赵福全对话古惠南（上）： 打造“金三角”服务模式

2020年，广汽新能源逆势飙升，即使在疫情期间，增速仍超过100%，为传统汽车企业的转型变革探索出了一条“广信”模式。因此，第15季，赵福全研究院邀请广汽新能源汽车公司总经理顾惠南，与清华大学汽车产业与技术战略研究院赵福全教授深度对话，用两万字解读广汽新能源的双重创新之路。以下是总结:销量的持续增长来自于产品力和服务力。服务创新主要不是能力的问题，而是观念的问题。构建“金三角”服务模式，单纯依靠传统体系是不行的，因为用户没有办法找到车企。以前4S店是服务的主角，现在车企是服务的第一责任人，同时要充分利用经销商。以前很难建立一个车主俱乐部，但是现在新能源汽车为我们创造了这个接近用户的宝贵机会。

赵福全:你好，凤凰城的朋友们！欢迎来到凤凰汽车“赵福全研究院”高端对话栏目。我是本栏目的主持人，来自清华大学汽车产业与技术战略研究院的赵福全。今天很高兴邀请到广汽新能源汽车公司总经理顾惠南作为本栏目第五十八期的对话嘉宾。欢迎顾总经理！顾惠南:各位网友，大家好！我是顾慧楠，请多多关照。赵福全:顾先生，我们是老朋友了，以前在一些论坛上还同台过。业界对顾老师的评价是“敢说敢言”。在我看来，顾总“敢说敢讲”的前提和基础是，你对很多问题有自己深刻的思考和独到的判断。众所周知，广汽新能源汽车销量一直不错，尤其是在近期中国汽车市场整体低迷，新能源汽车市场也面临巨大挑战的情况下，广汽新能源在日益激烈的竞争中实现了逆势增长，表现突出。今年，我们专栏的主题是“汽车产品创新”。作为广汽新能源的领军人物，谷先生对这个话题肯定是很有心得的。请介绍一下广汽新能源的产品和销量，以及你逆势增长的原因。顾惠南:众所周知，最近中国汽车市场整体处于下滑状态。尤其是爆发后，无论是传统车还是新能源车的销量都在下滑，直到近两个月才逐渐转增。相比传统汽车，新能源汽车的降幅更大。今年1-8月，我国汽车整体销量同比下降9.7%，新能源汽车销量同比下降26.4%。然而，在同一时期，广汽新能源汽车的销量一直在增加。即使在疫情高峰期的2月份，我们的增长率仍然超过了100%。目前，广汽新能源的销量主要来自三款产品:一是2019年4月上市的永旺S(Aion S)，该产品销量在中国品牌电动车中排名第一；第二款是2019年底上市的爱安LX。这款车型刚刚上市不久，没有办法进行市场推广。另外产品定位比较高，价格高达40万元，所以主要起到提升品牌价值的作用；第三个是2020年6月发射的爱安V。这款机型从7月份开始正式交付用户。它在第一个月销售了1000辆汽车，8月份交付了近2000辆汽车。预计未来几个月将保持增长势头。按照品牌分类，广汽新能源目前可以跻身国内新能源汽车销量前三，2019年初广汽排名第19。可以说我们的增长趋势真的很好。赵福全:它在中国市场的新能源汽车品牌中排名前三，包括外国品牌，这确实是一个非常好的结果。那么，你刚才介绍的这三款产品是什么型号呢？广汽是如何考虑和布局细分市场覆盖的？顾惠南:爱安S是一款轿车，轴距2.75米。按照传统汽车的分类方法，属于标准的A级车。爱安LX是一款SUV，轴距2.92米，属于标准的C级车。爱安V也是一款SUV，轴距2.83米，是b级车。其实新能源车有自己的特点，就是可以做到轴距大，车长短，因为电池的布局比发动机更灵活。比如伊恩V，仅在外形尺寸上相当于A级车。我们在设计的时候刻意缩小了车身尺寸，让车身的姿态看起来更好看；同时它的轴距属于b级车的范畴，内部空间非常大。赵福全:也就是说，广汽新能源目前在市场上竞争的三款车是A级轿车、B级SUV和C级SUV。顾老师还提到，新能源汽车的车长轴距比例相对更灵活，车身长度可以适当缩短，既能优化造型，又能减轻整车重量，同时还能保持较长的轴距，保证宽敞的车内空间。这其实就是产品创新的体现。我们知道近两年中国的汽车市场一直处于负增长，特别是这次疫情对汽车消费的影响非常大。那么为什么广汽新能源能在如此艰难的形势下实现持续增长呢？顾惠南:我认为广汽新能源汽车销量逆势增长主要有两个原因:一是产品力，二是服务力。在这两个方面，我们做了很多创新。在产品方面，我们提出打造“领先他人的科技享受”，这其实是一种全方位的创新，涵盖汽车产品的方方面面，包括三电系统、底盘、车身以及电子电气架构等。，才能赢得消费者的青睐。同时，在服务方面，我们提出实现“一键尊享服务”，即用户在手机上点击一下，就可以获得相应的贴心服务。为什么是“专属服务”？这体现了我们对服务的重新思考和定位。一个卖家曾经跟我交流过。他说，消费者买了几十万的车，得到了什么服务？而在五星级酒店住一晚只要几千块钱，却能得到非常好的服务。我认为他说的很有道理。消费者现在买车后真的得不到任何服务，没有找到尊严和享受的感觉。这是因为车企根本就没有做好服务。但是怎么才能做到服务到位呢？我们传统的车企每天都在强调造车的基本功，而说到服务，我们过去几乎从来不直接服务用户，所有的服务都是通过4S的店铺来完成的。如果用户有问题，他会去4S商店。如果4S店处理不了，他会去汽车公司的相关部门寻求支持。也就是说，用户很少直接去找车企，车企也很少直接联系用户。这就是问题所在。

