成为品类之王

“经过多年的实践，我们认为用户的消费选择是以品类为基础，以品牌来表达的。因此，长城汽车不断进行品类创新，打造品类领先的品类品牌，让我们的品牌成为品类的代表，最终实现品牌价值。"

在魏建军雄心勃勃的2025战略中，“品类创新”的身影随处可见，这也让“品类”一词迅速闯入大众视野，仿佛谁掌握了品类，谁就掌握了未来的主动权。

“是什么类别？”

在之前的汽车行业乃至大部分行业，“品类”相对于品牌营销来说，并不是一个高频概念。但事实上，品牌的攻城略地，总是逃不过品类背后的支撑，品牌和品类是齐头并进的。

一般来说，如果一个品牌是某个品类的代表，那么这个品牌就是这个品类的龙头。比如，我们一提到“咖啡店”，就想到星巴克，一提到“矿泉水”，就想到农夫山泉。星巴克和农夫山泉是“咖啡店”和“矿泉水饮用水”的代表品牌，在强势品类的支撑下自然成为领导品牌。

其实“品类”并不是一个全新的概念。这可以追溯到上世纪90年代，P&G将原来的品牌经理制改为成品经理制。那时候品类只是一个管理概念，用来管理产品的。也就是从一个品牌的负责人到一个产品品类的负责人。

直到2004年，里斯受到《物种起源》的启发，通过《品牌起源》重新定义了品牌以及品牌创造的哲学和方法。在书中，Reece认为商业发展的动力是差异化，差异化催生了新的品类，真正的品牌是某个品类的代表。一旦品类消失，品牌也就消失了。至此，品类正式从管理概念演变为心智概念。

13年后，Play Bigger的三位创始人在《成为独角兽》一书中引用数据，揭示了谷歌、脸书、苹果、宜家等世界级公司背后的共性——成为品类之王。他们在书中指出，品类之王通常可以获得其品类76%的市值。

如今，一方面，中国复杂的社会裂变催生了无数令人兴奋的可能性，而许多现实可能性的背后隐藏着疯狂的消费需求，每一个消费需求都在不断孕育着新的消费理念，这必然为品类创新做铺垫。

著名投资人许小平曾说过:“如果说成为独角兽有什么成功的秘诀，那一定是你的公司通过创新解决了一个长期困扰人们的痛点，让人们获得了前所未有的良好体验。”

这样的案例数不胜数，就像环境问题，肥胖问题，信息沟通问题...每一种焦虑都为品类创新提供了需求基础:新能源汽车、无糖饮料、各种通讯APP……...应运而生，并迅速席卷各个细分市场，颠覆旧体制，重新分配社会资源。

另一方面，头部品牌的渠道红利边际已经显现。依靠现有品牌从渠道挖掘增量，不仅越来越难以扩张，也无法弥补市场销量的缺口。即使很多品牌煞费苦心地创新营销模式，但营销方式的多样化并不能解决消费者需求的多样化。一旦品牌依然墨守成规，势必面临生死考验。

当传统巨头品牌的渠道控制力逐渐被削弱，他们不再是市场的唯一选择。那些洞察消费痛点的新兴品牌也迎来了大显身手的大好机会，同时也在倒逼传统巨头通过自我革新，创新品类机制打开新局面。

“考虑供应品”

长城哈佛的成功就是一个很好的例子。2008年，长城把丰田作为标杆企业……战略标杆，建立了自己的生产理念和品牌框架。但当时八大业务板块除了皮卡之外，大部分都处于跟随状态，使得整个企业承担了沉重的资源压力和成本负担。

从当时的长城来看，“布什州”品牌体系根本无法支撑企业的长期运营。利弊权衡之下，魏建军放下执念，听从李斯的建议，果断聚焦SUV品类，打造哈弗品牌。这种集中优势资源争取本土竞争优势，不断强化自己在SUV品类优势地位的战略转变，确实完成了长城后来势不可挡的SUV之路。

