长城的“轿车梦”

故事峰回路转，似乎又回到了原点...

“专注一直是哈佛的核心战略。SUV不是世界第一，不考虑推出轿车产品。”四年前，长城的福克斯战略突然进入充满不确定性的迷茫期，疲软的经营数据夹杂着“成功是SUV，失败是SUV”的批评。此时，魏建军不得不站在风口浪尖，再次信誓旦旦地重申长城聚焦SUV，超越Jeep和路虎的战略目标。

但四年后，激烈的市场环境折射出长城迫切转型的面貌，魏建军的豪言壮语终究经不起时间的考验。在“新品类”战略下，长城正在经历从企业核心到产品价值的系统重塑的关键时期，重点不再是某一个主题。扩张的气息弥漫在长城的每一个角落，曾经被抛弃的汽车业务再次回到大众视野。

汽车按下暂停按钮。

在半年前的上海车展上，WEY品牌总经理李瑞峰向市场传达了长城汽车今年将重启造车项目，WEY率先成为承载长城汽车业务的价值载体。虽然原计划6月展示的车模尚未亮相，但欧拉品牌营销总经理于飞近日调任WEY brand担任汽车品牌总经理的消息，证明长城已经为汽车市场做好了7年的准备，正在加速汽车业务的落地。

十几年前，遥遥领先的尹同跃告诉魏建军，“多生孩子，群殴。”雷玉成也在他耳边吹气。“我们在自己品牌的车顶上多卖了5万辆车，还包括那些达不到预期的车。如果要做到50万辆，就必须在多个平台上开发几十款车型。”但当时魏建军一句话也不听，甚至反其道而行之。他毅然放弃轿车市场，专注SUV。

那些年，长城汽车业务的兴衰可以分为三个阶段:从2008年精灵的蹒跚起步，到2010年华丽酷炫的小熊车型的失败，是长城汽车业务的第一阶段；从2010年开始，长城重燃汽车梦，推出“伊藤”品牌。2012年，C30和C50的相继出现，让长城车业看到了转机。这是第二阶段；2012-2014年，长城汽车产品跟不上市场节奏，严重阻碍了长城的发展进度，汽车业务被迫暂停，这是第三个阶段。

当时虽然SUV市场增速可观，但轿车依然占据主流地位。在外人看来，魏建军疯了。他的所作所为无异于为了一棵小树放弃了整个森林。事实上，魏建军自己也很纠结。“最后一个产品没有那么难，但是选择摆脱一个产品是非常复杂和困难的。”更何况这是一个他寻找了20年的核心市场，投入巨大，峰值销量不亚于SUV。

一方面，2008年，在金融危机的严重冲击下，美国三大汽车集团接连面临破产危机，触动了魏建军的危机神经。过去的教训是未来的教训。长城在皮卡、SUV、轿车等板块的广泛布局，让整个企业背负了沉重的资源压力和成本负担，集中优势资源争取局部竞争优势或许可以找到出路。

不仅如此，精灵、酷熊等车型纷纷倒下，C30、C50处于中低端市场，市场销量和销售利润也在逐年下滑，不尽如人意。“C30利润1万多，月销量2000-3000辆，H6利润3万多，月销量3万多”，哪个更重要，一目了然。

其实那些年，深受汽车利润困扰的远不是长城。从三菱到福特，汽车产品线的不断弱化，也迫使他们陷入了“弃命护车”的残酷境地。“在过去几年中，汽车市场一直处于下滑阶段，福特将专注于其他领域，从而创造一系列新产品来弥补汽车市场造成的损失。”极其成熟的汽车市场，在当时真的不是长城的好战场。利弊权衡之下，魏建军放下了执念，这也成全了长城势不可挡的SUV战略。

另一方面，2010年至2016年，中国SUV市场迎来黄金发展期，近6年国内SUV销量年复合增长率达到37.6%。魏建军和长城也敏锐地意识到这一趋势背后无与伦比的市场潜力。于是从H6开始，时代的洪流不断滚滚向前，使得哈弗品牌成为SUV市场红利的最大受益者之一。

2013年，长城营收达568亿元，一举增长32%，净利润达82亿元，增长44%。当时长城风光无限，毛利率、净利率、净资产收益率行业第一。从财务指标来看，盈利能力、运营能力、财务能力均位列行业第一。

