【2020汽车蓝皮书论坛】圆桌讨论：如何打通数字化任督二脉

疫情在拖慢生活的同时，也加速了很多事情，比如汽车行业的数字化转型。

如今，汽车行业的数字化转型是由内而外的。对内，汽车企业的管理、运营、工作模式正在重构；对外，业务部门用数字化连接用户，主机厂加快数字化体验平台建设，主机厂和经销商之间打通数据流。可以说，突破点可以从汽车R&D、制造、产品力、营销、后市场的全价值产业链中找到。

8月13日，第十二届中国蓝皮书论坛第三天下午，创略科技联合创始人兼总裁杨晨云、新翼互动联席总裁朱劲松、数字战略创始人、董事长兼总经理张春林、乐车邦互联网事业部CEO顾瑛、中国第一汽车集团数字化部部长郭永峰、平安智慧企业副总经理兼首席运营官张俊以围绕“如何打通数字化第二脉”的话题展开了热烈的讨论。

以下是讨论过程的记录，由《汽车商业评论》整理，此处略有删节。

张俊以:我很高兴今天大家在这里讨论如何度过数字调速器的第二个脉冲。事实上，企业数字化转型是所有企业探索了这么多年的话题。当然，汽车行业作为最大的行业，在这方面有很多应用。

今天到场的嘉宾有汽车企业的高管，也有各种新兴数字化企业的精英。借此机会，我想和观众分享一些汽车行业和企业如何数字化运营和发展的经验。

首先，我想邀请创新互动总监朱劲松先生介绍创新互动以及他在数字化方面所做的工作。

朱劲松:尊敬的各位来宾，下午好。我是新艺互动的朱劲松。新艺互动成立于2002年，至今已有18年历史。我们为企业提供整合的数字营销服务。基于大数据的数据洞察、战略创意和媒体营销优势，为企业提供完整的营销和智慧营销服务体系，尤其是在数字化方面。

数字化的课题很大。从我们创新交互的角度，首先要明确我们为什么要数字化，我们数字化的目标是什么。在今年的疫情期，各汽车企业都加快了企业的数字化布局。

从目标上来说，我们是和整个用户在线的，所以我们整个数字化的初衷一定是以汽车消费者为中心。对于企业来说，为了提高内部运作的科学性和效率。

在数字化营销或数字化建设的过程中，我们也提出了三个方面:

第一，用户的数字化。

第二，商业的数字化。

第三，管理决策的数字化。

至于用户的数字化，我们都知道现在我们所有的用户，尤其是汽车消费者，都是年轻化的。那么如何给用户提供一个与企业品牌在线互动交流的平台呢？

我们将为汽车企业和品牌商提供一个名为私域流量的平台。有一种1+N的模式。我们要打造自己的超级APP，超级平台，添加自己的小程序，让我们的用户在线上和品牌互动，在线上创造我们的内容。这是我们谈论的第一类。叫做用户数字化。

第二类是商业的数字化。现在整个用户都希望获得更多的业务和服务，我们的用户如何更快地获得这种服务，我们的企业如何更快地在线提供这种服务？

这是我们业务数字化的核心范畴。新艺互动在这方面也做了很多工作。比如使用智能外呼、智能在线问答等一些解决方案，可以有效帮助企业解决这些问题。

最后，关于管理的数字化。在管理的数字化中，我们需要建立整个汽车企业的数据中心和应用中心。主要解决整个汽车企业内部的数据孤岛，真正整合用户和商家的数字数据m……上面提到了我们内部的科学管理和智能决策。

比如像我们的视觉大屏，我们的媒体评价体系，我们的线索评级等等。，帮助汽车公司提供许多营销和业务管理工具。这里先简单介绍一下。

张俊以:谢谢朱先生的介绍。刚听说主要是客户的数字化，包括内部管理和业务的数字化。通过这种数字化，我们整个企业的数字可以被打开。请杨总介绍一下创略科技的情况。

杨晨云:大家下午好！刚才在演讲中，我也简单分享了我们公司在营销场景中相应的价值和相应的案例。

创略科技的核心是一家客户数据技术和AI公司。在数据技术方面，是国内第一家实现客户数据、中间平台或CDP的公司。应该说是第一家以客户数据为中心推出这类产品和解决方案的公司。

应该说这和今天数字化的任督二脉特别有关系。在过去的工作中，我们也做出了很多产品。为了打通客户内部多个系统的数据，包括CRM等系统，有大量的脏活累活要打通，但是很关键。

因为数字化的核心是以客户为中心的导向，在以客户为中心的情况下，必须解决以前分散在多个系统的客户数据存储问题。否则客户体验跨触点或场景不一致，可以给客户基于统一客户方向的体验。

所以客户数据系统和客户数据平台应该说是我们的重点产品，在一开始帮助这些企业实现个性化营销之前，是非常关键和基础的工作。至少在管理层面，朱先生或张春林可能总是做得更多。但是在营销场景中，或者说在客户层面，这是一个关键的基础工作。

在AI场景中，我们将主要使用机器学习、深度学习和自然语言处理等。，打通数据的上游，看到包括潜在客户在内的购车意向，对现有客户或新客户以外的相应场景进行判断和预测。

基于数据，基于AI，我们会一步一步的做相关的预测，继续人工替换相应的规则集，但是效果会更明显。

因为在AI场景中，大家都知道是一些互联网或者新势力先用的，主要是在各种推广场景中。

二是利用结构化数据进行个性化营销和推荐，逐渐看到AI不仅仅是在聚类和分类算法层面，还包括对文本或语音、图像等非结构化数据的处理，并基于这一块，可以丰富到我们所说的相关数据。最后，包括AI层面的自动驾驶等。也属于AI的最后一类。

我们的核心是帮助传统行业的企业，如汽车出行、汽车行业等跨行业客户服务和搭建客服的中间平台，构建营销场景中的关键数据枢纽。以此为基础，支撑他营销层面的核心应用场景。我就简单分享到这里吧。

张俊以:多亏了杨总的介绍，要了解这些数据真的不容易。以前有个笑话，人工智能有多少智能就有多少人。我们在数据清洗方面有很多工作要做，同时利用机器学习尽快解放人力资源。

张春林永远是一个老朋友。请告诉我们一些策略。

张春林:大家好，数字战略是一家成立于11年的创业公司。我们专注于汽车行业企业管理的数据智能。现在我们都在说汽车工业的智能化。其实是双轮驱动，一个轮子是产品本身的智能，智能汽车。另一个是企业管理的数字化。

几大战略聚焦后轮，共同用于未来智能汽车产业的升级改造。

张俊以:前两位嘉宾主要是做市场营销的。除了营销的数字化，数字化战略也让很多企业的内部管理数字化。能不能给在座的嘉宾讲一下后端的数字化战略的创新？

张春林:我们将负责研发、制造和营销。

目前制造端是重点，我们目前在制造端做的最多。而且发现在这两年的汽车行业寒冬中，需求最大的是整个OTD流程，从订单到交付，制造管理数据的开放，智能算法，优化生产计划。

我们称之为智能订单计划系统。通过这一点，生产成本可以……e大幅度降低，产品交付可控。这对于寒冬中的汽车制造商和零部件工厂来说，是一个非常重要的工具，可以帮助他们有效地从竞争对手那里抢占市场份额。