打造“金三角”服务模式，构建线上线下服务新生态赵福全:汽车行业原来的服务模式其实是B2B2C，即“车企-经销商-用户”，也就是说车企和用户之间有一堵“墙”。顾惠南:对。以前车企虽然也天天讲服务，但对象其实是各级卖家，并没有真正为用户服务。厂商的服务水平参差不齐，所以我们提出了“金三角”服务模式，也就是要打通和用户的这条线。以前从整车企业到经销商、经销商、用户是一个线性的模式。现在整车企业和用户之间的线也连起来了，也就是说我们也做了B2C，让整车企业、经销商、用户形成了一个“金三角”。显然，要形成一个“金三角”，仅仅依靠传统体系是不可能的，因为用户没有办法找到车企。所以，我们开发了一个APP。用户只要打开这个APP，就可以直接找到我们。也就是说，用户可以通过4S门店或者直接通过APP找到我们。这种服务模式在疫情期间帮了我们很大的忙，因为病传染性很强，疫情期间大家都不想出门。这个时候我们用APP提供送货上门服务，包括用户购买的其他东西。其实在疫情期间，我们从服务用户的角度做了很多创新。比如疫情期间，人们对空气质量的要求特别高，于是我们马上推出了N95空气滤网，滤网中加入了活性炭，优先提供给武汉的用户。再比如疫情期间，很多网约车还在跑。当时广州有一批车辆是政府招聘使用的，司机住在指定的酒店，实行封闭式管理。Th……不得不每天穿着防护服，冒着被感染的危险去接医生或病人。在我们得知新冠肺炎可以被加热到60℃半小时致死后，我们立即开始使用电池加热车辆。赵福全:让用户感到温暖，这本身就是最重要的专属服务。比如在疫情期间，给车辆增加病过滤功能，会给驾乘人员提供很大的保障；还有就是用热泵空调给车辆加热杀病，也是很体贴的功能。顾惠南:其实传统燃油车也可以给车辆加热，但是之后必须启动发动机，这样会导致二氧化碳和有害物质的排放。极端情况下，甚至会危及驾乘人员。电动车加热半小时，完全没有排放顾虑。换句话说，广汽新能源这一功能的开放，完全是基于自身产品的特点，让用户感受到不一样的服务。赵福全:广汽新能源目前在售的三款车型已经成为市场主流产品，得到了消费者的高度认可，这也让顾先生深感自豪。但在谈到广汽新能源取得如此好成绩的原因时，顾总首先谈到了服务。你觉得产品一定要做好，但是做好产品还不够，服务也一定要做好。作为一个在传统车企打拼多年的老兵，你的理解发人深省。在你看来，服务创新是对产品创新的补充甚至超越，或者说服务创新已经成为产品创新的重要组成部分。刚才提到广汽新能源正在尝试为用户提供各种“专属服务”，比如疫情期间提供送货上门服务。说到这，不知道其他车企能不能做这样的服务？其他车企不做，是因为不愿意提供这样的服务，还是没有感受到用户的需求？另一方面，如果大家都意识到了服务创新的重要性，像这样门槛不高的服务，会不会很快被别人模仿？对于广汽新能源来说，如何保证自己的服务特色能够持续，始终保持在其他车企难以达到的水平？顾惠南:从门槛上来说，这种服务真的不难复制。但是就像餐厅一样，我们可以互相学习，但是每个餐厅的服务还是不一样的。其实是有一些门槛的。要提供线上线下的连接服务，企业必须有渠道直接连接用户，企业的管理必须跟上。用户会出现车辆技术问题和一般使用问题，需要企业及时响应和处理。比如用户不能使用充电设备。谁来回答这个问题？车辆突然无法启动怎么办？在我们开发的APP上，专门设置了技术席，工程师直接回答用户的问题。运营商以前接待用户，运营商把问题记录下来然后找人解决；现在技术人员可以立即为用户提供解决方案。这样的专业服务对于没有足够积累的企业来说是很难的，因为它不仅需要很强的服务意识，还需要相当数量的专业人员。同时，企业也要提供线下服务，包括充电、送电、提车、送车等等。为此，我们提出了“25小时”的概念。为什么是25小时？这不是噱头，一天只有24个小时，但是我们希望给用户多一个小时，就是他们可以一边充电一边做别的事情。众所周知，对于传统燃油车4S店来说，用户除了买车或者修车之外，很少会去店里。但是4S的电动车商店却不同。用户可以来店里充电，充电的时候，用户可以去“25小时酒吧”休息，在那里可以喝杯咖啡，看看书，或者订购一些商品。目前我们的4S店有很多种商品在售，另外还有一些技术培训，方便用户带孩子体验学习。未来还将继续拓展线下体验中心的功能，组建所谓的“异业联盟”，提供更多更好的线下服务。赵福全:为什么用户要去4S商店充电？是因为充电免费吗？还是有其他附加服务？顾惠南:我觉得这不是免费收费或者增加服务的问题，而是让用户到店的时候感觉越来越方便。为此，我们将“25小时酒吧”定义为营销服务的新生态。过去，用户在购买汽车后离开4S商店。现在用户买车后可以回来充电，充电的时候还可以做很多其他的事情，比如吃饭、洗澡或者开会、上课等。后续用户完全可以做这些事情，顺便充一下电。目前很多有条件的4S店都在建设专门的服务中心，形成“车、桩、网、吧”一体化的服务生态，这样我们和用户之间的粘度会大大提高。不像以前，建立一个车主俱乐部是非常困难的。现在，新能源汽车为我们创造了这一接近用户的宝贵机会。赵福全:作为汽车行业30年的老兵，顾老师一直在讲服务，而不是讲电池有多优秀，底盘有多优秀，安全性有多高，讲得津津有味。特别是你认为服务创新已经成为产品创新的重要组成部分，这一点我非常赞同。在我看来，未来人类社会必然进入智能时代，从简单的“制造”向“制造+服务”进化。也就是说，要把产品和服务做好，两方面能有效融合，形成产品全生命周期的完整生态，从而为用户提供最佳体验，为企业创造最大价值。这种“制造+服务”的生态建设，一方面要做好线上服务，即通过有效手段有效连接所有用户，及时了解用户共性或个性的各种服务需求，并尽可能满足。2020年，广汽新能源逆势飙升，即使在疫情期间，增速仍超过100%，为传统汽车企业的转型变革探索出了一条“广信”模式。因此，第15季，赵福全研究院邀请广汽新能源汽车公司总经理顾惠南，与清华大学汽车产业与技术战略研究院赵福全教授深度对话，用两万字解读广汽新能源的双重创新之路。以下是总结:销量的持续增长来自于产品力和服务力。服务创新主要不是能力的问题，而是观念的问题。构建“金三角”服务模式，单纯依靠传统体系是不行的，因为用户没有办法找到车企。以前4S店是服务的主角，现在车企是服务的第一责任人，同时要充分利用经销商。以前很难建立一个车主俱乐部，但是现在新能源汽车为我们创造了这个接近用户的宝贵机会。

