成千上万的人需要改变他们的工作机制，从躲在经销商后面和这堵墙后面，变成直接面对用户，直接倾听他们的声音，直接了解他们的需求，直接看到他们的经历。我们中的许多人需要首先改变我们的心态，”卢芳说。关于未来产业链的相互融合问题，张勇认为，主要趋势是整车向Tier1的转型，并透露了Nezha的一些计划，“我们还设定了三年的期限，不做芯片和电池。此外，让我们看看我们能做些什么。”。我们已经有团队在几个不同的方向上工作，应该是今年下半年，最晚明年上半年发布产品。“以下是该主题的文字记录。

从0到1的条件

孟伟：您好，四位客人。我们刚刚发布了造车新势力排行榜，其中提到了新势力和新实力的问题。不管怎样，它们在这里都有新的前缀。对每个人来说，这是一个新品牌，需要面对许多问题。我想问你，例如，在今天的这个节点上，第一期名单是2016年。与当时每个人面临的生存问题相比，有没有类似的压力？我们现在是如何怀孕的？与此同时，最近，人们一直在提到有趣的概念。您的公司是否已从0迁移到1？每个人的衡量标准都不一样。有人认为，这一过程已经在销售层面完成，也有人认为这一过程是在公司IPO完成后实现的。你能谈谈你们企业目前的发展过程吗？是从0到1的过程，还是这个节点已经完成？如果我们还在路上，那么1的标志性事件是什么？我们如何判断这个过程？卢总统首先发言。

卢芳：首先，谢谢你提出这个交流的话题。从0到1的过程很难回答。1的标准是什么？是否需要完成产品开发阶段，即使完成了从0到1的过程，或者完成销售额或完成公司的整体建设？这对我们来说是一个很难回答的问题，或者说是一件很难定义的事情。然而，我相信，如果一家公司要在未来的市场中生存下去，我们仍然需要做很多事情。第一件事是，我们需要建立我们的公司，我们需要通过整个价值链来建立公司。我们需要完成研发体系建设、制造体系建设、供应链体系建设、营销体系建设……

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拼音 双语对照e服务体系建设。因此，这是一个长期的过程，也是一个相对困难的过程。在刚才的发言中，我也提到我们需要建立这个体系。对于兰多来说，我们需要建立一个ToC系统。我们的整个运作逻辑和整体思维模式可能要发生重大变化。因此，我认为这是完成从0到1的必要体验。从产品角度来看，第二件事是开发符合市场和用户需求的产品，并为用户带来更好的体验。“一个产品肯定不好，因为一个产品只能覆盖很小的群体。我们需要开发一系列产品。如果这个系列的产品需要满足要求，这也是一个从0到1的过程。”。还有销量的问题。我们的销售还需要完成ToC销售模式。整个公司都支持销售来完成ToC销售模式的转型，这也需要为我们构建。所以我认为在从0到1的过程中，我们需要做所有这些事情。很难将完成哪项任务定义为1，需要交给社会和用户来评估或评判我们。孟伟：冯先生，我们正在做的不是一个新品牌，而是一项新业务。这个过程是如何从0到1的？当我们达到1时，我们如何定义它，或者我们的品牌在新阶段已经完成了转型或实现了小目标？

冯清风：我对1的理解是，只有当你进入可复制时，你才会进入1。例如，从iPhone 11到iPhone 13，这是一个可复制的过程，而iPhone 1是一个从0到1的过程。然而，在当前不断变化的形势下，特别是在不断创新和变革的过程中，谁说他们达到了1，谁就可以复制，尤其是在汽车领域，我相信他们还没有达到1。如果仅仅从过去的燃料时代来看，太多的企业已经实现了这一目标。也许从福特T型车开始，它就进入了可复制的阶段。然而，作为一家公司，很难说我能完全复制，因为你不断地被别人追逐、超越，甚至颠覆。我认为做生意就像爬山一样。当你站在一座山峰上时，你会看到另一座山峰的高度。然而，如果你想达到另一个顶峰，唯一的方法就是再次下到底部，然后从底部开始再次攀登。当然，当你再次到达谷底时，你已经比以前更强壮了，因为你曾经攀登过一座山峰，然后又攀登了另一座山峰。虽然比现在高，但你已经有了一定的实力，当你攀登更高的山峰时，你成功的概率会增加。所以我认为我们一直在路上。孟伟：这意味着还有很长的路要走。冯清风：让我们去克服它。孟伟：朱先生，你觉得你的公司已经实现了阶段性的小目标吗？或者，这对你来说是一个令人满意的小目标吗？

