长城汽车的艰难“圆梦”路

“中国汽车品牌，要想实现真正意义上的超越，只有在这三五年内，迅速放大优势，才有可能在新能源和智能化这条新的赛道上领先。此外，中国汽车品牌只有一次机会。”

出身军人家庭的魏建军，总会在不经意间流露出一种“不屈”的硬汉气质。正是这种气质，让魏建军不断反思自己30多年的创业历程，一次次打磨长城，试图逐渐搬开合资品牌这块“巨石”。

“做梦很难”

“实现超越”是魏建军自始至终的“梦想”，也是中国整个汽车行业的“梦想”。5岁的WEY自然背负着这个长久以来的梦想。如今，转型早已风起云涌，三波之下，魏建军发出了“最后通牒”:五年，一次机会。

所以，从技术研发到供应链布局，从更新品牌战略到调整组织架构，无论是孤注一掷还是破釜沉舟，魏建军和长城都想抓住这个独一无二的机会，WEY也在跌宕起伏中寻找出路。毕竟，这是不是一个梦想是岌岌可危的。

能走在梦想之路上的WEY或长城，似乎在热闹非凡的市场攻势中进入了一片充满不确定性的迷雾，蒙着眼睛奔跑的结局可能越来越深。

上个月初，WEY的复古款在“共创”的口号下正式命名为“梦”，这是圆市场的复古梦，也是WEY的品类创新梦。但自从这款车型在成都车展亮相后，总是多多少少有些尴尬和别扭。

“我在这辆车上看到了很多车。”有人质疑，在长安、比亚迪、吉利等对手纷纷通过磨砺自身设计重塑品牌形象的同时，WEY品牌却步入了“模仿”的格局，这是长城设计能力枯竭的表现，也将在长城汽车和WEY的海外扩张上留下不可磨灭的品牌“污点”。

有人大声质疑造型设计本身存在共性是因为大自然的强大支撑。在汽车工业漫长的发展岁月中，难免会出现一些共性的设计元素。而且模式的设计是“各有所爱”。长城不是众泰，WEY品牌也从来不信奉“拿来主义”。梦想背后站着的，是长城厚重的品牌背书和扎实的技术竞赛体系。

毫无疑问，从定位“复古”的那一刻起，梦想就注定要在两极分化的口碑中挣扎求生。

事实上，就连“复古”定位本身也即将接受市场的严峻考验。营销大师马丁·林斯特·林(Martin Linster Lin)曾在《品牌洗脑》中说:“作为人类和消费者，我们都被忽悠着认为过去是完美的——大脑也是如此。罪魁祸首是一个简单而强大的心理说客:怀旧。”

是的，复古本身就有一些神秘的永恒。是年轻人逃避现状，寻求解放，寻找情感出口，平衡心理的途径之一。

换句话说，复古的核心其实是同理心。过去的“大市场”，现在细分成无数的“小市场”。如果WEY想要重新把握消费者的共同属性，其中一个途径就是追根溯源，找到消费者在这些“小市场”的相似体验，完成品牌、产品、用户之间的情感链接。

问题是复杂的中国社会确实在不断细分需求，给了一个实现梦想的舞台。但是这个舞台能有多大呢？还不知道。要知道，开创新品类只是品类战略的开始，更长更艰巨的任务是引领、引领、迭代新品类。价值链的每一个环节都需要巨大的投入。梦想一旦无法形成一定规模，就会让长城背负沉重的资源压力和成本负担。

有数据研究显示，新产品的失败率在40%-90%之间，视品类不同而定，部分品类的失败率高达90%。E……n对于一些创造了全新品类或者颠覆了旧品类的新品牌，高达47%的市场先行者以失败告终。

也就是说，面对无数激动人心的可能性，“中国式”的品类创新方法确实创造了许多新的产品或品类。不幸的是，他们的命运将大概率达到同一个目标，都将迅速归于沉寂，然后在上市的喧嚣中死去。

或许，长城可以通过自身强大的供应链体系、规模化生产、成本控制等优势，不断降低试错成本，将梦想的投资风险降到最低。

但稍有差池，WEY就会进退两难，放弃或者不放弃梦想都是不可接受的。不放弃，经营效率受损；放弃，品牌形象受挫。

我们到底应该是什么样子？

当然，当“品类创新”的呐喊在长城上下浮动的时候，WEY不会止步于这种拆分，也不会是为了不断探索价值的延伸，开拓新的细分市场而进行的最后一种“非常规”模式。这样的发展策略再次暴露了WEY品牌多年来的阴暗悲哀，那就是无法形成稳定有效的品牌形象。