现在看来，当时长安、奇瑞、吉利等自主品牌让长城在车市挣扎多年，但同时也把它推向了另一条“田童大道”。当众多品牌反应过来，纷纷布局SUV产品线时，才恍然大悟，哈弗品牌早已将他们甩在身后，巨大的规模优势带来了更低的单车成本。吉利、长安等品牌也尝到了当初长城汽车市场布局的苦果。

汽车生意成了“救命稻草”

但2017年后，SUV市场趋于理性，突然的放缓将市场推向存量博弈阶段。红海市场的残酷在于，从来没有真正的双赢。市场的“大手”总是拨弄着命运的轮盘。SUV产品的大规模布局，势必在分化的大趋势中爆发，连长城都难以幸免。

自主品牌的勇敢追求和合资品牌的价格下降，不断逼近和骚扰长城赖以生存的SUV市场。经历了2016年的巅峰之后，th……长城的SUV产品销量进入下行通道，哈弗H6的地位不再坚不可摧，导致整个长城的利润停滞不前。

从净利润来看，长城汽车在2016年达到105.5亿元的峰值后，连续四年徘徊在50亿元左右。2020年归母净利润53.6亿元，相比2016年已经减半。也就是说，在SUV的红利期，长城集中资源抢夺SUV市场，确实取得了令同行羡慕的利润。然而，当红利消退后，不平衡的发展模式逐渐让长城看起来吃力。

如今，传统的核心竞争力已经被新时代表现出来的“创造性破坏”能力所取代。“中国汽车品牌要想实现真正的超越，只有在这三到五年的时间里，才能迅速放大优势，在新能源、智能化的新赛道上领先。”新形势下，长城的聚焦战略打法已经转变为扩大战略布局。

可惜的是，那些在长城眼花缭乱的产品攻势中诞生的新车带来的新车效应也相当有限。F系列逐渐让位后，初恋和赤兔的市场反应平平，大狗另辟蹊径后很难再有起色...“新品类”战略也分散了核心产品的资源支持，第三代哈弗H6和摩卡产品在长城的新品狂欢中失去了应有的系统支持，因此一直未能取得产品效益和市场口碑。

某种程度上，哈弗M6曾经的销量越好，越能反映出哈弗新产品的市场困境。当长城试图通过“饱和”的产品矩阵重新细分SUV市场时，却尴尬的发现，看似猛烈的进攻并不能掩盖长安与it之间越来越大的距离。

2025年是个敏感数字，400万辆，6000亿营收，1000亿R&D投资。每一个令人印象深刻的数字都隐藏着不可估量的挑战。从产品研发到营销服务，长城汽车必须全力冲刺。当SUV板块表现出“内卷化”的姿态，轿车业务自然成为“救命稻草”。

汽车的“明朝”

单一的产品发展路线可以支撑长城做大，但一定会阻碍长城做强。发展轿车业务是及时有效的必然选择。在宏大的2025战略面前，汽车的重要性无可替代。选择落地威品牌，也是看重了威品牌在自主高端品牌中的战略地位。然而，在汽车界的希望之下，恐怕也有一些众所周知的“伊名”。

赫米尼亚在《能力陷阱》中说，一个企业往往以其超强的能力制约其发展。当其被优势能力绑架，无法及时有效应对市场变化时，就会面临相当被动的局面，陷入能力陷阱。

位于长城办公楼下的“前车之鉴”石碑，记录着长城对精灵、酷熊汽车的无奈与叹息。如今WEY品牌车产品将处于C30、C50从未涉足的15-30万市场领域，各种低端形象必然成为困扰WEY车业务向上攀升的桎梏。

不仅如此，多年轿车业务的暂停，让长城对轿车产品相当陌生，以SUV为主体的产品结构早已深入人心。一方面，市场不容易从SUV时代的刻板印象中接受全新的汽车产品。另一方面，如何有效重塑长城内部从产品研发到产品定位再到服务体系的一系列价值环节，也在考验长城的系统能力。

更何况，汽车作为基础车型，是各大车企整个价值体系中的核心竞争领域，时间壁垒无法……容易破碎。这种在价值领域的斗争，与长城目前的新品类战略有着本质的区别。后者可以通过供应链体系、规模化生产、成本控制等优势不断试错，但前者没有捷径，只能专心研发，试错成本巨大。

如果说之前火热的SUV市场可以视为长城乃至自主品牌“弯道超车”的第一次机会，那么现阶段自主品牌的全面崛起，则赋予了长城、吉利等头部自主品牌在轿车领域与实力雄厚的合资车企直接角力的能力和勇气。故事峰回路转，似乎又回到了原点...