问题是，当品牌只代表一个狭窄的品类时，品牌就失去了延伸的可能；一味的刻舟求剑，必然会在时代变迁的冲击下迎来加速衰落。就像当年的诺基亚一样，被困在塞班系统里。苹果定义智能手机的时候，巅峰时期的诺基亚也难逃破产的命运。

在千亿规模之后，长城确实已经占据了国内自主SUV品类的智力高地。但在第一条增长曲线成熟后，长城的SUV产品销量逐渐进入下行通道，哈弗H6的地位不再坚不可摧，导致整个长城的利润停滞不前。

这个时候，长城必须找到新的增长点，开辟自己的第二条增长曲线。在产品方面，最直接的方式就是冲出饱和的中国市场，拓展海外市场。长城近年来在东南亚、南美乃至欧洲的快速布局，就是想通过推动全球化来寻找增长点。

另一个是创新类。可以看出，从2016年高端品牌WEY的推出，到2018年“最爱女性的汽车品牌”欧拉的推出，从“越野”坦克到2020年“智能电动”沙龙，长城试图挖掘出与行业领导者相反方向再次腾飞的战略契机。

魏建军不止一次强调“要思考文章，用品牌表达”。那是因为在消费者的心目中，往往一个品牌只能代表某一个品类，而当品牌与某一个品类紧密联系在一起时，品牌就不能轻易被移动。

就像哈弗占领了自己的中低端SUV品类，也束缚了其对高端市场的冲击，迫使其将更多以品牌为导向的使命和任务交给了WEY、沙龙等新品牌，吉利、长安、奇瑞也是如此。

此外，新品牌更容易被市场和消费者关注和讨论，引发新的产品效应。当各大品牌已经进入竞争激烈的同质化商品经济时代，以大取胜的品牌战略已经逐渐失效。在很多人看来，以速度取胜已经成为品牌快速崛起的重要法宝。

“中国风”品类创新

当然，多品类多品牌的发展是有本质区别的。品牌有多强，取决于品类有多强。后者基于产品本身，前者基于市场。但它们之间也存在同样的挑战，那就是资源的有效配置。

据数据研究，新产品的失败率在40%-90%之间，视品类不同而定，部分品类的失败率高达90%。以美国包装商品为例，每年有近3万种商品，其中70%-90%不会上架超过12个月。

即使是一些创造了全新品类或者颠覆了旧品类的新品牌，也有多达47%的市场先行者以失败告终。多层次市场和下沉市场诱使人们推动多元化，但整个价值链的各个方面，如R&D和新品类的制造和市场布局，都需要巨额投资。

换句话说，创造新品类的企业不仅要对趋势有敏锐的把握，还要面临巨大的投资风险。“中国式”的品类创新确实创造了很多新的产品或品类，但可惜的是，它们的命运都会殊途同归，在上市的喧嚣中迅速归于沉寂，然后消亡。

可以说，长城发起的“品类创新”，本质上是一场资源有效配置的争夺战。说白了，大部分以“品类创新”为名而生的产品，都逃不过大家的眼睛。

因此，长城通过供应链体系、规模化生产、成本控制等方面的优势，不断降低试错成本。无论是备受争议的“复古”设计，还是人偶类型饱和的产品矩阵，都是长城类型在品类创新上降低投资风险的必然选择。

更重要的是，创建一个新的类别只是一种尝试……品类战略的开始，而更漫长而艰巨的任务是引领和引领新的品类。取代过去的品牌之争，用创新品类振兴品牌，不仅是一种新的思维模式，更是一种系统的方法论。

如何利用有限的资源实现有效品类布局的最大化，如何以技术创新推动品类创新，如何在更低维度上深挖品牌价值，如何在内部架构上构建新的人才机制，引导“新人”发现、开拓“新市场”，引发“新思潮”...这些都是检验一个企业能否真正成为品类之王并长期保持的核心能力。

最后，我们必须承认，任何理论或企业战略都有自己的边界。就像之前强大的宝洁，每个产品都有明确的品牌定位，吸引了无数品牌来学习，但也难逃品牌老化和利润下滑的厄运，最后不得不做出品牌战略调整的策略。