张俊以:谢谢你，张先生。其实今天论坛的主题就是冬芽。大家都感受到了寒冬，服务型企业是寒冬，真正受寒冬影响最大的经销商，之前日子也不好过，今年的日子更难过。在这种环境下，顾瑛总是介绍乐车邦如何帮助经销商升级。

顾瑛:大家好，乐车邦成立于2014年底。因为创始人之前的职业经历，包括整个团队都是在代工，整个公司的方向就是它是一家互联网公司，融资一直是有互联网VC的投资，但是我们在整个方向上非常专注于4S门店这个领域。我们主要有两项业务:

第一大业务是互联网业务。在互联网上，我们有To C汽车平台APP，它在全国有很多用户和很多4S门店。此外，互联网与数字化有关。我们发现很多线下的4S店缺乏与它的用户连接的工具，所以去年我们推出了一款模拟SaaS的产品，主要解决4S店与用户连接的问题。

它的前端是一个微信小程序，后端包括一个面向员工的手机app，包括PC上的后台。我们的SaaS与To C平台有合作，我们的对接平台与大型流量巨头有合作，所以我们可以帮助4S店在线上提供服务，并通过数字手段在线上连接员工和客户。

第二主业是托管业务。托管我们运营乐车邦平台时发现的线下需求。很多投资人都有托管业务的需求，于是我们开始做托管业务，目前发展的很好。

在本节中，我们将主要在托管的整个管理和运营中使用我们自己的数字工具。比如智能计算，智能对标，也就是说我们把很多经销商放在原来的线上，比如说它在三四线城市，它不会做预算，所以它的整个运营是很被动的，只有一些头部经销商会做预算，他们不会在后面做这样的事情。

我们通过智能预算来管理所有的100多家信托门店，这个预算(年度预算)一到两天就完成了。把每个店的所有数据汇总起来做同品牌对标，同城对标等。，并基于这些数据提高整体管理能力。所以，在托管业务上，我们通过数字化手段赋能管理。

张俊以:谢谢你的介绍。郭部长，我觉得一汽集团的数字化部门比较年轻吧？

郭永峰:我们在去年3月进行了调整，新成立的部门。

张俊以:数字化部门主要负责什么？

郭永峰:我们两端都有。前几天，所有的领导都说汽车工业是百年一遇的大变革。我们也真切地感受到，数字技术对汽车行业的影响是非常大的。

刚才蔡先生和先生讨论的是产品端的数字ICT技术，我们的产品形态、商业模式、产业生态都在发生巨大的变化。我们和朱先生有很多合作。数字化带来的是营销领域相对于互联网的变革，不同于我们原有的管理模式。

对我们内部来说，有不同的产品形态，不同的客户需求。所以现在我们传统的制造模式，尤其是近几年，带来了很大的冲击。包括我们内部员工的工作方式，带来了很大的影响。因此，中国一汽充分意识到汽车行业面临的数字化，这是我们实现转型升级的重要载体。疫情在拖慢生活的同时，也加速了很多事情，比如汽车行业的数字化转型。

如今，汽车行业的数字化转型是由内而外的。对内，汽车企业的管理、运营、工作模式正在重构；对外，业务部门用数字化连接用户，主机厂加快数字化体验平台建设，主机厂和经销商之间打通数据流。可以说，突破点可以从汽车R&D、制造、产品力、营销、后市场的全价值产业链中找到。

8月13日，第十二届中国蓝皮书论坛第三天下午，创略科技联合创始人兼总裁杨晨云、新翼互动联席总裁朱劲松、数字战略创始人、董事长兼总经理张春林、乐车邦互联网事业部CEO顾瑛、中国第一汽车集团数字化部部长郭永峰、平安智慧企业副总经理兼首席运营官张俊以围绕“如何打通数字化第二脉”的话题展开了热烈的讨论。

以下是讨论过程的记录，由《汽车商业评论》整理，此处略有删节。

张俊以:我很高兴今天大家在这里讨论如何度过数字调速器的第二个脉冲。事实上，企业数字化转型是所有企业探索了这么多年的话题。当然，汽车行业作为最大的行业，在这方面有很多应用。

今天到场的嘉宾有汽车企业的高管，也有各种新兴数字化企业的精英。借此机会，我想和观众分享一些汽车行业和企业如何数字化运营和发展的经验。

首先，我想邀请创新互动总监朱劲松先生介绍创新互动以及他在数字化方面所做的工作。

朱劲松:尊敬的各位来宾，下午好。我是新艺互动的朱劲松。新艺互动成立于2002年，至今已有18年历史。我们为企业提供整合的数字营销服务。基于大数据的数据洞察、战略创意和媒体营销优势，为企业提供完整的营销和智慧营销服务体系，尤其是在数字化方面。

数字化的课题很大。从我们创新交互的角度，首先要明确我们为什么要数字化，我们数字化的目标是什么。在今年的疫情期，各汽车企业都加快了企业的数字化布局。

从目标上来说，我们是和整个用户在线的，所以我们整个数字化的初衷一定是以汽车消费者为中心。对于企业来说，为了提高内部运作的科学性和效率。

在数字化营销或数字化建设的过程中，我们也提出了三个方面:

第一，用户的数字化。

第二，商业的数字化。

第三，管理决策的数字化。

至于用户的数字化，我们都知道现在我们所有的用户，尤其是汽车消费者，都是年轻化的。那么如何给用户提供一个与企业品牌在线互动交流的平台呢？

我们将为汽车企业和品牌商提供一个名为私域流量的平台。有一种1+N的模式。我们要打造自己的超级APP，超级平台，添加自己的小程序，让我们的用户在线上和品牌互动，在线上创造我们的内容。这是我们谈论的第一类。叫做用户数字化。

第二类是商业的数字化。现在整个用户都希望获得更多的业务和服务，我们的用户如何更快地获得这种服务，我们的企业如何更快地在线提供这种服务？

这是我们业务数字化的核心范畴。新艺互动在这方面也做了很多工作。比如使用智能外呼、智能在线问答等一些解决方案，可以有效帮助企业解决这些问题。

最后，关于管理的数字化。在管理的数字化中，我们需要建立整个汽车企业的数据中心和应用中心。主要解决整个汽车企业内部的数据孤岛，真正整合用户和商家的数字数据m……上面提到了我们内部的科学管理和智能决策。

比如像我们的视觉大屏，我们的媒体评价体系，我们的线索评级等等。，帮助汽车公司提供许多营销和业务管理工具。这里先简单介绍一下。

张俊以:谢谢朱先生的介绍。刚听说主要是客户的数字化，包括内部管理和业务的数字化。通过这种数字化，我们整个企业的数字可以被打开。请杨总介绍一下创略科技的情况。

杨晨云:大家下午好！刚才在演讲中，我也简单分享了我们公司在营销场景中相应的价值和相应的案例。

创略科技的核心是一家客户数据技术和AI公司。在数据技术方面，是国内第一家实现客户数据、中间平台或CDP的公司。应该说是第一家以客户数据为中心推出这类产品和解决方案的公司。