朱江明：我认为我们现在仍然处于一个非常危险的时期，因为只有当一家公司有了正的现金流或利润之后，你才能度过危险时期，成为一家真正的企业。这是我的观点。“我一直把自己视为一个现金流，用我们党的创业史来比喻。我相信我们已经跨过了雪山，还没有跨过草原。如果我们不跑步就进入资本市场，我们到达延安后可以考虑下一步的发展。”。只有当你真正盈利时，你才能成为一家真正的企业，相对成熟的企业。孟伟：张勇校长呢？你的公司即将成立，你下一阶段的目标是什么？在这个过程中可能会遇到哪些挑战？

张勇：为什么人们说造车的门槛越来越高？事实证明，如果你只有一个PPT来发布你的品牌和一个PPT图像，这将被视为一个切入点。后来，它被提高到要求你有一辆车要交付，你必须把它卖掉，但现在这已经不可能了。门槛已经提高到每月销售额超过一万元。我认为到今年年底，月销售额将超过2万元，到明年，月销售额可能超过3万元。这是因为汽车制造的门槛将越来越高。它确实为随后的新进入者创造了一个很高的门槛或障碍。你为什么说门槛？什么是阈值？阈值是……

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拼音 双语对照无论你是否进门。只有当你进门时，你才是活着的，而在门外，你就是死的。所以按照这个标准，如果你永远在路上，就没有所谓你永远活着。至于我们的内在，活着是什么？或者什么是生活得好？我认为有三个指标：第一个是规模。“我们还是要依赖规模。ToC产品没有规模，一年卖出1万台高利润也没用。但我们无法生存，因为它们不可持续，后续的产品研发投入不值得，也不具备品牌潜力。”。规模必须至少在50万台以上，这就是安全。第二是现金流和盈利能力。企业应该实现正现金流，下一步就是盈利。盈利后，或者如果现金流为正，他们就有造血能力。这是第二个标准。第三，您的产品和技术是在五年内还是五年后过时？“现在，我们可能期待美好的生活，但如果没有研发投入和持续的技术创新，我们未来仍将落后”。“我认为这三个标准已经达到。至少在评判我们内部企业时，我认为它们被称为生活水平。我们也用这个标准来衡量自己，希望尽快过上好日子”。

争夺消费者

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孟伟：谢谢张总。“我们已经提出了活着的标准，现在我们也面临着一个问题。每个人都可以看到智能电动化的新电路，包括每个已经在游戏中的人，未来会有更多的人像这样进来。”。两天前，我读到一篇报道说，新一代消费者可能只能在两个半品牌之间做出选择。在这个过程中，除了智能电动化的新概念之外，我们各自的公司是如何理解新概念的？消费者需要什么样的把握才能认可你的品牌？选择你的真正未来？让我们从陆先生那里谈谈你的想法。陆方：如何让消费者快速选择我们，或者让更多的用户了解我们？我们也在内部考虑这个问题。从朗道的角度来看，我们也在思考和做一些事情。怎么了我们如何与用户建立更直接的联系？这样，用户体验将非常新颖。因为原始用户可能面对的是经销商或组织，所以他可能面临的是冷冰冰的组织。我们现在正在思考Landmap与用户之间的未来关系？因为你建立了什么样的关系来决定你和用户应该选择还是被选择？因此，我们需要与用户建立一种共创共享的关系。当我们在2019年创立朗都时，我们坚持与用户共创共享，包括用户参与第一辆和第二辆车的设计。当然，这个设计只是一个共同创造。现在该产品已经开发并投放市场，这给了用户更多的分享机会。在这里，我认为我们应该做一些事情，让用户有更多的发言权。这个话语权并不是说我们给用户这样的话语权，而是用户要求有话语权，我们需要接受，这是我们和用户之间的一种新关系。这在传统的主机厂或传统的造车流程中可能是一种艰难的关系，但幸运的是，我们现在有各种手段，如数字手段，来完成我们与用户关系的构建，这当然需要一个漫长的过程。这是我们需要做的一件事。孟伟：在建设过程中，我们如何反映出差的异化？现在每个人都在谈论与用户建立一种新型的关系。对于朗道来说，在这个过程中，我们希望与用户建立什么标准，或者我们希望在未来实现什么样的关系？你认为我们真的想成为一家以用户为导向的企业吗？卢芳：我们蓝都想成为一家以用户技术为导向的企业，每个人都在喊，但如何建立关系，为什么我们的关系与其他人不同？我们的品牌，我们有自己的独特性，用户选择我们是有原因的。我们与用户建立的关系是相对独特的。此外，当我们与用户建立关系时，我们更注重与用户的共创和共享，尤其是后者的共享，这对我们来说也非常重要。LANTU有自己的用户哲学，用24个字概括：物有所值，物有所值……