企业战略没有真理和永恒，没有一种理论适用于所有发展阶段的所有品牌。“经过多年的实践，我们认为用户的消费选择是以品类为基础，以品牌来表达的。因此，长城汽车不断进行品类创新，打造品类领先的品类品牌，让我们的品牌成为品类的代表，最终实现品牌价值。"

在魏建军雄心勃勃的2025战略中，“品类创新”的身影随处可见，这也让“品类”一词迅速闯入大众视野，仿佛谁掌握了品类，谁就掌握了未来的主动权。

“是什么类别？”

在之前的汽车行业乃至大部分行业，“品类”相对于品牌营销来说，并不是一个高频概念。但事实上，品牌的攻城略地，总是逃不过品类背后的支撑，品牌和品类是齐头并进的。

一般来说，如果一个品牌是某个品类的代表，那么这个品牌就是这个品类的龙头。比如，我们一提到“咖啡店”，就想到星巴克，一提到“矿泉水”，就想到农夫山泉。星巴克和农夫山泉是“咖啡店”和“矿泉水饮用水”的代表品牌，在强势品类的支撑下自然成为领导品牌。

其实“品类”并不是一个全新的概念。这可以追溯到上世纪90年代，P&G将原来的品牌经理制改为成品经理制。那时候品类只是一个管理概念，用来管理产品的。也就是从一个品牌的负责人到一个产品品类的负责人。

直到2004年，里斯受到《物种起源》的启发，通过《品牌起源》重新定义了品牌以及品牌创造的哲学和方法。在书中，Reece认为商业发展的动力是差异化，差异化催生了新的品类，真正的品牌是某个品类的代表。一旦品类消失，品牌也就消失了。至此，品类正式从管理概念演变为心智概念。

13年后，Play Bigger的三位创始人在《成为独角兽》一书中引用数据，揭示了谷歌、脸书、苹果、宜家等世界级公司背后的共性——成为品类之王。他们在书中指出，品类之王通常可以获得其品类76%的市值。

如今，一方面，中国复杂的社会裂变催生了无数令人兴奋的可能性，而许多现实可能性的背后隐藏着疯狂的消费需求，每一个消费需求都在不断孕育着新的消费理念，这必然为品类创新做铺垫。

著名投资人许小平曾说过:“如果说成为独角兽有什么成功的秘诀，那一定是你的公司通过创新解决了一个长期困扰人们的痛点，让人们获得了前所未有的良好体验。”

这样的案例数不胜数，就像环境问题，肥胖问题，信息沟通问题...E……ry类焦虑为品类创新提供了需求基础:新能源汽车、无糖饮料、各种通讯APP……...应运而生，并迅速席卷各个细分市场，颠覆旧体制，重新分配社会资源。

另一方面，头部品牌的渠道红利边际已经显现。依靠现有品牌从渠道挖掘增量，不仅越来越难以扩张，也无法弥补市场销量的缺口。即使很多品牌煞费苦心地创新营销模式，但营销方式的多样化并不能解决消费者需求的多样化。一旦品牌依然墨守成规，势必面临生死考验。

当传统巨头品牌的渠道控制力逐渐被削弱，他们不再是市场的唯一选择。那些洞察消费痛点的新兴品牌也迎来了大显身手的大好机会，同时也在倒逼传统巨头通过自我革新，创新品类机制打开新局面。

“考虑供应品”

长城哈佛的成功就是一个很好的例子。2008年，长城将丰田作为战略对标的标杆企业，建立了自己的生产理念和品牌框架。但当时八大业务板块除了皮卡之外，大部分都处于跟随状态，使得整个企业承担了沉重的资源压力和成本负担。

从当时的长城来看，“布什州”品牌体系根本无法支撑企业的长期运营。利弊权衡之下，魏建军放下执念，听从李斯的建议，果断聚焦SUV品类，打造哈弗品牌。这种集中优势资源争取本土竞争优势，不断强化自己在SUV品类优势地位的战略转变，确实完成了长城后来势不可挡的SUV之路。

问题是，当品牌只代表一个狭窄的品类时，品牌就失去了延伸的可能；一味的刻舟求剑，必然会在时代变迁的冲击下迎来加速衰落。就像当年的诺基亚一样，被困在塞班系统里。苹果定义智能手机的时候，巅峰时期的诺基亚也难逃破产的命运。