赵福全:你好，…凤凰之友！欢迎来到凤凰汽车“赵福全研究院”高端对话栏目。我是本栏目的主持人，来自清华大学汽车产业与技术战略研究院的赵福全。今天很高兴邀请到广汽新能源汽车公司总经理顾惠南作为本栏目第五十八期的对话嘉宾。欢迎顾总经理！顾惠南:各位网友，大家好！我是顾慧楠，请多多关照。赵福全:顾先生，我们是老朋友了，以前在一些论坛上还同台过。业界对顾老师的评价是“敢说敢言”。在我看来，顾总“敢说敢讲”的前提和基础是，你对很多问题有自己深刻的思考和独到的判断。众所周知，广汽新能源汽车销量一直不错，尤其是在近期中国汽车市场整体低迷，新能源汽车市场也面临巨大挑战的情况下，广汽新能源在日益激烈的竞争中实现了逆势增长，表现突出。今年，我们专栏的主题是“汽车产品创新”。作为广汽新能源的领军人物，谷先生对这个话题肯定是很有心得的。请介绍一下广汽新能源的产品和销量，以及你逆势增长的原因。顾惠南:众所周知，最近中国汽车市场整体处于下滑状态。尤其是爆发后，无论是传统车还是新能源车的销量都在下滑，直到近两个月才逐渐转增。相比传统汽车，新能源汽车的降幅更大。今年1-8月，我国汽车整体销量同比下降9.7%，新能源汽车销量同比下降26.4%。然而，在同一时期，广汽新能源汽车的销量一直在增加。即使在疫情高峰期的2月份，我们的增长率仍然超过了100%。目前，广汽新能源的销量主要来自三款产品:一是2019年4月上市的永旺S(Aion S)，该产品销量在中国品牌电动车中排名第一；第二款是2019年底上市的爱安LX。这款车型刚刚上市不久，没有办法进行市场推广。另外产品定位比较高，价格高达40万元，所以主要起到提升品牌价值的作用；第三个是2020年6月发射的爱安V。这款机型从7月份开始正式交付用户。它在第一个月销售了1000辆汽车，8月份交付了近2000辆汽车。预计未来几个月将保持增长势头。按照品牌分类，广汽新能源目前可以跻身国内新能源汽车销量前三，2019年初广汽排名第19。可以说我们的增长趋势真的很好。赵福全:它在中国市场的新能源汽车品牌中排名前三，包括外国品牌，这确实是一个非常好的结果。那么，你刚才介绍的这三款产品是什么型号呢？广汽是如何考虑和布局细分市场覆盖的？顾惠南:爱安S是一款轿车，轴距2.75米。按照传统汽车的分类方法，属于标准的A级车。爱安LX是一款SUV，轴距2.92米，属于标准的C级车。爱安V也是一款SUV，轴距2.83米，是b级车。其实新能源车有自己的特点，就是可以做到轴距大，车长短，因为电池的布局比发动机更灵活。比如伊恩V，仅在外形尺寸上相当于A级车。我们在设计的时候刻意缩小了车身尺寸，让车身的姿态看起来更好看；同时它的轴距属于b级车的范畴，内部空间非常大。赵福全:也就是说，广汽新能源目前在市场上竞争的三款车是A级轿车、B级SUV和C级SUV。顾老师还提到，新能源汽车的车长轴距比例相对更灵活，车身长度可以适当缩短，既能优化造型，又能减轻整车重量，同时还能保持较长的轴距，保证宽敞的车内空间。这其实就是产品创新的体现。我们知道近两年中国的汽车市场一直处于负增长，特别是这次疫情对汽车消费的影响非常大。那么为什么广汽新能源能在如此艰难的形势下实现持续增长呢？顾惠南:我认为广汽新能源汽车销量逆势增长主要有两个原因:一是产品力，二是服务力。在这两个方面，我们做了很多创新。在产品方面，我们提出打造“领先他人的科技享受”，这其实是一种全方位的创新，涵盖汽车产品的方方面面，包括三电系统、底盘、车身以及电子电气架构等。，才能赢得消费者的青睐。同时，在服务方面，我们提出实现“一键尊享服务”，即用户在手机上点击一下，就可以获得相应的贴心服务。为什么是“专属服务”？这体现了我们对服务的重新思考和定位。一个卖家曾经跟我交流过。他说，消费者买了几十万的车，得到了什么服务？而在五星级酒店住一晚只要几千块钱，却能得到非常好的服务。我认为他说的很有道理。消费者现在买车后真的得不到任何服务，没有找到尊严和享受的感觉。这是因为车企根本就没有做好服务。但是怎么才能做到服务到位呢？我们传统的车企每天都在强调造车的基本功，而说到服务，我们过去几乎从来不直接服务用户，所有的服务都是通过4S的店铺来完成的。如果用户有问题，他会去4S商店。如果4S店处理不了，他会去汽车公司的相关部门寻求支持。也就是说，用户很少直接去找车企，车企也很少直接联系用户。这就是问题所在。