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拼音 双语对照数量买而不后悔，用而不用担心，就是在用车方面；

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拼音 双语对照另一个非常重要的方面是赋予生活权力和收获友谊，这是在用户生态或用户社交方面。我们希望在产品层面与用户建立更多的联系，包括汽车服务和车外生活。“我们现在有超过1万名用户，其中我们真正建立了自己的新社交圈，这个社交圈继续为它的生活提供新的能量和可能性。”。我们利用这些来建立相对独特的关系。这种关系作为我们与用户之间的纽带应该非常重要，我们才能真正实现用户的共创与共享。每个用户都是独一无二的，我们为他们提供的服务也是独一无二的。他们肯定会在这里找到他们需要的功能和能量，无论他们能支持他们还是帮助他们改善生活。因此，我们也想通过这种方式建立我们与用户之间的关系，并通过与用户建立关系，促进我们与用户在未来建立更紧密的关系。孟伟：冯先生呢？在我们转向电动化之后，我们如何创造新的概念并让消费者感知这些概念？

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冯清风：说到新人，每个人都在追求新奇、创新和创新。然而，无论你有什么样的新鲜感，你都应该有一个坚定的承诺。您为用户提供的价值是什么？这就是它背后的真正逻辑，不是说我创建了一个全新的架构，也不是说我创造了一套全新的软件，而是说你的架构给用户带来了什么价值。我相信，这是每一项创新和创新背后最值得考虑的因素。你到底给用户带来了什么？用户不为技术付费，他们只为体验付费。如果你说我的技术很棒，但用户体验很糟糕，我认为这没有道理。因此，在我们追求创新的背后，我们实际上需要坚持用户价值的内在灵魂。对于品牌来说，我们仍然需要成为时间的朋友。就像我们在Lutz 74年来一直为用户提供的感觉一样，我们没有改变，现在不会改变，未来也不会改变。正如我刚才在演讲中所说，用户使用Lutes产品是为了取悦自己。这样，我们就永远不会改变。这就是我们为用户提供的价值。孟伟：新的一个背后仍然有很多坚持。刚才陆方总经理提到了用户的共创，冯总经理提到的是用户的价值。朱总经理，你怎么理解辛？消费者如何才能更好地识别你的品牌？朱江明：首先，我非常同意张总的说法，产品永远是1，有了这个1，就会有下一个0。因此，首先，产品必须具有竞争力，其次，服务必须令人满意和达标。这是你真正产生口碑的时候，更多的用户会认同你，这样品牌才会逐渐形成。这是我的理解。孟伟：张勇校长呢？我们如何理解新车，包括Nezha即将推出的新车，我们如何让用户理解你的新车并在你的最终选择名单上选择一辆？张勇：这辆新车一定和旧的不一样。如果有新车，就会有旧车。现在看来，燃油车被认为是老式的。第二个是一个交通工具，以前只是a点到B点，但现在我想把它变成一个智能终端。这是第二个新的。当第三批新势力都在做新能源时，你如何在他们身上体现新的东西？“新的不仅仅是与旧的相比是新的。我们四个人在一起，我也需要有自己的新的。事实上，这很难。”。我对创新的理解有三个方面：第一，你的产品应该提供用户体验，你的性能、交付和舒适度应该有所不同。其他人和旧的燃油车有区别，这让他觉得这辆车很新鲜。第二，我一直相信，在中国，人口超过3亿，仍然有那么多人。当然，仍然有很多人没有车，还有很多人并不富裕。月平均收入低于5000元的人占了很大比例。我记得我对这些数字不是特别清楚。应该有90%以上的人月平均收入低于5000元，那么我们如何为这种群体服务呢？我想制造高性价比的产品。第一个层次是提高产品性能，而……