应该说这和今天数字化的任督二脉特别有关系。在过去的工作中，我们也做出了很多产品。为了打通客户内部多个系统的数据，包括CRM等系统，有大量的脏活累活要打通，但是很关键。

因为数字化的核心是以客户为中心的导向，在以客户为中心的情况下，必须解决以前分散在多个系统的客户数据存储问题。否则客户体验跨触点或场景不一致，可以给客户基于统一客户方向的体验。

所以客户数据系统和客户数据平台应该说是我们的重点产品，在一开始帮助这些企业实现个性化营销之前，是非常关键和基础的工作。至少在管理层面，朱先生或张春林可能总是做得更多。但是在营销场景中，或者说在客户层面，这是一个关键的基础工作。

在AI场景中，我们将主要使用机器学习、深度学习和自然语言处理等。，打通数据的上游，看到包括潜在客户在内的购车意向，对现有客户或新客户以外的相应场景进行判断和预测。

基于数据，基于AI，我们会一步一步的做相关的预测，继续人工替换相应的规则集，但是效果会更明显。

因为在AI场景中，大家都知道是一些互联网或者新势力先用的，主要是在各种推广场景中。

二是利用结构化数据进行个性化营销和推荐，逐渐看到AI不仅仅是在聚类和分类算法层面，还包括对文本或语音、图像等非结构化数据的处理，并基于这一块，可以丰富到我们所说的相关数据。最后，包括AI层面的自动驾驶等。也属于AI的最后一类。

我们的核心是帮助传统行业的企业，如汽车出行、汽车行业等跨行业客户服务和搭建客服的中间平台，构建营销场景中的关键数据枢纽。以此为基础，支撑他营销层面的核心应用场景。我就简单分享到这里吧。

张俊以:多亏了杨总的介绍，要了解这些数据真的不容易。以前有个笑话，人工智能有多少智能就有多少人。我们在数据清洗方面有很多工作要做，同时利用机器学习尽快解放人力资源。

张春林永远是一个老朋友。请告诉我们一些策略。

张春林:大家好，数字战略是一家成立于11年的创业公司。我们专注于汽车行业企业管理的数据智能。现在我们都在说汽车工业的智能化。其实是双轮驱动，一个轮子是产品本身的智能，智能汽车。另一个是企业管理的数字化。

几大战略聚焦后轮，共同用于未来智能汽车产业的升级改造。

张俊以:前两位嘉宾主要是做市场营销的。除了营销的数字化，数字化战略也让很多企业的内部管理数字化。能不能给在座的嘉宾讲一下后端的数字化战略的创新？

张春林:我们将负责研发、制造和营销。

目前制造端是重点，我们目前在制造端做的最多。而且发现在这两年的汽车行业寒冬中，需求最大的是整个OTD流程，从订单到交付，制造管理数据的开放，智能算法，优化生产计划。

我们称之为智能订单计划系统。通过这一点，生产成本可以……e大幅度降低，产品交付可控。这对于寒冬中的汽车制造商和零部件工厂来说，是一个非常重要的工具，可以帮助他们有效地从竞争对手那里抢占市场份额。

张俊以:谢谢你，张先生。其实今天论坛的主题就是冬芽。大家都感受到了寒冬，服务型企业是寒冬，真正受寒冬影响最大的经销商，之前日子也不好过，今年的日子更难过。在这种环境下，顾瑛总是介绍乐车邦如何帮助经销商升级。

顾瑛:大家好，乐车邦成立于2014年底。因为创始人之前的职业经历，包括整个团队都是在代工，整个公司的方向就是它是一家互联网公司，融资一直是有互联网VC的投资，但是我们在整个方向上非常专注于4S门店这个领域。我们主要有两项业务:

第一大业务是互联网业务。在互联网上，我们有To C汽车平台APP，它在全国有很多用户和很多4S门店。此外，互联网与数字化有关。我们发现很多线下的4S店缺乏与它的用户连接的工具，所以去年我们推出了一款模拟SaaS的产品，主要解决4S店与用户连接的问题。

它的前端是一个微信小程序，后端包括一个面向员工的手机app，包括PC上的后台。我们的SaaS与To C平台有合作，我们的对接平台与大型流量巨头有合作，所以我们可以帮助4S店在线上提供服务，并通过数字手段在线上连接员工和客户。

第二主业是托管业务。托管我们运营乐车邦平台时发现的线下需求。很多投资人都有托管业务的需求，于是我们开始做托管业务，目前发展的很好。

在本节中，我们将主要在托管的整个管理和运营中使用我们自己的数字工具。比如智能计算，智能对标，也就是说我们把很多经销商放在原来的线上，比如说它在三四线城市，它不会做预算，所以它的整个运营是很被动的，只有一些头部经销商会做预算，他们不会在后面做这样的事情。

我们通过智能预算来管理所有的100多家信托门店，这个预算(年度预算)一到两天就完成了。把每个店的所有数据汇总起来做同品牌对标，同城对标等。，并基于这些数据提高整体管理能力。所以，在托管业务上，我们通过数字化手段赋能管理。

张俊以:谢谢你的介绍。郭部长，我觉得一汽集团的数字化部门比较年轻吧？

郭永峰:我们在去年3月进行了调整，新成立的部门。

张俊以:数字化部门主要负责什么？

郭永峰:我们两端都有。前几天，所有的领导都说汽车工业是百年一遇的大变革。我们也真切地感受到，数字技术对汽车行业的影响是非常大的。

刚才蔡先生和先生讨论的是产品端的数字ICT技术，我们的产品形态、商业模式、产业生态都在发生巨大的变化。我们和朱先生有很多合作。数字化带来的是营销领域相对于互联网的变革，不同于我们原有的管理模式。

对我们内部来说，有不同的产品形态，不同的客户需求。所以现在我们传统的制造模式，尤其是近几年，带来了很大的冲击。包括我们内部员工的工作方式，带来了很大的影响。因此，中国一汽充分意识到汽车行业面临的数字化，这是我们实现转型升级的重要载体。你刚才问的这个部门是新成立的，不仅仅是我们这个部门，在集团下面，我们在数字化领域有很多方面的投入，做了一些布局。包括我，我也负责我们下一个二级公司，也是上市公司，我是这个上市公司的董事长。

从一汽内部来说，有中国一汽要转型的说法。在四月十五日……年，我们董事长给我们开了一个内部会议，正式发布了中国一汽的数字化转型战略。我们的口号是“数字驱动，美好出行”。核心为数字化，有几个方面:

第一，帮助打造智能产品。

二、如何通过数字技术赋能业务领域？

第三，围绕To C与生态合作的结合，我们称之为生态智慧。

第四，我们沉淀下来的数据，包括内部管理数据和产品数据，如何发挥更大的作用？我们在这方面的工作主要围绕这些内容展开。

张俊以:我今天刚下飞机，看到T3在机场运行。近年来，整个一汽都在数字化方面下了很大功夫。近年来，许多人都提到了汽车领域的C2B或C2M，以及如何从我的客户转向制造业。

这个过程中会有很多挑战，包括内部数据不开放。你觉得如果按照现在的法律发展，真的可以按订单确定我的制造，什么时候才能实现数据接入？我说的不是小批量制造，而是大批量制造。