打造“金三角”服务模式，构建线上线下服务新生态赵福全:汽车行业原来的服务模式其实是B2B2C，即“车企-经销商-用户”，也就是说车企和用户之间有一堵“墙”。顾惠南:对。以前车企虽然也天天讲服务，但对象其实是各级卖家，并没有真正为用户服务。厂商的服务水平参差不齐，所以我们提出了“金三角”服务模式，也就是要打通和用户的这条线。以前从整车企业到经销商、经销商、用户是一个线性的模式。现在整车企业和用户之间的线也连起来了，也就是说我们也做了B2C，让整车企业、经销商、用户形成了一个“金三角”。显然，要形成一个“金三角”，仅仅依靠传统体系是不可能的，因为用户没有办法找到车企。所以，我们开发了一个APP。用户只要打开这个APP，就可以直接找到我们。也就是说，用户可以通过4S门店或者直接通过APP找到我们。这种服务模式在疫情期间帮了我们很大的忙，因为病传染性很强，疫情期间大家都不想出门。这个时候我们用APP提供送货上门服务，包括用户购买的其他东西。其实在疫情期间，我们从服务用户的角度做了很多创新。比如疫情期间，人们对空气质量的要求特别高，于是我们马上推出了N95空气滤网，滤网中加入了活性炭，优先提供给武汉的用户。再比如疫情期间，很多网约车还在跑。当时广州有一批车辆是政府招聘使用的，司机住在指定的酒店，实行封闭式管理。Th……不得不每天穿着防护服，冒着被感染的危险去接医生或病人。在我们得知新冠肺炎可以被加热到60℃半小时致死后，我们立即开始使用电池加热车辆。赵福全:让用户感到温暖，这本身就是最重要的专属服务。比如在疫情期间，给车辆增加病过滤功能，会给驾乘人员提供很大的保障；还有就是用热泵空调给车辆加热杀病，也是很体贴的功能。顾惠南:其实传统燃油车也可以给车辆加热，但是之后必须启动发动机，这样会导致二氧化碳和有害物质的排放。极端情况下，甚至会危及驾乘人员。电动车加热半小时，完全没有排放顾虑。换句话说，广汽新能源这一功能的开放，完全是基于自身产品的特点，让用户感受到不一样的服务。赵福全:广汽新能源目前在售的三款车型已经成为市场主流产品，得到了消费者的高度认可，这也让顾先生深感自豪。但在谈到广汽新能源取得如此好成绩的原因时，顾总首先谈到了服务。你觉得产品一定要做好，但是做好产品还不够，服务也一定要做好。作为一个在传统车企打拼多年的老兵，你的理解发人深省。在你看来，服务创新是对产品创新的补充甚至超越，或者说服务创新已经成为产品创新的重要组成部分。刚才提到广汽新能源正在尝试为用户提供各种“专属服务”，比如疫情期间提供送货上门服务。说到这，不知道其他车企能不能做这样的服务？其他车企不做，是因为不愿意提供这样的服务，还是没有感受到用户的需求？另一方面，如果大家都意识到了服务创新的重要性，像这样门槛不高的服务，会不会很快被别人模仿？对于广汽新能源来说，如何保证自己的服务特色能够持续，始终保持在其他车企难以达到的水平？顾惠南:从门槛上来说，这种服务真的不难复制。但是就像餐厅一样，我们可以互相学习，但是每个餐厅的服务还是不一样的。其实是有一些门槛的。要提供线上线下的连接服务，企业必须有渠道直接连接用户，企业的管理必须跟上。用户会出现车辆技术问题和一般使用问题，需要企业及时响应和处理。比如用户不能使用充电设备。谁来回答这个问题？车辆突然无法启动怎么办？在我们开发的APP上，专门设置了技术席，工程师直接回答用户的问题。运营商以前接待用户，运营商把问题记录下来然后找人解决；现在技术人员可以立即为用户提供解决方案。这样的专业服务对于没有足够积累的企业来说是很难的，因为它不仅需要很强的服务意识，还需要相当数量的专业人员。同时，企业也要提供线下服务，包括充电、送电、提车、送车等等。为此，我们提出了“25小时”的概念。为什么是25小时？这不是噱头，一天只有24个小时，但是我们希望给用户多一个小时，就是他们可以一边充电一边做别的事情。众所周知，对于传统燃油车4S店来说，用户除了买车或者修车之外，很少会去店里。但是4S的电动车商店却不同。用户可以来店里充电，充电的时候，用户可以去“25小时酒吧”休息，在那里可以喝杯咖啡，看看书，或者订购一些商品。目前我们的4S店有很多种商品在售，另外还有一些技术培训，方便用户带孩子体验学习。未来还将继续拓展线下体验中心的功能，组建所谓的“异业联盟”，提供更多更好的线下服务。赵福全:为什么用户要去4S商店充电？是因为充电免费吗？还是有其他附加服务？顾惠南:我觉得这不是免费收费或者增加服务的问题，而是让用户到店的时候感觉越来越方便。为此，我们将“25小时酒吧”定义为营销服务的新生态。过去，用户在购买汽车后离开4S商店。现在用户买车后可以回来充电，充电的时候还可以做很多其他的事情，比如吃饭、洗澡或者开会、上课等。后续用户完全可以做这些事情，顺便充一下电。目前很多有条件的4S店都在建设专门的服务中心，形成“车、桩、网、吧”一体化的服务生态，这样我们和用户之间的粘度会大大提高。不像以前，建立一个车主俱乐部是非常困难的。现在，新能源汽车为我们创造了这一接近用户的宝贵机会。赵福全:作为汽车行业30年的老兵，顾老师一直在讲服务，而不是讲电池有多优秀，底盘有多优秀，安全性有多高，讲得津津有味。特别是你认为服务创新已经成为产品创新的重要组成部分，这一点我非常赞同。在我看来，未来人类社会必然进入智能时代，从简单的“制造”向“制造+服务”进化。也就是说，要把产品和服务做好，两方面能有效融合，形成产品全生命周期的完整生态，从而为用户提供最佳体验，为企业创造最大价值。这种“制造+服务”的生态建设，一方面要做好线上服务，即通过有效手段有效连接所有用户，及时了解用户共性或个性的各种服务需求，并尽可能满足。就像刚才顾老师说的，用户可以通过广汽新能源的APP直接对接车企，遇到产品技术和使用问题可以直接问工程师，第一时间得到专业的回复或处理。另一方面，要做好线下服务。在这方面，广汽新能源主要依靠4S店的体验中心。这不再是用户在传统的4S店修车时可以喝酒看电影的水平，而是要构建一个全新的充满关怀的服务环境，让广汽爱安的每一个用户都能感受到自己是在一个温暖的大家庭里，随时可以“回家”做自己感兴趣的事情。