在千亿规模之后，长城确实已经占据了国内自主SUV品类的智力高地。但在第一条增长曲线成熟后，长城的SUV产品销量逐渐进入下行通道，哈弗H6的地位不再坚不可摧，导致整个长城的利润停滞不前。

这个时候，长城必须找到新的增长点，开辟自己的第二条增长曲线。在产品方面，最直接的方式就是冲出饱和的中国市场，拓展海外市场。长城近年来在东南亚、南美乃至欧洲的快速布局，就是想通过推动全球化来寻找增长点。

另一个是创新类。可以看出，从2016年高端品牌WEY的推出，到2018年“最爱女性的汽车品牌”欧拉的推出，从“越野”坦克到2020年“智能电动”沙龙，长城试图挖掘出与行业领导者相反方向再次腾飞的战略契机。

魏建军不止一次强调“要思考文章，用品牌表达”。那是因为在消费者的心目中，往往一个品牌只能代表某一个品类，而当品牌与某一个品类紧密联系在一起时，品牌就不能轻易被移动。

就像哈弗占领了自己的中低端SUV品类，也束缚了其对高端市场的冲击，迫使其将更多以品牌为导向的使命和任务交给了WEY、沙龙等新品牌，吉利、长安、奇瑞也是如此。

此外，新品牌更容易被市场和消费者关注和讨论，引发新的产品效应。当各大品牌已经进入竞争激烈的同质化商品经济时代，以大取胜的品牌战略已经逐渐失效。在很多人看来，以速度取胜已经成为品牌快速崛起的重要法宝。

“中国风”品类创新

当然，多品类多品牌的发展是有本质区别的。品牌有多强，取决于品类有多强。后者基于产品本身，前者基于市场。但它们之间也存在同样的挑战，那就是资源的有效配置。

据数据研究，新产品的失败率在40%-90%之间，视品类不同而定，部分品类的失败率高达90%。以美国包装商品为例，每年有近3万种商品，其中70%-90%不会上架超过12个月。

即使是一些创造了全新品类或者颠覆了旧品类的新品牌，也有多达47%的市场先行者以失败告终。多层次市场和下沉市场诱使人们推动多元化，但整个价值链的各个方面，如R&D和新品类的制造和市场布局，都需要巨额投资。

换句话说，创造新品类的企业不仅要对趋势有敏锐的把握，还要面临巨大的投资风险。“中国式”的品类创新确实创造了很多新的产品或品类，但可惜的是，它们的命运都会殊途同归，在上市的喧嚣中迅速归于沉寂，然后消亡。

可以说，长城发起的“品类创新”，本质上是一场资源有效配置的争夺战。说白了，大部分以“品类创新”为名而生的产品，都逃不过大家的眼睛。

因此，长城通过供应链体系、规模化生产、成本控制等方面的优势，不断降低试错成本。无论是备受争议的“复古”设计，还是人偶类型饱和的产品矩阵，都是长城类型在品类创新上降低投资风险的必然选择。

更重要的是，创建一个新的类别只是一种尝试……品类战略的开始，而更漫长而艰巨的任务是引领和引领新的品类。取代过去的品牌之争，用创新品类振兴品牌，不仅是一种新的思维模式，更是一种系统的方法论。

如何利用有限的资源实现有效品类布局的最大化，如何以技术创新推动品类创新，如何在更低维度上深挖品牌价值，如何在内部架构上构建新的人才机制，引导“新人”发现、开拓“新市场”，引发“新思潮”...这些都是检验一个企业能否真正成为品类之王并长期保持的核心能力。

最后，我们必须承认，任何理论或企业战略都有自己的边界。就像之前强大的宝洁，每个产品都有明确的品牌定位，吸引了无数品牌来学习，但也难逃品牌老化和利润下滑的厄运，最后不得不做出品牌战略调整的策略。

企业战略没有真理和永恒，没有一种理论适用于所有发展阶段的所有品牌。

标签：长城哈弗世纪长安大众

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