“专注一直是哈佛的核心战略。SUV不是世界第一，不考虑推出轿车产品。”四年前，长城的福克斯战略突然进入充满不确定性的迷茫期，疲软的经营数据夹杂着“成功是SUV，失败是SUV”的批评。此时，魏建军不得不站在风口浪尖，再次信誓旦旦地重申长城聚焦SUV，超越Jeep和路虎的战略目标。

但四年后，激烈的市场环境折射出长城迫切转型的面貌，魏建军的豪言壮语终究经不起时间的考验。在“新品类”战略下，长城正在经历从企业核心到产品价值的系统重塑的关键时期，重点不再是某一个主题。扩张的气息弥漫在长城的每一个角落，曾经被抛弃的汽车业务再次回到大众视野。

汽车按下暂停按钮。

在半年前的上海车展上，WEY品牌总经理李瑞峰向市场传达了长城汽车今年将重启造车项目，WEY率先成为承载长城汽车业务的价值载体。虽然原计划6月展示的车模尚未亮相，但欧拉品牌营销总经理于飞近日调任WEY brand担任汽车品牌总经理的消息，证明长城已经为汽车市场做好了7年的准备，正在加速汽车业务的落地。

十几年前，遥遥领先的尹同跃告诉魏建军，“多生孩子，群殴。”雷玉成也在他耳边吹气。“我们在自己品牌的车顶上多卖了5万辆车，还包括那些达不到预期的车。如果要做到50万辆，就必须在多个平台上开发几十款车型。”但当时魏建军一句话也不听，甚至反其道而行之。他毅然放弃轿车市场，专注SUV。

那些年，长城汽车业务的兴衰可以分为三个阶段:从2008年精灵的蹒跚起步，到2010年华丽酷炫的小熊车型的失败，是长城汽车业务的第一阶段；从2010年开始，长城重燃汽车梦，推出了“伊藤”品牌。2012年，C30和C50的相继出现，让长城车业看到了转机。这是第二阶段；2012-2014年，长城汽车产品跟不上市场节奏，严重阻碍了长城的发展进度，汽车业务被迫暂停，这是第三个阶段。

当时虽然SUV市场增速可观，但轿车依然占据主流地位。在外人看来，魏建军疯了。他的所作所为无异于为了一棵小树放弃了整个森林。事实上，魏建军自己也很纠结。“最后一个产品没有那么难，但是选择摆脱一个产品是非常复杂和困难的。”更何况这是一个他寻找了20年的核心市场，投入巨大，峰值销量不亚于SUV。

一方面，2008年，在金融危机的严重冲击下，美国三大汽车集团接连面临破产危机，触动了魏建军的危机神经。过去的教训是未来的教训。长城在皮卡、SUV、轿车等板块的广泛布局，让整个企业背负了沉重的资源压力和成本负担，集中优势资源争取局部竞争优势或许可以找到出路。

不仅如此，精灵、酷熊等车型纷纷倒下，C30、C50处于中低端市场，市场销量和销售利润也在逐年下滑，不尽如人意。“C30利润1万多，月销量2000-3000辆，H6利润3万多，月销量3万多”，哪个更重要，一目了然。

其实那些年，深受汽车利润困扰的远不是长城。从三菱到福特，汽车产品线的不断弱化，也迫使他们陷入了“弃命护车”的残酷境地。“在过去几年中，汽车市场一直处于下滑阶段，福特将专注于其他领域，从而创造一系列新产品来弥补汽车市场造成的损失。”极其成熟的汽车市场，在当时真的不是长城的好战场。利弊权衡之下，魏建军放下了执念，这也成全了长城势不可挡的SUV战略。

另一方面，2010年至2016年，中国SUV市场迎来黄金发展期，近6年国内SUV销量年复合增长率达到37.6%。魏建军和长城也敏锐地意识到这一趋势背后无与伦比的市场潜力。于是从H6开始，时代的洪流不断滚滚向前，使得哈弗品牌成为SUV市场红利的最大受益者之一。

2013年，长城营收达568亿元，一举增长32%，净利润达82亿元，增长44%。当时长城风光无限，毛利率、净利率、净资产收益率行业第一。从财务指标来看，盈利能力、运营能力、财务能力均位列行业第一。