赵福全:我想成为服务的负责人，并充分利用经销商。对于广汽新能源全新的服务生态，我还有几个疑问。第一，4S店铺在这个生态中扮演什么角色？和车企的分工如何？“金三角”会不会出现混乱，导致用户出现问题不知道找谁？在这种服务模式下，4S店是不是只起辅助作用，用户的所有问题都由整车企业来判断，决定谁来具体解决……y？顾惠南:你的问题很好。我们担心这个问题。“金三角”虽然实现了车企和用户的直接对接，但三角关系是最复杂的，也是最容易扯皮的。对此，一方面要保证信息对称，即用户的所有需求信息三方都能看到；另一方面，整车企业要负主要责任，凡是车企能直接解决的问题，马上解决，需要通过4S店解决的问题，再分配到4S店。正如你所说，过去4S商店是服务的主角，但现在汽车公司是服务的第一责任人。这种改变本身将有助于提高用户满意度。因为用户会觉得车企是为自己服务的，信任度更高，效率更高。在这个过程中，我们不仅为用户提供技术服务，还建立了相互信任的关系，从而有效地管理用户。赵福全:企业必须赢得消费者的关注、青睐甚至信任，才能打造品牌。所以强调的是关爱用户，给用户温暖的服务。我认为这无疑是正确的方向。不过，这也引出了我的下一个问题。做服务也需要投入。目前广汽新能源的服务团队有多大？相应的，现在广汽拥有的新能源汽车数量是多少？也许现在的保有量并不大，但是如果按照现在的增长速度发展，当保有量上升到几十万甚至上百万的时候，车企还能支撑这么庞大的服务体系吗？顾惠南:目前广汽新能源汽车保有量已经超过10万辆。随着售出车辆的增长，用户的服务需求确实在增长。但是这个问题是可以解决的。第一，要把产品本身做得尽可能好。如果车辆没有问题，我们不需要太多的技术服务。第二，要统一管理用户的需求，保证问题能及时有效解决，但这并不意味着所有问题都由车企自己解决。过去，许多4S店直接“自发”服务用户，这是车企无法控制的。现在“金三角”模式的核心区别是我们可以控制4S店的服务。我们充分了解4S店的服务是否到位，可以根据情况随时介入，这样4S店的服务水平会大大提高，服务效率也会显著提升。换句话说，我们应该充分利用4S商店的能力，而不是服务用户而不是4S商店。实际上，车企需要做的是把握好管理和服务的标准，同时处理好一些4S店难以解决的问题。至于其他的事情，4S商场还是要做的。这样，车企可以控制服务水平，提高对用户需求的响应速度和质量，避免因4S门店水平参差不齐而影响用户体验。赵福全:汽车制造商首先应该把他们的汽车制造好，尽可能减少质量问题，这将提高用户的满意度，减少服务负担。我完全同意这个想法。但是刚才顾老师讲的很多服务不仅仅是车辆保养这么简单。感觉更像是整天做车主的“管家”，远远超出了汽车产品和技术本身。这种情况下，当车主越来越多的时候，车企该如何应对？谷总对此也有明确的回答，即一些关于车辆质量和技术的关键问题由车企直接处理，其他大部分服务仍交给4S门店，如打造车主大家庭，车外餐饮、娱乐、聚会、交友、学习等服务由4S门店提供。然而，这就引出了第三个问题。4S商店希望通过提供这些服务来盈利，否则就没有动力。建立一个服务生态系统需要一个过程，4S店可能不会长期盈利。如果4S店只是迫于整车厂商的压力才提供这些服务，恐怕会影响投资和服务态度，最终导致广汽新能源车主的体验下降。事实上，4S店的服务可以分为两部分。一部分是围绕车辆本身的服务，比如保养等。这些都是常规服务，4S店可以和整车企业分成，盈利没问题。另一部分是对用户的延伸服务，不一定盈利。比如建设一个体验中心，包括饮料、书籍、儿童娱乐设施等。，需要投资，那么这部分成本应该投资吗……由整车企业还是4S店？在这方面，广汽新能源是如何做到的？顾惠南:确实如此。经销商盈利很重要。没有利润肯定不行，服务也不可持续。广汽新能源的4S店被称为体验中心，建店费用由车企和经销商共同承担，减轻了4S店前期投入的负担。只要车卖得好，客服做得好，利润不是问题。事实上，我们在4S的大多数商店都是盈利的。站在车企的角度，为了服务好用户，当然要支持我们的经销商。赵福全:我不认为这只是商店建设的成本。广汽新能源和一些新车厂商的体验中心提供了很多产品本身之外的服务。你称之为“专属服务”，我认为本质上是让用户感到温暖的服务。这部分服务不是免费的。如果完全由车企承担，成本会越来越高。如果由4S店承担，即使4S店整体上还是盈利的，实际上也只是把一部分车辆保养的利润放到了体验中心。当然，整车企业可以对这部分投入提出硬性要求，但恐怕很难保证4S店发自内心地为车主提供相关服务。对此，广汽新能源是如何解决的？顾惠南:对于暖心服务，我觉得一定要从长计议。现阶段我们可能赚不到钱，但是一旦服务生态进入良性循环，我们一定能盈利。想象一下，如果用户经常回到4S商店充电，一个商店将建立大约30个充电桩。只要管理好，每个充电桩一个月能收入万元左右，30个桩月收入几十万元。扣除成本后，收入也很可观，这是传统4S店不具备的盈利模式。另外，构建跨行业联盟也能产生收益，比如在体验中心举办聚会，是收费的；另一个例子是，我们也可以从太阳能存储中获得好处。现在我们正在尝试将充电桩和储能结合起来。对于有条件安装太阳能发电设施的4S店铺，我们会提供废旧动力电池作为储能设备。服务创新主要不是能力的问题，而是观念的问题。赵福全:在顾总看来，车企帮助经销商建立服务生态，相当于给他们提供了一个增加额外收入的重大商机。其实我觉得传统车企应该也可以做服务创新。例如，广汽新能源也依靠4S店来完成车辆以外的这部分服务。希望传统车企的老板们被这次交流所感动，积极行动起来。如今市场竞争日益激烈，企业不创新不变革只会越来越难。真的到了所谓“改变人而不改变观念”的时候了。对于这一点，我想问的是，顾总也是从传统车企走过来的。为什么广汽新能源能想到并实现这些服务创新，而很多传统车企却没有？