郭永峰:最近，汽车公司正在尝试这样做。我说我们集团旗下的中国一汽、奥迪等品牌也在这么做，我们也给他们一些内部指标。个性化定制也叫OTD(准时交货管理法)，个性化的比例是10%，以后每年会达到25%。

红旗方面，今年11月全新的ESH9上市时，营销模式与我们现在的H9会有很大不同。我们在这一块也设定了比例，完全按照个性化订单来实现。这预计是在11月份左右。

为了支持这件事。对我们内部来说，确实有很多挑战，因为这是对企业内部来说，是端到端的全系统流程。众所周知，汽车行业的信息化至少要早30年，大家都说汽车行业是制造业的明珠。

现在我们的整个生产方式已经和当初说的不一样了。这样看来，我们内部的很多解决方案带来的变化是颠覆性的。

我举几个例子:我刚才说了联系平台。联系平台的话，我们原来的模式是通过经销商，现在是通过自己的人脉让客户了解我们的产品，了解我们的配置。

这个配置到我们内部的订单，到我们整个无人产品或者制造包括技术，因为这个柔性的流程组织包括我们的物流组织，我们还必须保证所谓个性化定制的成本能够控制在一定程度，所以很多内部系统需要重构。

最近一直在关注一件事。中国一汽的大部分内部软件都是我们自己开发的，因为我们有一个祁鸣信息公司，专注于汽车行业。

我们最近做了一件很有挑战性的事情，打掉了ERP(企业资源规划)系统。原来大家都知道ERP是企业中的核心系统，周围的关系也很复杂。因为这个产品本身就是我们自己研发的，我们集团所有的企业都在用我们的产品。

所以最近我全部打开后，会一部分一部分的逐渐解耦。脱钩的目的是，一方面这是我们的规划，另一方面这种脱钩的核心出发点是因为我们深刻认识到，数字技术对车库管理模式的影响会越来越大，原有的高度耦合的系统已经不足以满足或支撑业务的敏捷变化。所以我们一步一步来，这也是我们在中国的首创。

我上周和华为交流过，他们也在做这个。做到这一点仍然有很大的挑战。包括数据库层面，大家都在说怎么在和切出来。它不仅是一项简单的技术活动，也是一种管理思想。

让我们回到你关于OTD的问题。实际上，OTD，为什么每个人都要谈论来自OEM的OTD呢？因为现在大家对汽车的理解越来越深，不是五年迭代一个产品，而是两三年快速迭代。消费者的这种个性化需求是必然的优势。所以我的理解是，车厂的工艺和机制一定要支撑未来的发展趋势。

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张俊以:这确实不容易，但也许中国一汽有先天优势，因为有像祁鸣信息这样非常强大的上市公司支持它的业务。但是这些内部的管理制度，其实平安也是对外输出的。如何给外界赋能，其实很大，甚至很痛苦。

郭永峰:里面有很多坑。我来爆料一下。我个人投入了很多精力。比如数据库层面，以前说我们有一个高度一致的系统，用一套数据库。现在我们也支持整个产品研发，所以会用一些自制的数据库。

但是在这里，我们原本使用的数据库被用于一些场景。如果你的一个数据同时在几个中心之间快速同步，那么对你的数据库要求会更高。

最近国内一些从事数据库的顶尖老师都在我们这。我们在一起做这件事，我们也在适应和调整。为了迎接这个新产品，我们也和这些相关行业的朋友合作，和我们一起探索。

张俊以:因为建设时间不一样，要求不一样，其实一个公司，或者一个机构企业，很早就有这种情况了。我们经销商这边也是这样，因为一般来说，经销商都有自己的系统，一套是给主机厂的，一套是自己管理的，还有几套是别人赠送或者免费的情况。

现在我想问一下顾老师，你对汽车方面的渗透很多。在这种情况下，您认为我们如何使用一个基于SaaS的系统来支持我们经销商的工作，而不需要做这么多复杂的工作？

顾瑛:我们这样理解这件事，因为我们花更多的时间与经销商打交道，团队中的许多人都来自经销商体系。

一些大集团有ERP，但大多数4S商店没有。其实品牌提供的DMS系统，从新车到售后到配件，整个流程都很完善。毕竟用了很多年，在国外也是成熟产品。

但是它没有解决的一个问题是，所有的DMS系统都没有解决用户的问题，所以我们当时在考虑这个产品的定位的时候，我们的定位点是解决4S店铺用户的连接。

这样，4S门店在使用我们的产品时，就不需要做重复的工作，DMS系统也不能被抛弃。厂商和所有政策都是在DMS系统上完成的，必须同时使用DMS。

另外一个环节，在连接客户的时候，其实很多店铺会从微信官方账号购买一些其他的软件和一些产品，之前类似于SAAS。但目前主要解决用户连接的问题。

其实我们也做了很多智能化的管理工具，比如我们的一些售后无纸化提车，包括一些售后定制保险。这样的功能实际上会降低店内员工的工作强度，提高工作效率。

例如，可能需要手动从存储中导出数据，然后生成结果，然后进行提醒。我们的做法是投入很多人去打通数据，不需要人工去做。每天，数据都从DMS实时同步到这里。

另外，我们也在做一些事情。一些大的集团同时使用DMS和ERP，可能会在ERP中记录最真实的数据。我们这样做也是为了解决商业问题。因为我们很多一线员工都很苦很累，我们也在解决这个问题。

张俊以:也是配合汽车厂的各项经营政策，争取更多的资金，支持自己的经营。其实我刚才讲了很多用户接触上面的一些问题，连接用户。

其实数字化战略也做了很多智能制造，很多人都比较陌生。张灿·春林总给我们讲讲这个吧？

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张春林:我想我们可以举个例子。可能听起来大家更容易理解。刚才我们提到了智能生产管理系统。今年我们推出了两个客户，很典型，就是他解决了什么问题，难点在哪里。

一个是在国内头部车企。我们花了将近一年的时间，才把所有与生产有关的系统数据看完。

这样做的好处是什么？我们的系统于6月推出。在……上线后rst两个星期，我们从来没有遇到过这样的情况，就是我们收到的投诉最多。几乎所有的生产、物流和管理部门都向项目组抱怨过。但是，最幸福的只有两个人，一个是总经理，一个是董事长。

他们发现这些操作透明化后，一些管理问题就非常清晰了。

因为汽车生产是一个非常复杂的过程，而且复杂程度高到一定程度，实际上人们并不能通过组织、管理、协调、经验来完全照顾到。所以生产中有很多瓶颈，大家都用一个又一个的故事来辩解，但是这些问题很难暴露，不是因为不想暴露，而是因为人脑不可能了解所有的情况，然后判断问题出在哪里。

我们只看一个指标，就是库存，全是中间库存。我们说库存是万恶之源。存货是用来掩盖管理的落后和无效的。如果中间的库存都减少了，说明它的瓶颈已经消失了，减少中间的浪费是我们企业现在最重要的事情，是为汽车行业降低成本。

事实上，降低成本最终不一定意味着直接降低成本。供应商已经到了成本底线，我甚至听说有的降低了质量要求。我们看到间接成本有很多浪费，值得压下去，但是压下去不容易。生产的复杂性造成了问题相互关联，很难发现问题，也很难找到解决方案。这可以通过数字化来实现。