“安全是最大的奢侈品。”在WEY品牌的第一年，这句话被反复提及。无论是VV5的静压测试，还是P8的追尾实验，安全才是WEY的本来面目。

两年后，WEY品牌改变了画风，从以安全为核心转向灵动奢华。多变的营销策略和风格使得WEY品牌从一开始就没有形成清晰明确的品牌标签。

随着车市转冷，WEY在跨过30万辆的亮点后，已经进入寒冬。产品趋同，销量下滑，高层动荡不断刺痛WEY，等待魏建军的回答。

随后，主打硬派越野的坦克300诞生，不仅迅速稳住了局面，也让人们看到了WEY品牌复苏的曙光。但是好景不长。坦克300从一个品类变成了一个品牌，留下WEY品牌独自与世界竞争。

直到摩卡重新出发，WEY才开始在这个戏剧性的时代重新定位自己的品牌价值，思考突破重围的方法，试图通过“混合智能”两大技术体系再造一个WEY品牌。

WEY真的以一场轰轰烈烈的重建开始了新的征程。从销量来看，WEY月销量为6286辆，其中玛奇朵只有1510辆。对于一款15万左右价格区间的混动SUV来说，虽然处于爬坡期，但这样的表现还是难以令人信服。

还是那个问题。WEY品牌借助长城强大的系统链不断试错并不可怕。令人担忧的是，它至今没有建立起清晰的品牌形象和价值体系，最终复苏的WEY经不起这样的折腾...

“坦克是WEY最美最恰当的样子”，曾有业内人士这样评价。从安全豪华到硬派越野，从智能混动到复古潮流，WEY在这种摇摆不定中讲述着自己的故事。故事不长，却充满了情感。

随着长城火炮系列、坦克系列一路向前，沙龙开始大举进军奢侈品市场，长城冲击独立高端的任务逐渐被后劲更足的同行产品实现。

站在100万辆的规模上，按理说WEY应该是长城高端化的第一推动者，而不应该是长城子品牌的孵化器。如今，WEY在品牌序列中被迫接受从主角到配角的角色置换，也只有身处孤独角落的WEY才心知肚明。

看到你自己

但即便如此，WEY冲击高端市场的决心依然毋庸置疑。稍微想一想，不难发现，沙龙智行40-80万的定价区间，某种程度上是在刻意为WEY的价格体系腾出空间。

前段时间长城从比亚迪手里拿回“威”商标，更像是郑重声明。魏建军不会允许上自己姓氏的品牌随波逐流。

不仅如此，从咖啡智能平台到柠檬DHT混合，从激光雷达到高计算芯片，在底层技术体系上，长城几乎是在成本可控的情况下，尽最大努力保障WEY的发展。

然而，WEY在享受长城科技红利的同时，也必须面对似曾相识的一幕，WEY的科技资本正在进一步向哈佛品牌下放。问题显而易见:一旦WEY和哈弗之间没有有效的定位划分，长城的两大支柱品牌不仅会同时面临外敌入侵，甚至在WEY品牌还没有建立起品牌优势之前就“兄弟掉队”。

此时此刻，就像那一刻。很久以前……VV5的最终版本探索了哈弗H6和哈弗F7的主要销售范围。本以为VV5可以终结合资暴利时代，不曾想VV5的销量不仅没有增长，反而降低了WEY的品牌门槛，损害了品牌溢价。

到目前为止，这个疤痕也是暗沉的。玛奇朵上市后稳稳地站在了15万左右的价格区间，试图最大限度地保证品牌价值，与哈弗H6形成价值差距。但市场上质疑价格偏高的声音很多，这不仅说明WEY之前在销量和品牌上的徘徊，对其价值链体系造成了一定的市场终端负担，也说明WEY全新的产品和品牌价值并没有真正被市场接受。

如果细看哈弗、WEY、长城近五年的销量，可以清楚地看到，在WEY品牌踌躇满志、狂奔的那些年，哈弗失去了原有的体系支撑，一路逐渐衰落，这直接导致了长城发动的眼花缭乱的品牌和产品攻势，但其新产品效应或增量却相当有限。

也就是说，在海量的“品类创新”中，长城还有很多问题需要解决，比如车辆定位不清晰，车价重叠，产品的杂乱使得有限的资源难以发挥集中优势。“哈弗和WEY的那些车型，恐怕连业内人士都不一定知道具体的区别。”内部人士的话直接戳中了长城这两个陷入困境已久的品牌。

如何利用有限的资源实现有效品类布局的最大化，如何以技术创新推动品类创新，如何在更低维度上深挖WEY品牌价值，如何在内部架构上构建新的运营机制...这些都是考验WEY乃至长城长期运营的核心能力。