当然，传统车企要进行大的调整甚至重建现有的经销商体系并不容易，但我感觉这主要是观念或者态度的问题，而不是能力的问题。归根结底，关键还是企业想不想做。顾惠南:我认为主要是因为很多传统车企已经习惯了过去的成熟模式，过于依赖4S门店。我们现在所做的创新和改变，虽然也有4S商场的帮助，但这是一场真正的服务革命，模式完全不同。可以说，我们已经成为服务创新的先锋。当然，传统车企想要做出改变并不容易。正如你提到的，这需要对整个现有的营销服务体系进行彻底的调整。另外，还有一点很重要，新能源汽车有充电的需求，而传统燃油汽车没有类似的强连接，接触用户的方式就少了一种。出于这个原因，在许多传统燃油车售出后，车主甚至再也没有去过4S店。赵福全:电动汽车充电确实是一种必需品，但为什么用户必须去4S的商店充电？是因为可以节省充电费用，还是因为家里没有充电桩？事实上，依靠4S商店来满足所有用户的充电需求是不可能的。另外，从目前的行业实践来看，充电业务并不容易盈利。如果要盈利，要么增加电费，要么提供其他付费服务，但这可能违背增加用户粘度的初衷。试想一下，如果用户只收费不买服务会怎样？消费者也会小心。顾惠南:如果4S店有很多充电设施，而且用起来很方便，还是有吸引力的。同时，充电其实也能赚钱。以前充电桩不赚钱，主要是利用率不高。赵福全:古先生以前是一个不折不扣的传统汽车人，现在变成了一个新能源汽车人，但是他在新能源方面可以做的有声有色。这种改变真的很难能可贵。而且我能感觉到你是基于新能源汽车的特点在挑战自己，然后改变你现有的观念。比如在服务方面，充电可能是新能源汽车相对于传统燃油汽车的核心突破。抓住这一点，会让用户更多地回到4S店铺。顾惠南:充电环节真的很关键。汽车需要能源，燃油车会找加油站，新能源车自然会找充电桩。目前充电桩的普及程度还远远不够，这给了我们做充电服务的机会，从而提供了与用户的链接。这是不争的事实，现阶段必须充分利用这一事实。充电桩全面普及后，用户可能不会再回到4S店充电，然后我们需要提供其他服务。赵福全:总而言之，在汽车工业全面重组的今天，仅仅做好产品是不够的，我们还必须做好服务。当然，产品还是要做好，这是前提和基础；但同时，如果不做好服务，就无法赢得消费者的青睐。所以，做好产品是必要条件，做好服务是充分条件。两者都力求做到极致，以求获得良好的销售回报。为此，车企必须坚持服务创新，首先要知道用户关注的是什么，然后努力提供超出用户预期的服务。那么，为什么车企之前做不好服务呢？对此，广汽新能源也进行了深入分析。以前车辆卖出去后，和车企没有任何关系。汽车维修等等都是4S商店的事情。汽车公司可以在一定程度上奖励或惩罚4S商店，但他们并没有真正了解用户的服务体验是什么样的。为此，一方面要建立车企和用户直接沟通的渠道和机制。广汽新能源的做法是在车企、4S店、用户之间搭建“金三角”服务模式，直接了解用户的服务需求甚至喜怒哀乐。从这个角度来说，连接用户的APP不是一个简单的软件，而是车企了解用户需求并提供服务的媒介。另一方面，要明确服务的主体责任，核心是让车企成为服务用户的第一责任人。车企作为服务的第一责任人，会尽一切努力保证产品质量过硬，避免因质量问题而不得不维修车辆，因为这样会导致服务成本增加，用户体验下降。同时可以通过充电的刚性需求加强与用户的联系，让用户在充电过程中享受到4S门店提供的诸多附加服务。如果这个服务生态真正建立起来，产品越来越好，维修率越来越低，那么最终用户回到4S店更多的是享受服务带来的快乐，而不是为车辆“看病”。顾惠南:我们有一个想法，就是打造“用不好的安”，目前正在积极推进。从R&D端开始，我们将重点学习手机的模式。比如苹果、华为都默认使用一段时间后更换新手机，而不是让用户维修旧手机，凑合着用。未来新能源汽车也可能在一定程度上实现这种模式，即主要不是修车，而是换车。试想未来的汽车为什么要修？在4S的店里，三电系统不能修，智能系统也不能修。只有车身刮花了才有可能修复。这和传统燃油车需要修理发动机和变速器是完全不同的。同时，未来汽车可以通过OTA(空中下载技术)在线升级，可以解决很多日常问题。既然如此，为什么我们不能造一辆不会磨损的汽车呢？也就是说，我们可以随时监控和预测车辆的状态。一旦达到一定的使用强度，出现问题的概率上升，车企会直接为用户换车，回收旧车。赵福全:传统燃油车的保养很大一部分确实是针对动力总成的，因为传统的动力总成非常复杂，易损件很多，在不同的使用环境下会出现各种各样的问题。当然，正如顾先生所说，传统服务体系最大的问题是车企和用户之间存在一个4S店，车企无法直接面对用户。现在，基于信息技术，汽车公司可以轻松地与用户直接互动。就像刚才顾老师说的，用户可以通过广汽新能源的APP直接对接车企，遇到产品技术和使用问题可以直接问工程师，第一时间得到专业的回复或处理。另一方面，要做好线下服务。在这方面，广汽新能源主要依靠4S店的体验中心。这不再是用户在传统的4S店修车时可以喝酒看电影的水平，而是要构建一个全新的充满关怀的服务环境，让广汽爱安的每一个用户都能感受到自己是在一个温暖的大家庭里，随时可以“回家”做自己感兴趣的事情。