现在看来，当时长安、奇瑞、吉利等自主品牌让长城在车市挣扎多年，但同时也将其推向了另一条“田童大道”。当众多品牌反应过来，纷纷布局SUV产品线时，才恍然大悟，哈弗品牌早已将他们甩在身后，巨大的规模优势带来了更低的单车成本。吉利、长安等品牌也尝到了当初长城汽车市场布局的苦果。

汽车生意成了“救命稻草”

但2017年后，SUV市场趋于理性，突然的放缓将市场推向存量博弈阶段。红海市场的残酷在于，从来没有真正的双赢。市场的“大手”总是拨弄着命运的轮盘。SUV产品的大规模布局，势必在分化的大趋势中爆发，连长城都难以幸免。

自主品牌的勇敢追求和合资品牌的价格下降，不断逼近和骚扰长城赖以生存的SUV市场。经历了2016年的巅峰之后，th……长城的SUV产品销量进入下行通道，哈弗H6的地位不再坚不可摧，导致整个长城的利润停滞不前。

从净利润来看，长城汽车在2016年达到105.5亿元的峰值后，连续四年徘徊在50亿元左右。2020年归母净利润53.6亿元，相比2016年已经减半。也就是说，在SUV的红利期，长城集中资源抢夺SUV市场，确实取得了令同行羡慕的利润。然而，当红利消退后，不平衡的发展模式逐渐让长城看起来吃力。

如今，传统的核心竞争力已经被新时代表现出来的“创造性破坏”能力所取代。“中国汽车品牌要想实现真正的超越，只有在这三到五年的时间里，才能迅速放大优势，在新能源、智能化的新赛道上领先。”新形势下，长城的聚焦战略打法已经转变为扩大战略布局。

可惜的是，那些在长城眼花缭乱的产品攻势中诞生的新车带来的新车效应也相当有限。F系列逐渐让位后，初恋和赤兔的市场反应平平，大狗另辟蹊径后很难再有起色...“新品类”战略也分散了核心产品的资源支持，第三代哈弗H6和摩卡产品在长城的新品狂欢中失去了应有的系统支持，因此一直未能取得产品效益和市场口碑。

某种程度上，哈弗M6曾经的销量越好，越能反映出哈弗新产品的市场困境。当长城试图通过“饱和”的产品矩阵重新细分SUV市场时，却尴尬的发现，看似猛烈的进攻并不能掩盖长安与it之间越来越大的距离。

2025年是个敏感数字，400万辆，6000亿营收，1000亿R&D投资。每一个令人印象深刻的数字都隐藏着不可估量的挑战。从产品研发到营销服务，长城汽车必须全力冲刺。当SUV板块表现出“内卷化”的姿态，轿车业务自然成为“救命稻草”。

汽车的“明朝”

单一的产品发展路线可以支撑长城做大，但一定会阻碍长城做强。发展轿车业务是及时有效的必然选择。在宏大的2025战略面前，汽车的重要性无可替代。选择落地威品牌，也是看重了威品牌在自主高端品牌中的战略地位。然而，在汽车界的希望之下，恐怕也有一些众所周知的“伊名”。

赫米尼亚在《能力陷阱》中说，一个企业往往以其超强的能力制约其发展。当其被优势能力绑架，无法及时有效应对市场变化时，就会面临相当被动的局面，陷入能力陷阱。

位于长城办公楼下的“前车之鉴”石碑，记录着长城对精灵、酷熊汽车的无奈与叹息。如今WEY品牌车产品将处于C30、C50从未涉足的15-30万市场领域，各种低端形象必然成为困扰WEY车业务向上攀升的桎梏。

不仅如此，多年轿车业务的暂停，让长城对轿车产品相当陌生，以SUV为主体的产品结构早已深入人心。一方面，市场不容易从SUV时代的刻板印象中接受全新的汽车产品。另一方面，如何有效重塑长城内部从产品研发到产品定位再到服务体系的一系列价值环节，也在考验长城的系统能力。

更何况，汽车作为基础车型，是各大车企整个价值体系中的核心竞争领域，时间壁垒无法……容易破碎。这种在价值领域的斗争，与长城目前的新品类战略有着本质的区别。后者可以通过供应链体系、规模化生产、成本控制等优势不断试错，但前者没有捷径，只能专心研发，试错成本巨大。

如果说之前火热的SUV市场可以视为长城乃至自主品牌“弯道超车”的第一次机会，那么现阶段自主品牌的全面崛起，则赋予了长城、吉利等头部自主品牌在轿车领域与实力雄厚的合资车企直接角力的能力和勇气。

标签：长城哈弗长安福特哈弗H6

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