车展群英荟 | 蒋自力：双核战略推动大昌河全面转型

2018年，在中国汽车集团北汽集团的展台上，北汽昌河的车型十分引人注目。与威旺整合后升级为北汽二级企业的大昌河，未来的战略规划是什么？我们与北汽党委常委、昌河汽车副总经理、董事长蒋自力，昌河汽车党委副书记、总经理张朝祥进行了对话。

第一个电动网络：在过去，昌河在新能源汽车方面并没有做出太大的努力。昌河未来会开发新能源平台吗？蒋自力：昌河曾经是一家传统的电力产品制造商。这一次，我们将昌河与威旺合并，重新制定了我们的发展战略——“双核驱动”。这意味着，在未来我们继续巩固和升级传统电力产品线的同时，我们应该专注于新能源领域，这是我们的首要战略。尽管我们过去专注于传统的动力产品，但我们也在新能源领域铺平了道路，比如昌河的北斗七星和威旺以407EV为代表的纯电动城市物流车。在战略层面，我们在新能源领域有比较大的布局，主要体现在两个方面：一是以物质为中心，二是以人民为中心。前者以城市纯电动物流车为主攻方向，以纯电动专用车为副攻。在人的方面，我们也有计划和安排，也有经济型和市场化的纯电动乘用车的安排，以及混合动力的布局。在新能源方面，我们有明确的产品计划，得到了北汽集团的大力支持。为了支持这一双核驱动计划，我们在基于大厂河系统的产能布局方面做出了明确安排。我们有一家公司在新能源方面发布了许多产品。围绕新能源，我们将进一步组建专业的新能源团队，打好新能源攻坚战。基于北汽集团2025年战略，作为二级企业，我们将实施北汽集团的战略。我们的北汽新能源是全球战略领导者和细分市场的销售冠军，在过去形成了先行者的优势。凭借这一优势，我们将继续实施双核驱动战略，因此在未来一两个月内，您将看到许多举措，包括与许多大客户、战略供应商和大学的密切合作。我们不会满足于一两种产品，而是实施长期战略。在过去，我们想了很多，做了很多，将来还会做得更多。

第一电气网：大昌河的新款A6和Q7目前销售是否顺利？蒋自力：A6和Q7已经上市一个月了，目前还处于发行阶段。到配送完成时，生产能力还需要一两个月才能满足这一需求。第一电气网：新能源汽车的研发有详细的计划吗？蒋自力：北汽将在适当的时候对集团的产品规划和品牌定位给出更明确的答案。目前，已经有了明确的产品定位。一些子品牌生产高端车型，而另一些则专注于国民车，生产普通人买得起的新能源汽车。

第一电气网：两个品牌整合后，大厂河是否会整合经销商渠道？张朝祥：作为昌河，经销商渠道的建立是根据产品平台和业务目标来规划的。在昌河汽车战略发生变化的前提下，分销网络模式肯定会有所调整。从消费群体的角度来看，根据消费客户的消费习惯和地域，决定是分还是合。同时，根据业务目标的大小，也决定了区域市场的覆盖范围。在新的战略和品牌下，我们将进行全新的渠道布局和模式。现在的问题是，两个品牌整合后，目前只能有一家原始经销商，但从长远来看，渠道会重新规划。说到底，消费者在哪里，渠道在哪里？通道数量为……

通过满足消费者的需求。我们不做高大上的渠道网点，高昂的成本会影响经销商的生存。为了降低成本，我们的形象店、体验店和卫星店都将以体验店的方式建造，但我们将改变商店的布局设计，以更好地将生活场景与体验相结合，并进行新的调整，目前正在进行设计。