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拼音 双语对照第二个层次是降低这些以前遥不可及的产品和品牌的价格。通过技术创新、组织创新和商业模式创新，降低产品成本，并为高性价比产品的用户付费。第三，我们还应该在交付水平和服务水平上体现创新。我们中的许多人现在以直销模式经营，或者有分销商，但他们也以类似的方式进行管理。价格和服务标准的透明度是新的，售后服务的收费标准也是一样的。这让用户觉得，在购买了你的汽车后，他没有任何顾虑，甚至让他感到舒适，并对他的请求做出回应。当他没有任何要求时，我也会来联系你。我认为渠道创新和服务模式创新也是核心竞争力。“我们今天在座的很多人可能都不好意思谈论渠道，觉得销售渠道太低。但我认为这正是未来的核心竞争力之一。我认为这是一个两轮驱动：一个产品，一个渠道。”。因此，这三个新城需要反映整个企业运营的方方面面。我们仍然坚定地保持为人民造车的初心，为优质汽车创造合适的价格，做好我们的服务，让别人不用担心地使用。这就是我们企业经营的理念和理念。过程中的另一层创新是企业组织和过程中的创新。如何确保您能够实现用户关注的三个方面：更好的产品、更便宜的价格和及时提供售后服务。您可能需要对组织、流程、快速响应和面向用户的组织模型进行许多更改。因此，它是互补的，应该是一种系统能力。只有当你整个企业的系统能力是新的时，你的最终结果才能给用户一种新的感觉。

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孟伟：谢谢你，张先生。让我再问你一个关于你的话题的问题。你刚才提到我们需要为人民制造汽车。我们早些时候也提到了技术平等的概念。我们刚刚推出的《Nezha S》也是一场品牌升级运动。我们在这个过程或关系中做了哪些调整？是否有必要调整战略方向，或者会给我们带来什么变化？正如您所说，新产品和新客户群的加入可能会导致整个组织各方面的变化。我们对此有何看法？

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张勇：这辆车使用了很多新技术、新建筑、新造型和内饰。它确实使用了很多新东西，但它的用户定位实际上并没有改变。我们仍然为工薪阶层或中产阶级服务。也许20年前，当我们为大众汽车制造一辆汽车时，我们以5万元的价格售出。随着人民收入水平的提高，消费者需求和升级消费的愿望也在增加。十年前，我们可能以十万元的价格制造了一辆汽车。豪华汽车或合资品牌只能由富人购买。当时一辆桑塔纳（参数|询价）价值20多万，但现在大众汽车的造车门槛提高了，我是一个工薪阶层。我的家乡在河南省的一个县，我的亲戚朋友都是工薪阶层。然而，他购买的汽车在20万元左右，甚至还有更高的入门级豪华汽车品牌。你说他本来是我的目标用户群体，但我也去做了一辆价值15万元的10万元a型车。也许需求变了，我的定位不变，用户定位不变，初心不变。我最初想以更低的价格出售好车的意图没有改变，所以我的战略定位没有改变。孟伟：问朱先生，零跑汽车正面临着一个类似于《内扎》的产品和品牌升级过程。我们还引入了许多新技术，包括我们自己的芯片开发。我想知道，与早期的初创公司相比，你对智能电动汽车的理解发生了什么变化，包括当前的市场需求？你能和我们分享吗？朱江明：总的来说，还是符合我们自己的预期。我们自己的造车理念和哲学是坚定不移地保持对自我研究和自我制造的执着。我们希望能够利用这种模式实现更好的去平台化、更好的系列化，创造出更具竞争力的产品。如果有许多c……

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拼音 双语对照如果是从外部购买，它将面临不同供应的比较。例如，同一平台上的一辆车，这辆车使用了供应商a的零件，当它到达另一个型号时，供应商a拒绝降价。即使同一平台上的汽车必须选择B点或C点，这也会导致您缺乏系统连续性、成本和规模优势。因此，我们的ZeroRun总体上是三个平台的未来，即A、B和C。这三个系列完全是基于平台的架构。无论是智能网联、智能驾驶，还是我们的动力等，都采用了这种基于平台的方式，最终创造了产品的核心竞争力。有了这个核心竞争力，我们仍然需要创造出终极产品。包括我们的C11，我们的18500公里SUV产品，我们的配置比BBA同级SUV更多。他们有40万或50万元的配置。我的意思是，当然，燃油车也包括电动汽车，它们没有我们的配置那么高。这是为了给公众提供更好的产品，给我们的消费者留下深刻印象。非常感谢。孟伟：你们也面临着不断升级的消费者需求，所以我们需要推出更新的产品来适应这个市场。我想再问一个问题。例如，在了解市场需求的过程中，您使用了哪些渠道？例如，现在每个人都在提议客户直接连接。你能分享一下你使用哪些渠道来更好地把握市场趋势吗？朱江明：现在，无论是我们自己的直销还是我们的经销商，我们总是在每一辆车上与客户直接联系，包括我们的APP和后台。我们始终与客户保持着密切的联系。这就是我认为与传统燃油车车型不同的地方。“我们知道客户在哪里，汽车交付后总是有联系的。通过这些，我们可以更好地了解我们产品的哪些方面需要改进，以及如何更好地了解用户对下一代产品的需求。这是与传统汽车在市场销售方面最不同的方面。”。孟伟：我也想问冯先生，事实上，我们制造的高端跑车受众相对固定，可能受众相对较少。我想知道，在把这样一辆百万级别的跑车变成电动汽车的过程中，我们如何理解他们的需求。我们正在传承品牌，包括每个人对速度的热爱，以及我们未来将面临的创新，我们如何平衡这些创新，包括智能？冯清风：事实上，没有必要保持平衡。我们会一直坚持我们应该坚持的，比如把开车的乐趣带给用户。驾驶的乐趣体现在操控、加速、转弯等方面。这是我们将永远坚持的。我们不需要走，甚至不需要妥协，也不需要委曲求全，更不需要平衡。