而且刚才郭部长也提到了，数字化是一个技术问题，还是一个管理问题。为什么这个项目，两个星期后，开始步入正轨，下面部门的领导开始表扬项目组。这里最关键的一点是领导的大力支持。换句话说，部门之间的事权是可以调整的，这是必须匹配的。

张俊以:其实任何一个数字化项目，在实施过程中都会比以前更不方便，然后会慢慢优化，经历痛苦的转型。其实也是一个管理变革的过程，很重要。

今天我们讲的是“如何打通数字调速器的秒脉”。其实这也是汽车行业的问题。创略科技服务的客户不仅仅是车企，还有其他公司。我觉得现阶段我们车企也在向外看，看其他行业的先进经验。我们这里的车企不是特别先进，但是有很多外来的经验。能给我们一些值得外界学习的东西吗？请与杨总分享它。

杨晨云:好的，谢谢你的问题。的确，我们也服务一些自驾出行的客户，比如威马汽车、BAIC、玛莎拉蒂、滴滴等等。创建CDP和营销自动化的案例相当多，包括建模。

我们还服务于零售业，星巴克咖啡，春秋航空，中国银行等等。其实不同行业有相同点也有不同点。

我先说一下相似点。我们不是帮助互联网公司，而是帮助传统企业实现数字化转型。每个人都提到他们中间的组织。有时候构建CDP过程中最大的问题不是技术问题，而是这件事谁来牵头，是市场部、IT部还是DT部。这个领导可能需要一把手真正支持一件事。

在很多系统中，所有的行业都会面临相关的问题，有的甚至开始看组织架构能否按照中台的逻辑调整相关的东西。

当我们跨行业观察，包括汽车行业，我们可以清楚地看到，做这件事有几个点。

有一点是，当我们做任何数字系统，CDP或者AI的时候，前两个任务是关键的前提。

第一个，首先你得有这些私人领域的人脉，这样你才能使用行为数据，做其他工作。所以，如果数据本质上是缺失的，这个事情就叫无数据无AI。

吉利两年前就已经有了私域的矩阵，在主机厂的前面。事实上，他们也在展望未来，看看一些新的力量，如魏玛，正在这里做什么，或者学习……从网上的一些公司。

第二部分其实是数据管理的工作，包括经销商DMS系统中的数据。有时候如果不做一些相应的管理，这些数据都是假的或者填的，只是为了敷衍了事。其中，数据治理也是比较关键的，也是比较核心的一点。

概念上，我们发现很好，或者说很成功，但是刚才提到有些客户，像春秋航空，前后转化率大概十倍。其实它的核心解决方案叫升级代，引用传统TO C的逻辑也差不多。你刚才问的这个部门是新成立的，不仅仅是我们这个部门，在集团下面，我们在数字化领域有很多方面的投入，做了一些布局。包括我，我也负责我们下一个二级公司，也是上市公司，我是这个上市公司的董事长。

从一汽内部来说，有中国一汽要转型的说法。今年4月，我们董事长为我们召开了内部会议，正式发布了中国一汽的数字化转型战略。我们的口号是“数字驱动，美好出行”。核心为数字化，有几个方面:

第一，帮助打造智能产品。

二、如何通过数字技术赋能业务领域？

第三，围绕To C与生态合作的结合，我们称之为生态智慧。

第四，我们沉淀下来的数据，包括内部管理数据和产品数据，如何发挥更大的作用？我们在这方面的工作主要围绕这些内容展开。

张俊以:我今天刚下飞机，看到T3在机场运行。近年来，整个一汽都在数字化方面下了很大功夫。近年来，许多人都提到了汽车领域的C2B或C2M，以及如何从我的客户转向制造业。

这个过程中会有很多挑战，包括内部数据不开放。你觉得如果按照现在的法律发展，真的可以按订单确定我的制造，什么时候才能实现数据接入？我说的不是小批量制造，而是大批量制造。

郭永峰:最近，汽车公司正在尝试这样做。我说我们集团旗下的中国一汽、奥迪等品牌也在这么做，我们也给他们一些内部指标。个性化定制也叫OTD(准时交货管理法)，个性化的比例是10%，以后每年会达到25%。

红旗方面，今年11月全新的ESH9上市时，营销模式与我们现在的H9会有很大不同。我们在这一块也设定了比例，完全按照个性化订单来实现。这预计是在11月份左右。

为了支持这件事。对我们内部来说，确实有很多挑战，因为这是对企业内部来说，是端到端的全系统流程。众所周知，汽车行业的信息化至少要早30年，大家都说汽车行业是制造业的明珠。

现在我们的整个生产方式已经和当初说的不一样了。这样看来，我们内部的很多解决方案带来的变化是颠覆性的。

我举几个例子:我刚才说了联系平台。联系平台的话，我们原来的模式是通过经销商，现在是通过自己的人脉让客户了解我们的产品，了解我们的配置。

这个配置到我们内部的订单，到我们整个无人产品或者制造包括技术，因为这个柔性的流程组织包括我们的物流组织，我们还必须保证所谓个性化定制的成本能够控制在一定程度，所以很多内部系统需要重构。

最近一直在关注一件事。中国一汽的大部分内部软件都是我们自己开发的，因为我们有一个祁鸣信息公司，专注于汽车行业。

我们最近做了一件很有挑战性的事情，打掉了ERP(企业资源规划)系统。原来大家都知道ERP是企业中的核心系统，周围的关系也很复杂。因为这个产品本身就是我们自己研发的，我们集团所有的企业都在用我们的产品。

所以最近我全部打开后，会一部分一部分的逐渐解耦。脱钩的目的是，一方面这是我们的规划，另一方面这个脱钩的核心出发点是因为w……深刻认识到数字技术对车库管理模式的影响将越来越大，原有的高度耦合的系统已经不足以满足或支持业务的敏捷变化。所以我们一步一步来，这也是我们在中国的首创。

我上周和华为交流过，他们也在做这个。做到这一点仍然有很大的挑战。包括数据库层面，大家都在说怎么在和切出来。它不仅是一项简单的技术活动，也是一种管理思想。

让我们回到你关于OTD的问题。实际上，OTD，为什么每个人都要谈论来自OEM的OTD呢？因为现在大家对汽车的理解越来越深，不是五年迭代一个产品，而是两三年快速迭代。消费者的这种个性化需求是必然的优势。所以我的理解是，车厂的工艺和机制一定要支撑未来的发展趋势。

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张俊以:这确实不容易，但也许中国一汽有先天优势，因为有像祁鸣信息这样非常强大的上市公司支持它的业务。但是这些内部的管理制度，其实平安也是对外输出的。如何给外界赋能，其实很大，甚至很痛苦。

郭永峰:里面有很多坑。我来爆料一下。我个人投入了很多精力。比如数据库层面，以前说我们有一个高度一致的系统，用一套数据库。现在我们也支持整个产品研发，所以会用一些自制的数据库。