第一电网：昌河将如何制定新的营销策略？张朝祥：整合之后，营销的整合是最大的，也是最难的，因为经销商是外部合作关系。与我们的内部集团整合不同，外部整合将很困难。经销商喜欢追求地域和产品。到目前为止，我们已经提出了许多关于渠道整合的想法。首先，我们提出在整合渠道中“一个都不能少”。目前，两个渠道的经销商都是昌河经销商，这给了经销商信心，也稳定了他们的合作。其次，我们确定了合作关系，然后提出了产品的相互整合和市场价格的管理。第三，在渠道方面，我们将分为战略分销商、核心分销商和总分销商。经销商与我们合作，并将成为业务合作伙伴。过去，我们在建立关键和核心分销商方面做得不好。我们应该保护分销商，并将其视为合作伙伴，而不仅仅是利益关系。对于外界认为我们在复兴方面存在的问题，我们应该提出解决方案。商店总是很年轻（我要求它必须在1985年之后出生），销售顾问必须在1990年之后出生。过去，经销商手册从用户进入商店的那一刻起就有标准化的程序，但现在用户不需要这些了。销售和用户在谈论王者荣耀时有一个共同的语言，他们背后的汽车都是卖的。当用户进店时，如果昌河没有新东西、新产品、新车型，他们自然不会买车。在渠道方面，我们将加强营销创新，这一僵局必须得到解决。第一电网：北汽集团对合并后的大昌河寄予厚望。北汽昌河未来将从集团获得哪些支持？姜自力：昨天，北京市委主要领导到北汽集团调研，高度重视北汽集团的发展。去年，该集团的汽车销量超过200万辆，其自有品牌的汽车销量为127万辆，超过一半。从数量上看，北汽自主品牌已经超过了合资品牌。127万辆中，商用车占61万辆，商用车福田一直是中国第一品牌；北汽新能源去年售出10.3万辆汽车；利基市场的越野车是北汽集团传承了60年的自主品牌。自主品牌的难点在于乘用车领域，乘用车总销量超过30万辆。与其他产品线相比，该行业相对较晚。这种整合希望我们能够坚定不移地制造自己品牌的乘用车。为了响应北京市委、市政府的要求，我们必须区分品牌。在这个领域，我们有多个品牌，这影响了我们的发展，所以我们必须整合这些资源，并对品牌做出明确的定位。昌河是其自有品牌的重要组成部分，其定义是在南部基地制造节能环保汽车，并在大众市场上进行细分。这种整合涉及到过去的管理部门，并汇入大昌河，也就是狭义的大昌河；

从广义上讲，大厂河不仅在管理意义上，而且在战略深度上。从渠道、供应商和研发等方面，可以形成战略协同效应。这一调整也是该集团对大厂河的支持。北汽集团的领导层坚决支持大厂河的开发，其中集团化的支持力度非常大。对昌河来说，用好集团的平台资源和研发资源非常重要。昌河并非孤军奋战，但这是一个长期的过程。我们必须坚持青山不会放松，并确保战略不会长期漂移，这样我们才能取得成功。2018年，在中国汽车集团北汽集团的展台上，北汽昌河的车型十分引人注目。与威旺整合后升级为北汽二级企业的大昌河，未来的战略规划是什么？我们与北汽党委常委、昌河汽车副总经理、董事长蒋自力，昌河汽车党委副书记、总经理张朝祥进行了对话。

第一个电动网络：在过去，昌河在新能源汽车方面并没有做出太大的努力。昌河未来会开发新能源平台吗？蒋自力：昌河曾经是一家传统的电力产品制造商。这一次，我们将昌河与威旺合并，重新制定了我们的发展战略——“双核驱动”。这意味着，在未来我们继续巩固和升级传统电力产品线的同时，我们应该专注于新能源领域，这是我们的首要战略。尽管我们过去专注于传统的动力产品，但我们也在新能源领域铺平了道路，比如昌河的北斗七星和威旺以407EV为代表的纯电动城市物流车。在战略层面，我们在新能源领域有比较大的布局，主要体现在两个方面：一是以物质为中心，二是以人民为中心。前者以城市纯电动物流车为主攻方向，以纯电动专用车为副攻。在人的方面，我们也有计划和安排，也有经济型和市场化的纯电动乘用车的安排，以及混合动力的布局。在新能源方面，我们有明确的产品计划，得到了北汽集团的大力支持。为了支持这一双核驱动计划，我们在基于大厂河系统的产能布局方面做出了明确安排。我们有一家公司在新能源方面发布了许多产品。围绕新能源，我们将进一步组建专业的新能源团队，打好新能源攻坚战。基于北汽集团2025年战略，作为二级企业，我们将实施北汽集团的战略。我们的北汽新能源是全球战略领导者和细分市场的销售冠军，在过去形成了先行者的优势。凭借这一优势，我们将继续实施双核驱动战略，因此在未来一两个月内，您将看到许多举措，包括与许多大客户、战略供应商和大学的密切合作。我们不会满足于一两种产品，而是实施长期战略。在过去，我们想了很多，做了很多，将来还会做得更多。