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赵福全:我想成为服务的负责人，并充分利用经销商。对于广汽新能源全新的服务生态，我还有几个疑问。第一，4S店铺在这个生态中扮演什么角色？和车企的分工如何？“金三角”会不会出现混乱，导致用户出现问题不知道找谁？在这种服务模式下，4S店是不是只起辅助作用，用户的所有问题都是由整车企业来判断，决定谁来具体解决？顾惠南:你的问题很好。我们担心这个问题。“金三角”虽然实现了车企和用户的直接对接，但三角关系是最复杂的，也是最容易扯皮的。对此，一方面要保证信息对称，即用户的所有需求信息三方都能看到；另一方面，整车企业要负主要责任，凡是车企能直接解决的问题，马上解决，需要通过4S店解决的问题，再分配到4S店。正如你所说，过去4S商店是服务的主角，但现在汽车公司是服务的第一责任人。这种改变本身将有助于提高用户满意度。因为用户会觉得车企是为自己服务的，信任度更高，效率更高。在这个过程中，我们不仅为用户提供技术服务，还建立了相互信任的关系，从而有效地管理用户。赵福全:企业必须赢得消费者的关注、青睐甚至信任，才能打造品牌。所以强调的是关爱用户，给用户温暖的服务。我认为这无疑是正确的方向。不过，这也引出了我的下一个问题。做服务也需要投入。目前广汽新能源的服务团队有多大？相应的，现在广汽拥有的新能源汽车数量是多少？也许现在的保有量并不大，但是如果按照现在的增长速度发展，当保有量上升到几十万甚至上百万的时候，车企还能支撑这么庞大的服务体系吗？顾惠南:目前广汽新能源汽车保有量已经超过10万辆。随着售出车辆的增长，用户的服务需求确实在增长。但是这个问题是可以解决的。第一，要把产品本身做得尽可能好。如果车辆没有问题，我们不需要太多的技术服务。第二，要统一管理用户的需求，保证问题能及时有效解决，但这并不意味着所有问题都由车企自己解决。过去，许多4S店直接“自发”服务用户，这是车企无法控制的。现在“金三角”模式的核心区别是我们可以控制4S店的服务。我们充分了解4S店的服务是否到位，可以根据情况随时介入，这样4S店的服务水平会大大提高，服务效率也会显著提升。换句话说，我们应该充分利用4S商店的能力，而不是服务用户而不是4S商店。实际上，车企需要做的是把握好管理和服务的标准，同时处理好一些4S店难以解决的问题。至于其他的事情，4S商场还是要做的。这样，车企可以控制服务水平，提高对用户需求的响应速度和质量，避免因4S门店水平参差不齐而影响用户体验。赵福全:汽车制造商首先应该把他们的汽车制造好，尽可能减少质量问题，这将提高用户的满意度，减少服务负担。我完全同意这个想法。但是刚才顾老师讲的很多服务不仅仅是车辆保养这么简单。感觉更像是整天做车主的“管家”，远远超出了汽车产品和技术本身。这种情况下，当车主越来越多的时候，车企该如何应对？谷总对此也有明确的回答，即一些关于车辆质量和技术的关键问题由车企直接处理，其他大部分服务仍交给4S门店，如打造车主大家庭，车外餐饮、娱乐、聚会、交友、学习等服务由4S门店提供。然而，这就引出了第三个问题。4S商店希望通过提供这些服务来盈利，否则就没有动力。建立一个服务生态系统需要一个过程，4S店可能不会长期盈利。如果4S店只是迫于整车厂商的压力才提供这些服务，恐怕会影响投资和服务态度，最终导致广汽新能源车主的体验下降。事实上，4S店的服务可以分为两部分。一部分是围绕车辆本身的服务，比如保养等。这些都是常规服务，4S店可以和整车企业分成，盈利没问题。另一部分是对用户的延伸服务，不一定盈利。比如建设一个体验中心，包括饮料、书籍、儿童娱乐设施等。，需要投资，那么这部分成本应该投资吗……由整车企业还是4S店？在这方面，广汽新能源是如何做到的？顾惠南:确实如此。经销商盈利很重要。没有利润肯定不行，服务也不可持续。广汽新能源的4S店被称为体验中心，建店费用由车企和经销商共同承担，减轻了4S店前期投入的负担。只要车卖得好，客服做得好，利润不是问题。事实上，我们在4S的大多数商店都是盈利的。站在车企的角度，为了服务好用户，当然要支持我们的经销商。赵福全:我不认为这只是商店建设的成本。广汽新能源和一些新车厂商的体验中心提供了很多产品本身之外的服务。你称之为“专属服务”，我认为本质上是让用户感到温暖的服务。这部分服务不是免费的。如果完全由车企承担，成本会越来越高。如果由4S店承担，即使4S店整体上还是盈利的，实际上也只是把一部分车辆保养的利润放到了体验中心。当然，整车企业可以对这部分投入提出硬性要求，但恐怕很难保证4S店发自内心地为车主提供相关服务。对此，广汽新能源是如何解决的？顾惠南:对于暖心服务，我觉得一定要从长计议。现阶段我们可能赚不到钱，但是一旦服务生态进入良性循环，我们一定能盈利。想象一下，如果用户经常回到4S商店充电，一个商店将建立大约30个充电桩。只要管理好，每个充电桩一个月能收入万元左右，30个桩月收入几十万元。扣除成本后，收入也很可观，这是传统4S店不具备的盈利模式。另外，构建跨行业联盟也能产生收益，比如在体验中心举办聚会，是收费的；另一个例子是，我们也可以从太阳能存储中获得好处。现在我们正在尝试将充电桩和储能结合起来。对于有条件安装太阳能发电设施的4S店铺，我们会提供废旧动力电池作为储能设备。服务创新主要不是能力的问题，而是观念的问题。赵福全:在顾总看来，车企帮助经销商建立服务生态，相当于给他们提供了一个增加额外收入的重大商机。其实我觉得传统车企应该也可以做服务创新。例如，广汽新能源也依靠4S店来完成车辆以外的这部分服务。希望传统车企的老板们被这次交流所感动，积极行动起来。如今市场竞争日益激烈，企业不创新不变革只会越来越难。真的到了所谓“改变人而不改变观念”的时候了。对于这一点，我想问的是，顾总也是从传统车企走过来的。为什么广汽新能源能想到并实现这些服务创新，而很多传统车企却没有？当然，传统车企要进行大的调整甚至重建现有的经销商体系并不容易，但我感觉这主要是观念或者态度的问题，而不是能力的问题。