但是在这里，我们原本使用的数据库被用于一些场景。如果你的一个数据同时在几个中心之间快速同步，那么对你的数据库要求会更高。

最近国内一些从事数据库的顶尖老师都在我们这。我们在一起做这件事，我们也在适应和调整。为了迎接这个新产品，我们也和这些相关行业的朋友合作，和我们一起探索。

张俊以:因为建设时间不一样，要求不一样，其实一个公司，或者一个机构企业，很早就有这种情况了。我们经销商这边也是这样，因为一般来说，经销商都有自己的系统，一套是给主机厂的，一套是自己管理的，还有几套是别人赠送或者免费的情况。

现在我想问一下顾老师，你对汽车方面的渗透很多。在这种情况下，您认为我们如何使用一个基于SaaS的系统来支持我们经销商的工作，而不需要做这么多复杂的工作？

顾瑛:我们这样理解这件事，因为我们花更多的时间与经销商打交道，团队中的许多人都来自经销商体系。

一些大集团有ERP，但大多数4S商店没有。其实品牌提供的DMS系统，从新车到售后到配件，整个流程都很完善。毕竟用了很多年，在国外也是成熟产品。

但是它没有解决的一个问题是，所有的DMS系统都没有解决用户的问题，所以我们当时在考虑这个产品的定位的时候，我们的定位点是解决4S店铺用户的连接。

这样，4S门店在使用我们的产品时，就不需要做重复的工作，DMS系统也不能被抛弃。厂商和所有政策都是在DMS系统上完成的，必须同时使用DMS。

另外一个环节，在连接客户的时候，其实很多店铺会从微信官方账号购买一些其他的软件和一些产品，之前类似于SAAS。但目前主要解决用户连接的问题。

其实我们也做了很多智能化的管理工具，比如我们的一些售后无纸化提车，包括一些售后定制保险。这样的功能实际上会减轻店内员工的工作强度，提高工作效率。

例如，可能需要手动从存储中导出数据，然后生成结果，然后进行提醒。我们的做法是投入很多人去打通数据，不需要人工去做。每天，数据都从DMS实时同步到这里。

另外，我们也在做一些事情。一些大的集团同时使用DMS和ERP，可能会在ERP中记录最真实的数据。我们这样做也是为了解决商业问题。因为我们的许多前线……e员工很苦很累，我们也在解决这个问题。

张俊以:也是配合汽车厂的各项经营政策，争取更多的资金，支持自己的经营。其实我刚才讲了很多用户接触上面的一些问题，连接用户。

其实数字化战略也做了很多智能制造，很多人都比较陌生。张灿·春林总给我们讲讲这个吧？

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张春林:我想我们可以举个例子。可能听起来大家更容易理解。刚才我们提到了智能生产管理系统。今年我们推出了两个客户，很典型，就是他解决了什么问题，难点在哪里。

一个是在国内头部车企。我们花了将近一年的时间，才把所有与生产有关的系统数据看完。

这样做的好处是什么？我们的系统于6月推出。上线后的前两周，我们从来没有遇到过这样的情况，就是收到的投诉最多。几乎所有的生产、物流和管理部门都向项目组抱怨过。但是，最幸福的只有两个人，一个是总经理，一个是董事长。

他们发现这些操作透明化后，一些管理问题就非常清晰了。

因为汽车生产是一个非常复杂的过程，而且复杂程度高到一定程度，实际上人们并不能通过组织、管理、协调、经验来完全照顾到。所以生产中有很多瓶颈，大家都用一个又一个的故事来辩解，但是这些问题很难暴露，不是因为不想暴露，而是因为人脑不可能了解所有的情况，然后判断问题出在哪里。

我们只看一个指标，就是库存，全是中间库存。我们说库存是万恶之源。存货是用来掩盖管理的落后和无效的。如果中间的库存都减少了，说明它的瓶颈已经消失了，减少中间的浪费是我们企业现在最重要的事情，是为汽车行业降低成本。

事实上，降低成本最终不一定意味着直接降低成本。供应商已经到了成本底线，我甚至听说有的降低了质量要求。我们看到间接成本有很多浪费，值得压下去，但是压下去不容易。生产的复杂性造成了问题相互关联，很难发现问题，也很难找到解决方案。这可以通过数字化来实现。

而且刚才郭部长也提到了，数字化是一个技术问题，还是一个管理问题。为什么这个项目，两个星期后，开始步入正轨，下面部门的领导开始表扬项目组。这里最关键的一点是领导的大力支持。换句话说，部门之间的事权是可以调整的，这是必须匹配的。

张俊以:其实任何一个数字化项目，在实施过程中都会比以前更不方便，然后会慢慢优化，经历痛苦的转型。其实也是一个管理变革的过程，很重要。

今天我们讲的是“如何打通数字调速器的秒脉”。其实这也是汽车行业的问题。创略科技服务的客户不仅仅是车企，还有其他公司。我觉得现阶段我们车企也在向外看，看其他行业的先进经验。我们这里的车企不是特别先进，但是有很多外来的经验。能给我们一些值得外界学习的东西吗？请与杨总分享它。

杨晨云:好的，谢谢你的问题。的确，我们也服务一些自驾出行的客户，比如威马汽车、BAIC、玛莎拉蒂、滴滴等等。创建CDP和营销自动化的案例相当多，包括建模。

我们还服务于零售业，星巴克咖啡，春秋航空，中国银行等等。其实不同行业有相同点也有不同点。

我先说一下相似点。我们不是帮助互联网公司，而是帮助传统企业实现数字化转型。每个人都提到他们中间的组织。有时，构建CDP过程中最大的问题不是……技术上的问题，但是这件事谁来牵头，是市场部，IT部还是DT部。这个领导可能需要一把手真正支持一件事。

在很多系统中，所有的行业都会面临相关的问题，有的甚至开始看组织架构能否按照中台的逻辑调整相关的东西。

当我们跨行业观察，包括汽车行业，我们可以清楚地看到，做这件事有几个点。

有一点是，当我们做任何数字系统，CDP或者AI的时候，前两个任务是关键的前提。

第一个，首先你得有这些私人领域的人脉，这样你才能使用行为数据，做其他工作。所以，如果数据本质上是缺失的，这个事情就叫无数据无AI。

吉利两年前就已经有了私域的矩阵，在主机厂的前面。其实他们也是放眼未来，看看一些新势力，比如威马，在这里做什么，或者向互联网上的一些公司学习。

第二部分其实是数据管理的工作，包括经销商DMS系统中的数据。有时候如果不做一些相应的管理，这些数据都是假的或者填的，只是为了敷衍了事。其中，数据治理也是比较关键的，也是比较核心的一点。

概念上，我们发现很好，或者说很成功，但是刚才提到有些客户，像春秋航空，前后转化率大概十倍。其实它的核心解决方案叫升级代，引用传统TO C的逻辑也差不多。因为在传统情况下，汽车行业的经销商这一块是最核心的货源渠道。然后大家现在都清楚客户的数据资产，希望他们也能基于客户资产对C做一些直接的工作，尤其是在客户选择和客户保护层面，甚至是对CTB或者CTM。

比如春秋航空，直销占比超过60%。他们相对于经销商来说是OTA，但更多使用自己的app。我们的客户星巴克，虽然和阿里有合作，其实核心还是在自己的APP或者CTP，这是它的核心长期战略。如果是已经接触过的客户，可以通过app、小程序等一些小的私有领域矩阵，收集客户数据，做更多的数据化。