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事实上，电动汽车的核心在于智能化。通过智能化的手段和方法，为用户提供更多的便利、快乐，甚至更好的驾驶，更优越的驾驶。我们称之为“比赛级别”的智能驾驶。事实上，我们提出“赛道级”智能驾驶不仅是因为我们出生在赛道上，还因为有了这样的智能辅助，每个人都可以成为赛车手。即使你以前没有开过赛车，在我们的帮助下，上了赛道后，你也可以成为一名赛车手。因此，我们永远坚持，绝不妥协。我们需要有更多好的经验来追求创新。孟伟：你认为这个创新过程中最大的挑战是什么？冯清风：我相信，我们共同面临的挑战不仅对我来说是新的，对每个人来说都是新的。孟伟：实际上，我们也需要不断尝试和用户沟通，以实现未来更好的目标。冯清风：突破自我。孟伟：我想问陆先生，你刚才提到用户共创，大家都提到我们的产品是为了满足消费者的需求。我也想问一个问题。作为一个新的实力，我们在东风集团有着强大的背景。在这个过程中，如果我们想更好地与用户沟通，满足他们的需求，可能会涉及到系统的变革和创新，包括组织流程的变革，你能和我们分享一下，作为一家类似于传统车企孵化的创新公司，我们是如何做这些事情的吗？陆方：刚才你说我们在东风有很强的背景，因为东风是我们的母公司。从东风成立之初，东风就成立于1969年。东风有一个v……

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拼音 双语对照y自成立以来，具有强大的创新和变革基因。你为什么这么说？因为东风公司是中国人创建的第一家完全独立设计工厂、完全独立设计车型的公司。东风集团本身就是一家特别有能力拥抱创新、鼓励创新、支持创新、支持自主自强的公司。它有着强大的基因和精神，给我们带来了兰都。“我们也在不断突破体制机制的规则。我们可以称之为突破、挑战和改变，这可能更合适”。例如，我们需要在朗道内部将传统汽车公司的概念从“to B”转变为“to C”。以下是我们需要做的几件事。首先，我们的概念需要改变。我们，朗道成千上万的人，需要改变我们的工作机制，从躲在经销商后面和这堵墙后面，变成直接面对用户，直接倾听用户的声音，直接了解用户的需求，直接看到用户的经历。我们中的许多人需要首先改变我们的思维观念。另一件事是我们的工作方式需要改变。这种工作方法的变化将在很大程度上涉及公司内部组织的变化，甚至业务流程的变化。当然，我们现在也在进行一些突破性的尝试。我还在内部讨论如何让整个公司面向用户？传统车企认为，研发隐藏在销售公司的背后，生产制造也隐藏在销售企业的背后。我们的销售公司也隐藏在经销商后面，很难直接联系。我们现在可以用什么手段和方法直接面对用户？我们也在内部进行尝试。刚才，朱先生还表示，我们可以通过应用程序本身来了解用户的需求或偏好。有很多方法可以做到这一点，包括应用程序，但这些都只是肤浅的工具。这背后是我们的工作流程和工作方法发生了怎样的变化。这件事目前正在朗道内部进行尝试，我们的母公司也大力支持我们进行此类创新尝试。

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竞争与融合

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借用一种能力。。。本文由汽车商业评论或内容合作原创转载。请联系我们解释非法复制将受到惩罚

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标签：东风路特斯理念大众合创

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