为了抓住这个难得的、更有价值的超越机会，在新一轮的产业周期中，WEY上魏建军这个姓氏和长城汽车未来30年的企业命运是非常重要的，而走回老路显然不是WEY现在应该做的。“中国汽车品牌，要想实现真正意义上的超越，只有在这三五年内，迅速放大优势，才有可能在新能源和智能化这条新的赛道上领先。此外，中国汽车品牌只有一次机会。”

出身军人家庭的魏建军，总会在不经意间流露出一种“不屈”的硬汉气质。正是这种气质，让魏建军不断反思自己30多年的创业历程，一次次打磨长城，试图逐渐搬开合资品牌这块“巨石”。

“做梦很难”

“实现超越”是魏建军自始至终的“梦想”，也是中国整个汽车行业的“梦想”。5岁的WEY自然背负着这个长久以来的梦想。如今，转型早已风起云涌，三波之下，魏建军发出了“最后通牒”:五年，一次机会。

所以，从技术研发到供应链布局，从更新品牌战略到调整组织架构，无论是孤注一掷还是破釜沉舟，魏建军和长城都想抓住这个独一无二的机会，WEY也在跌宕起伏中寻找出路。毕竟，这是不是一个梦想是岌岌可危的。

能走在梦想之路上的WEY或长城，似乎在热闹非凡的市场攻势中进入了一片充满不确定性的迷雾，蒙着眼睛奔跑的结局可能越来越深。

上个月初，WEY的复古款在“共创”的口号下正式命名为“梦”，这是圆市场的复古梦，也是WEY的品类创新梦。但自从这款车型在成都车展亮相后，总是多多少少有些尴尬和别扭。

“我在这辆车上看到了很多车。”有人质疑，在长安、比亚迪、吉利等对手纷纷通过磨砺自身设计重塑品牌形象的同时，WEY品牌却步入了“模仿”的模式，这是长城设计能力耗尽的表现，也会在Gre上留下不可磨灭的品牌“污点”……沃尔汽车与WEY的海外扩张。

有人大声质疑造型设计本身存在共性是因为大自然的强大支撑。在汽车工业漫长的发展岁月中，难免会出现一些共性的设计元素。而且模式的设计是“各有所爱”。长城不是众泰，WEY品牌也从来不信奉“拿来主义”。梦想背后站着的，是长城厚重的品牌背书和扎实的技术竞赛体系。

毫无疑问，从定位“复古”的那一刻起，梦想就注定要在两极分化的口碑中挣扎求生。

事实上，就连“复古”定位本身也即将接受市场的严峻考验。营销大师马丁·林斯特·林(Martin Linster Lin)曾在《品牌洗脑》中说:“作为人类和消费者，我们都被忽悠着认为过去是完美的——大脑也是如此。罪魁祸首是一个简单而强大的心理说客:怀旧。”

是的，复古本身就有一些神秘的永恒。是年轻人逃避现状，寻求解放，寻找情感出口，平衡心理的途径之一。

换句话说，复古的核心其实是同理心。过去的“大市场”，现在细分成无数的“小市场”。如果WEY想要重新把握消费者的共同属性，其中一个途径就是追根溯源，找到消费者在这些“小市场”的相似体验，完成品牌、产品、用户之间的情感链接。

问题是复杂的中国社会确实在不断细分需求，给了一个实现梦想的舞台。但是这个舞台能有多大呢？还不知道。要知道，开创新品类只是品类战略的开始，更长更艰巨的任务是引领、引领、迭代新品类。价值链的每一个环节都需要巨大的投入。梦想一旦无法形成一定规模，就会让长城背负沉重的资源压力和成本负担。

有数据研究显示，新产品的失败率在40%-90%之间，视品类不同而定，部分品类的失败率高达90%。即使是一些创造了全新品类或者颠覆了旧品类的新品牌，也有多达47%的市场先行者以失败告终。

也就是说，面对无数激动人心的可能性，“中国式”的品类创新方法确实创造了许多新的产品或品类。不幸的是，他们的命运将大概率达到同一个目标，都将迅速归于沉寂，然后在上市的喧嚣中死去。

或许，长城可以通过自身强大的供应链体系、规模化生产、成本控制等优势，不断降低试错成本，将梦想的投资风险降到最低。

但稍有差池，WEY就会进退两难，放弃或者不放弃梦想都是不可接受的。不放弃，经营效率受损；放弃，品牌形象受挫。

我们到底应该是什么样子？

当然，当“品类创新”的呐喊在长城上下浮动的时候，WEY不会止步于这种拆分，也不会是为了不断探索价值的延伸，开拓新的细分市场而进行的最后一种“非常规”模式。这样的发展策略再次暴露了WEY品牌多年来的阴暗悲哀，那就是无法形成稳定有效的品牌形象。