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张俊以:事实上，这非常重要。以前的车企如果想抢更多的公域流量，也要建立自己的私域流量。

我去上汽通用五菱看沈先生。他说他那里有很多数据，但是他从来没有用过。甚至他说因为成本是最重要的，所以大家都在计算成本。谁要是能把供应商的成本降低20%，沈先生就把所有的数据给他开发应用。

其实有一点很重要。我一直在说数字营销，这样一个数字营销的工作。这些年来，我其实做了很多尝试，包括新势力车企，也在做一些自己的引流工作。

其实新艺互动是一家在这方面非常有经验的公司。近几年也独立突破了一些新事物。请朱宗能分享一下新艺互动在这些方面的一些经验。

朱劲松:信谊互动之前其实是数字营销的代理，可以理解为整个企业营销数据的1.0。经过这么多年的发展，整个数字营销服务也取得了长足的进步。

我们说数字营销的概念是汽车企业的数字咨询公司，提供咨询服务或战略服务。这对我们来说是一项重要的业务。我们明白如何真正实现汽车企业的数字化。我有几点看法。

第一，我觉得是企业高层统一认识，是一把手工程，包括刚才郭部长那边。一汽有这样的组织变革，成立了一汽的数字化部门。

同时，下面的公司，包括自主品牌，包括他们的合资公司，因为我们跟他们打交道多了，他们就能从上到下贯彻集团的数字化理念和思路，这是第一要求。

第二，企业内部的各个部门实际上应该充分合作，因为对于传统的汽车企业来说，他们都是按照部门划分的……他们的功能。换句话说，他是逐段做的，不是端到端的思考。

我们专注于客户服务，客户希望汽车企业内部只有一个界面。我们要管理汽车用户的全生命周期。然后要求我们汽车企业内部各个部门要全力配合，以客户服务为中心，真正实现整体数字化。

第三，整个数字化工作是对原有信息系统的改造和升级。涉及到很多部门系统，要统筹规划，分步实施。

但是一些新势力造车相对容易一些，比如蔚来汽车。能够真正实现从关注用户到最终销售的整个数据链路的开放。

所以，首先企业高层必须参与，第二是内部全力配合，第三是分步规划，分阶段实施。

对于创新交互来说，这么多年，其实从刚才说的用户、业务、管理的数字化，我们已经形成了一个完整的服务体系。

我觉得用户的数字化是我们的基础，是一个基础。因为我们所有企业的服务，或者说我们企业的使命是为用户提供服务，只有统一管理用户的数据和全生命消费周期的数据，才能真正应用到我的商业服务中。

在管理决策领域，现在我们已经进入了数字化时代。我觉得企业竞争的核心是数据的竞争，或者说你能不能快速了解或者收集你的用户的数据。

以蔚来汽车为例，它所有的用户行为，所有的预约，或者你的车的数据都在里面，它可以第一时间获取这样的数据。也就是说，数字化真的需要通过一个从用户数据到业务数据再到你的决策的系统来解决，才能真正打通任督二脉。

张俊以:非常感谢。我估计斌哥今天说了这么多耳朵都红了。其实蔚来汽车可以做到这样的情况。抛开他的APP和用户运营，也无法否认他的直营模式，让流量聚集在他的私人领域。企业在进行数字化转型的时候，也需要相应的转型。

我今天觉得特别有意思的一件事，在今天的论坛上，“如何打通数字总督的秒脉”，我觉得贾柯博士特别有才，写了这么一个侠义主题。

我们知道要打通任督二脉，必须要有心法和功法。最后，请用自己的经历总结一两句话，与你的听众分享你的想法。从郭部长开始。

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郭永峰:我个人的理解是，如果实现了企业内部的数字化转型，其实就是两句话。

第一句话叫做商业创新是基础。因为数字化只是一个工具和方法，我们做很多场景应用。数字化转型不仅仅是这些上市技术的引入，更是整个企业业务管理的创新。这是最根本的。

因为这个主题叫冬芽，我说第二句就叫价值创造是根本。我们的数字投资也很大。当我们走向数字化项目和产品平台时，我们最终必须为我们的企业和客户创造价值。我认为这是我们数字化转型工作的根本遵循和价值。

顾瑛:我认为从经销商的角度来看，如果数字化要取得成功，有两点。第一点是以用户为中心设计和使用产品。

其实在这一点上，我们踩了很多坑，因为乐车邦做运营平台的时候花了3个亿，投入了很多钱，做了很多改造。

对于经销商层面，我们现在做的产品转化率是很高的。我们现在50%是从用户注册开始，20%是从用户把车添加到我们提供给他的小程序中，所以整个产品的设计都是以用户为中心来达到这么高的转化率。

第二点，就像你刚才说的很多，必须是第一手，在4S商场也是一样。不仅是总经理，他的投资人也要重视，要高度重视。

投资者正着眼于这种st……的长期利益e三年五年。下面的执行经理，或者一线员工，看的是一个月，三个月，所以执行的时候会有变形，肯定会是从上到下的强力推动，才能把这个事情做好。

张春林:我认为这个主题非常好。任督二脉其实就是两条脉。第一脉是技术和数据。然后把所有的业务产品数字化，数字化，这样这些数据就可以打开了。不管现在用中国还是其他方式，都要打通，而且实际上很多场景、生产制约、营销制约都没有数字化，这是数字化实现后的一个贯通脉络。

另一条主线是管理，企业管理的模式要围绕这种变化。这两条线路开通后，我们的汽车行业就可以实现数字化企业。

杨晨云:我补充一下，我们在企业里面经常提到，就是说一方面在我们的价值观里面，以客户为中心，以整合为导向，这两个东西也是以客户为中心，包括基于客户数据，保证它的营销场景和客户运营场景真正的个性化、智能化、高效化。

这些话也是我们真正放到产品层面的东西之一。所以刚才郭部长提到了一个观点，我非常赞同。最终要为客户创造价值，让客户感知到这样一个数字化的最终结果。

当我们做一些AB测试的时候，客户可以看到和以前的非数字或者非智能的方法有什么不同，确实把效果提高了几倍甚至十几倍。大概两三个月的时间，我们会保证这样的增值，这样以后可以做更多的数字化推广。

朱劲松:关于汽车企业的数字化，我想提几个关键词。第一，它实际上是以客户服务为中心。就是从客户体验的提升来考虑。

第二，科学高效的内部管理是目标。我的数字化必须提高我内部管理和决策的科学性，以及我的效率。

第三，通过数字化驱动和技术变革，实现整车企业的数字化。

张俊以:好的，非常感谢你的分享。关于第二个数字省长的开通，我想每个人都有自己的体会。希望大家可以保持线下讨论。谢谢大家！敬请关注盖世汽车专题“[盖世直播] 2020中国汽车蓝皮书论坛”。

因为在传统情况下，https://auto.gasgoo.com/NewsTopic/262.html经销商这一块是汽车行业最核心的货源渠道。然后大家现在都清楚客户的数据资产，希望他们也能基于客户资产对C做一些直接的工作，尤其是在客户选择和客户保护层面，甚至是对CTB或者CTM。