归根结底，关键还是企业想不想做。顾惠南:我认为主要是因为很多传统车企已经习惯了过去的成熟模式，过于依赖4S门店。我们现在所做的创新和改变，虽然也有4S商场的帮助，但这是一场真正的服务革命，模式完全不同。可以说，我们已经成为服务创新的先锋。当然，传统车企想要做出改变并不容易。正如你提到的，这需要对整个现有的营销服务体系进行彻底的调整。另外，还有一点很重要，新能源汽车有充电的需求，而传统燃油汽车没有类似的强连接，接触用户的方式就少了一种。出于这个原因，在许多传统燃油车售出后，车主甚至再也没有去过4S店。赵福全:电动汽车充电确实是一种必需品，但为什么用户必须去4S的商店充电？是因为可以节省充电费用，还是因为家里没有充电桩？事实上，依靠4S商店来满足所有用户的充电需求是不可能的。另外，从目前的行业实践来看，充电业务并不容易盈利。如果要盈利，要么增加电费，要么提供其他付费服务，但这可能违背增加用户粘度的初衷。试想一下，如果用户只收费不买服务会怎样？消费者也会小心。顾惠南:如果4S店有很多充电设施，而且用起来很方便，还是有吸引力的。同时，充电其实也能赚钱。以前充电桩不赚钱，主要是利用率不高。赵福全:古先生以前是一个不折不扣的传统汽车人，现在变成了一个新能源汽车人，但是他在新能源方面可以做的有声有色。这种改变真的很难能可贵。而且我能感觉到你是基于新能源汽车的特点在挑战自己，然后改变你现有的观念。比如在服务方面，充电可能是新能源汽车相对于传统燃油汽车的核心突破。抓住这一点，会让用户更多地回到4S店铺。顾惠南:充电环节真的很关键。汽车需要能源，燃油车会找加油站，新能源车自然会找充电桩。目前充电桩的普及程度还远远不够，这给了我们做充电服务的机会，从而提供了与用户的链接。这是不争的事实，现阶段必须充分利用这一事实。充电桩全面普及后，用户可能不会再回到4S店充电，然后我们需要提供其他服务。赵福全:总而言之，在汽车工业全面重组的今天，仅仅做好产品是不够的，我们还必须做好服务。当然，产品还是要做好，这是前提和基础；但同时，如果不做好服务，就无法赢得消费者的青睐。所以，做好产品是必要条件，做好服务是充分条件。两者都力求做到极致，以求获得良好的销售回报。为此，车企必须坚持服务创新，首先要知道用户关注的是什么，然后努力提供超出用户预期的服务。那么，为什么车企之前做不好服务呢？对此，广汽新能源也进行了深入分析。以前车辆卖出去后，和车企没有任何关系。汽车维修等等都是4S商店的事情。汽车公司可以在一定程度上奖励或惩罚4S商店，但他们并没有真正了解用户的服务体验是什么样的。为此，一方面要建立车企和用户直接沟通的渠道和机制。广汽新能源的做法是在车企、4S店、用户之间搭建“金三角”服务模式，直接了解用户的服务需求甚至喜怒哀乐。从这个角度来说，连接用户的APP不是一个简单的软件，而是车企了解用户需求并提供服务的媒介。另一方面，要明确服务的主体责任，核心是让车企成为服务用户的第一责任人。车企作为服务的第一责任人，会尽一切努力保证产品质量过硬，避免因质量问题而不得不维修车辆，因为这样会导致服务成本增加，用户体验下降。同时可以通过充电的刚性需求加强与用户的联系，让用户在充电过程中享受到4S门店提供的诸多附加服务。如果这个服务生态真正建立起来，产品越来越好，维修率越来越低，那么最终用户回到4S店更多的是享受服务带来的快乐，而不是为车辆“看病”。顾惠南:我们有一个想法，就是打造“用不好的安”，目前正在积极推进。从R&D端开始，我们将重点学习手机的模式。比如苹果、华为都默认使用一段时间后更换新手机，而不是让用户维修旧手机，凑合着用。未来新能源汽车也可能在一定程度上实现这种模式，即主要不是修车，而是换车。试想未来的汽车为什么要修？在4S的店里，三电系统不能修，智能系统也不能修。只有车身刮花了才有可能修复。这和传统燃油车需要修理发动机和变速器是完全不同的。同时，未来汽车可以通过OTA(空中下载技术)在线升级，可以解决很多日常问题。既然如此，为什么我们不能造一辆不会磨损的汽车呢？也就是说，我们可以随时监控和预测车辆的状态。一旦达到一定的使用强度，出现问题的概率上升，车企会直接为用户换车，回收旧车。赵福全:传统燃油车的保养很大一部分确实是针对动力总成的，因为传统的动力总成非常复杂，易损件很多，在不同的使用环境下会出现各种各样的问题。当然，正如顾先生所说，传统服务体系最大的问题是车企和用户之间存在一个4S店，车企无法直接面对用户。现在，基于信息技术，汽车公司可以轻松地与用户直接互动。但是，仅仅做到互动是不够的。车企要有强烈的服务意识，必须努力构建能够真正解决用户问题、满足用户需求的服务体系，才能实施服务创新。在这方面，新车和二手车企业其实都可以实践，主要是观念问题，而不是能力问题。广汽新能源的成功在于，你充分意识到这些问题，并基于进入新能源领域的新机遇，充分探索服务创新，真正把服务创新作为产品创新极其重要的一环。对于传统车企来说，这是必须认真思考和实践的。然而，这还不够……实现互动。车企要有强烈的服务意识，必须努力构建能够真正解决用户问题、满足用户需求的服务体系，才能实施服务创新。在这方面，新车和二手车企业其实都可以实践，主要是观念问题，而不是能力问题。广汽新能源的成功在于，你充分意识到这些问题，并基于进入新能源领域的新机遇，充分探索服务创新，真正把服务创新作为产品创新极其重要的一环。对于传统车企来说，这是必须认真思考和实践的。

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