第一电气网：大昌河的新款A6和Q7目前销售是否顺利？蒋自力：A6和Q7已经上市一个月了，目前还处于发行阶段。到配送完成时，生产能力还需要一两个月才能满足这一需求。第一电气网：新能源汽车的研发有详细的计划吗？蒋自力：北汽将在适当的时候对集团的产品规划和品牌定位给出更明确的答案。目前，已经有了明确的产品定位。一些子品牌生产高端车型，而另一些则专注于国民车，生产普通人买得起的新能源汽车。

第一电气网：两个品牌整合后，大厂河是否会整合经销商渠道？张朝祥：作为昌河，经销商渠道的建立是根据产品平台和业务目标来规划的。在昌河汽车战略发生变化的前提下，分销网络模式将……

肯定要调整。从消费群体的角度来看，根据消费客户的消费习惯和地域，决定是分还是合。同时，根据业务目标的大小，也决定了区域市场的覆盖范围。在新的战略和品牌下，我们将进行全新的渠道布局和模式。现在的问题是，两个品牌整合后，目前只能有一家原始经销商，但从长远来看，渠道会重新规划。说到底，消费者在哪里，渠道在哪里？渠道的数量是通过满足消费者的需求来判断的。我们不做高大上的渠道网点，高昂的成本会影响经销商的生存。为了降低成本，我们的形象店、体验店和卫星店都将以体验店的方式建造，但我们将改变商店的布局设计，以更好地将生活场景与体验相结合，并进行新的调整，目前正在进行设计。

第一电网：昌河将如何制定新的营销策略？张朝祥：整合之后，营销的整合是最大的，也是最难的，因为经销商是外部合作关系。与我们的内部集团整合不同，外部整合将很困难。经销商喜欢追求地域和产品。到目前为止，我们已经提出了许多关于渠道整合的想法。首先，我们提出在整合渠道中“一个都不能少”。目前，两个渠道的经销商都是昌河经销商，这给了经销商信心，也稳定了他们的合作。其次，我们确定了合作关系，然后提出了产品的相互整合和市场价格的管理。第三，在渠道方面，我们将分为战略分销商、核心分销商和总分销商。经销商与我们合作，并将成为业务合作伙伴。过去，我们在建立关键和核心分销商方面做得不好。我们应该保护分销商，并将其视为合作伙伴，而不仅仅是利益关系。对于外界认为我们在复兴方面存在的问题，我们应该提出解决方案。商店总是很年轻（我要求它必须在1985年之后出生），销售顾问必须在1990年之后出生。过去，经销商手册从用户进入商店的那一刻起就有标准化的程序，但现在用户不需要这些了。销售和用户在谈论王者荣耀时有一个共同的语言，他们背后的汽车都是卖的。当用户进店时，如果昌河没有新东西、新产品、新车型，他们自然不会买车。在渠道方面，我们将加强营销创新，这一僵局必须得到解决。第一电网：北汽集团对合并后的大昌河寄予厚望。北汽昌河未来将从集团获得哪些支持？姜自力：昨天，北京市委主要领导到北汽集团调研，高度重视北汽集团的发展。去年，该集团的汽车销量超过200万辆，其自有品牌的汽车销量为127万辆，超过一半。从数量上看，北汽自主品牌已经超过了合资品牌。127万辆中，商用车占61万辆，商用车福田一直是中国第一品牌；北汽新能源去年售出10.3万辆汽车；利基市场的越野车是北汽集团传承了60年的自主品牌。自主品牌的难点在于乘用车领域，乘用车总销量超过30万辆。与其他产品线相比，该行业相对较晚。这种整合希望我们能够坚定不移地制造自己品牌的乘用车。为了响应北京市委、市政府的要求，我们必须区分品牌。在这个领域，我们有多个品牌，这影响了我们的发展，所以我们必须整合这些资源，并对品牌做出明确的定位。昌河是其自有品牌的重要组成部分，其定义是在南部基地制造节能环保汽车，并在大众市场上进行细分。这种整合涉及到过去的管理部门，并汇入大昌河，也就是狭义的大昌河；

从广义上讲，大厂河不仅在管理意义上，而且在战略深度上。从渠道、供应商和研发等方面，可以形成战略协同效应。这一调整也是该集团对大厂河的支持。北汽集团的领导层坚决支持大厂河的开发，其中集团化的支持力度非常大。对昌河来说，用好集团的平台资源和研发资源非常重要。昌河并非孤军奋战，但这是一个长期的过程。我们必须坚持青山不会放松，并确保战略不会长期漂移，这样我们才能取得成功。

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