比如春秋航空，直销占比超过60%。他们相对于经销商来说是OTA，但更多使用自己的app。我们的客户星巴克，虽然和阿里有合作，其实核心还是在自己的APP或者CTP，这是它的核心长期战略。如果是已经接触过的客户，可以通过app、小程序等一些小的私有领域矩阵，收集客户数据，做更多的数据化。

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张俊以:事实上，这非常重要。以前的车企如果想抢更多的公域流量，也要建立自己的私域流量。

我去上汽通用五菱看沈先生。他说他那里有很多数据，但是他从来没有用过。甚至他说因为成本是最重要的，所以大家都在计算成本。谁要是能把供应商的成本降低20%，沈先生就把所有的数据给他开发应用。

其实有一点很重要。我一直在说数字营销，这样一个数字营销的工作。这些年来，我其实做了很多尝试，包括新势力车企，也在做一些自己的引流工作。

其实新艺互动是一家在这方面非常有经验的公司。近几年也独立突破了一些新事物。请朱宗能分享一下新艺互动在这些方面的一些经验。

朱劲松:信谊互动之前其实是数字营销的代理，可以理解为整个企业营销数据的1.0。经过这么多年的发展，整个数字营销服务也取得了长足的进步。

我们说数字营销的概念是汽车企业的数字咨询公司，提供咨询服务或战略服务。这对我们来说是一项重要的业务。我们明白如何真正实现汽车企业的数字化。我有几点看法。

第一，我觉得是企业高层统一认识，是一把手工程，包括刚才郭部长那边。一汽有这样的组织变革，成立了一汽的数字化部门。

同时，下面的公司，包括自主品牌，包括他们的合资公司，因为我们跟他们打交道多了，他们就能从上到下贯彻集团的数字化理念和思路，这是第一要求。

第二，企业内部各个部门其实应该是充分合作的，因为对于传统汽车企业来说，都是按照职能划分部门的。换句话说，他是逐段做的，不是端到端的思考。

我们专注于客户服务，客户希望汽车企业内部只有一个界面。我们要管理汽车用户的全生命周期。然后要求我们汽车企业内部各个部门要全力配合，以客户服务为中心，真正实现整体数字化。

第三，整个数字化工作是对原有信息系统的改造和升级。涉及到很多部门系统，要统筹规划，分步实施。

但是一些新势力造车相对容易一些，比如蔚来汽车。能够真正实现从关注用户到最终销售的整个数据链路的开放。

所以，首先企业高层必须参与，第二是内部全力配合，第三是分步规划，分阶段实施。

对于创新交互来说，这么多年，其实从刚才说的用户、业务、管理的数字化，我们已经形成了一个完整的服务体系。

我觉得用户的数字化是我们的基础，是一个基础。因为我们所有企业的服务，或者说我们企业的使命是为用户提供服务，只有统一管理用户的数据和全生命消费周期的数据，才能真正应用到我的商业服务中。

在管理决策领域，现在我们已经进入了……e数字时代。我觉得企业竞争的核心是数据的竞争，或者说你能不能快速了解或者收集你的用户的数据。

以蔚来汽车为例，它所有的用户行为，所有的预约，或者你的车的数据都在里面，它可以第一时间获取这样的数据。也就是说，数字化真的需要通过一个从用户数据到业务数据再到你的决策的系统来解决，才能真正打通任督二脉。

张俊以:非常感谢。我估计斌哥今天说了这么多耳朵都红了。其实蔚来汽车可以做到这样的情况。抛开他的APP和用户运营，也无法否认他的直营模式，让流量聚集在他的私人领域。企业在进行数字化转型的时候，也需要相应的转型。

我今天觉得特别有意思的一件事，在今天的论坛上，“如何打通数字总督的秒脉”，我觉得贾柯博士特别有才，写了这么一个侠义主题。

我们知道要打通任督二脉，必须要有心法和功法。最后，请用自己的经历总结一两句话，与你的听众分享你的想法。从郭部长开始。

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郭永峰:我个人的理解是，如果实现了企业内部的数字化转型，其实就是两句话。

第一句话叫做商业创新是基础。因为数字化只是一个工具和方法，我们做很多场景应用。数字化转型不仅仅是这些上市技术的引入，更是整个企业业务管理的创新。这是最根本的。

因为这个主题叫冬芽，我说第二句就叫价值创造是根本。我们的数字投资也很大。当我们走向数字化项目和产品平台时，我们最终必须为我们的企业和客户创造价值。我认为这是我们数字化转型工作的根本遵循和价值。

顾瑛:我认为从经销商的角度来看，如果数字化要取得成功，有两点。第一点是以用户为中心设计和使用产品。

其实在这一点上，我们踩了很多坑，因为乐车邦做运营平台的时候花了3个亿，投入了很多钱，做了很多改造。

对于经销商层面，我们现在做的产品转化率是很高的。我们现在50%是从用户注册开始，20%是从用户把车添加到我们提供给他的小程序中，所以整个产品的设计都是以用户为中心来达到这么高的转化率。

第二点，就像你刚才说的很多，必须是第一手，在4S商场也是一样。不仅是总经理，他的投资人也要重视，要高度重视。

投资人看的是这家店三年五年的长期收益。下面的执行经理，或者一线员工，看的是一个月，三个月，所以执行的时候会有变形，肯定会是从上到下的强力推动，才能把这个事情做好。

张春林:我认为这个主题非常好。任督二脉其实就是两条脉。第一脉是技术和数据。然后把所有的业务产品数字化，数字化，这样这些数据就可以打开了。不管现在用中国还是其他方式，都要打通，而且实际上很多场景、生产制约、营销制约都没有数字化，这是数字化实现后的一个贯通脉络。

另一条主线是管理，企业管理的模式要围绕这种变化。这两条线路开通后，我们的汽车行业就可以实现数字化企业。

杨晨云:我补充一下，我们在企业里面经常提到，就是说一方面在我们的价值观里面，以客户为中心，以整合为导向，这两个东西也是以客户为中心，包括基于客户数据，保证它的营销场景和客户运营场景真正的个性化、智能化、高效化。

这些话也是我们真正放到产品层面的东西之一。所以刚才郭部长提到了一个观点，我非常赞同。最终要为客户创造价值，让客户感知到这样一个数字化的最终结果。

当我们做一些AB测试时，客户可以看到与t有什么不同……以前的非数字化或非智能化的方法，而且确实把效果提高了几倍甚至十几倍。大概两三个月的时间，我们会保证这样的增值，这样以后可以做更多的数字化推广。

朱劲松:关于汽车企业的数字化，我想提几个关键词。第一，它实际上是以客户服务为中心。就是从客户体验的提升来考虑。

第二，科学高效的内部管理是目标。我的数字化必须提高我内部管理和决策的科学性，以及我的效率。

第三，通过数字化驱动和技术变革，实现整车企业的数字化。

张俊以:好的，非常感谢你的分享。关于第二个数字省长的开通，我想每个人都有自己的体会。希望大家可以保持线下讨论。谢谢大家！

敬请关注盖世汽车专题“[盖世直播] 2020中国汽车蓝皮书论坛”。

https://auto.gasgoo.com/NewsTopic/262.html

标签：一汽发现蔚来理念奥迪

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