“安全是最大的奢侈品。”在WEY品牌的第一年，这句话被反复提及。无论是VV5的静压测试，还是P8的追尾实验，安全才是WEY的本来面目。

两年后，WEY品牌改变了画风，从以安全为核心转向灵动奢华。多变的营销策略和风格使得WEY品牌从一开始就没有形成清晰明确的品牌标签。

随着车市转冷，WEY在跨过30万辆的亮点后，已经进入寒冬。产品趋同，销量下滑，高层动荡不断刺痛WEY，等待魏建军的回答。

随后，主打硬派越野的坦克300诞生，不仅迅速稳住了局面，也让人们看到了WEY品牌复苏的曙光。但是好景不长。坦克300从一个品类变成了一个品牌，留下WEY品牌独自与世界竞争。

直到摩卡重新出发，WEY才开始在这个戏剧性的时代重新定位自己的品牌价值，思考突破重围的方法，试图通过“混合智能”两大技术体系再造一个WEY品牌。

WEY真的以一场轰轰烈烈的重建开始了新的征程。从销量来看，WEY月销量为6286辆，其中玛奇朵只有1510辆。对于一款15万左右价格区间的混动SUV来说，虽然处于爬坡期，但这样的表现还是难以令人信服。

还是那个问题。WEY品牌借助长城强大的系统链不断试错并不可怕。令人担忧的是，它至今没有建立起清晰的品牌形象和价值体系，最终复苏的WEY经不起这样的折腾...

“坦克是WEY最美最恰当的样子”，曾有业内人士这样评价。从安全豪华到硬派越野，从智能混动到复古潮流，WEY在这种摇摆不定中讲述着自己的故事。故事不长，却充满了情感。

随着长城火炮系列、坦克系列一路向前，沙龙开始大举进军奢侈品市场，长城冲击独立高端的任务逐渐被后劲更足的同行产品实现。

站在100万辆的规模上，按理说WEY应该是长城高端化的第一推动者，而不应该是长城子品牌的孵化器。如今，WEY在品牌序列中被迫接受从主角到配角的角色置换，也只有身处孤独角落的WEY才心知肚明。

看到你自己

但即便如此，WEY冲击高端市场的决心依然毋庸置疑。稍微想一想，不难发现，沙龙智行40-80万的定价区间，某种程度上是在刻意为WEY的价格体系腾出空间。

前段时间长城从比亚迪手里拿回“威”商标，更像是郑重声明。魏建军不会允许上自己姓氏的品牌随波逐流。

不仅如此，从咖啡智能平台到柠檬DHT混合，从激光雷达到高计算芯片，在底层技术体系上，长城几乎是在成本可控的情况下，尽最大努力保障WEY的发展。

然而，WEY在享受长城科技红利的同时，也必须面对似曾相识的一幕，WEY的科技资本正在进一步向哈佛品牌下放。问题显而易见:一旦WEY和哈弗之间没有有效的定位划分，长城的两大支柱品牌不仅会同时面临外敌入侵，甚至在WEY品牌还没有建立起品牌优势之前就“兄弟掉队”。

此时此刻，就像那一刻。很久以前……VV5的最终版本探索了哈弗H6和哈弗F7的主要销售范围。本以为VV5可以终结合资暴利时代，不曾想VV5的销量不仅没有增长，反而降低了WEY的品牌门槛，损害了品牌溢价。

到目前为止，这个疤痕也是暗沉的。玛奇朵上市后稳稳地站在了15万左右的价格区间，试图最大限度地保证品牌价值，与哈弗H6形成价值差距。但市场上质疑价格偏高的声音很多，这不仅说明WEY之前在销量和品牌上的徘徊，对其价值链体系造成了一定的市场终端负担，也说明WEY全新的产品和品牌价值并没有真正被市场接受。

如果细看哈弗、WEY、长城近五年的销量，可以清楚地看到，在WEY品牌踌躇满志、狂奔的那些年，哈弗失去了原有的体系支撑，一路逐渐衰落，这直接导致了长城发动的眼花缭乱的品牌和产品攻势，但其新产品效应或增量却相当有限。

也就是说，在海量的“品类创新”中，长城还有很多问题需要解决，比如车辆定位不清晰，车价重叠，产品的杂乱使得有限的资源难以发挥集中优势。“哈弗和WEY的那些车型，恐怕连业内人士都不一定知道具体的区别。”内部人士的话直接戳中了长城这两个陷入困境已久的品牌。

如何利用有限的资源实现有效品类布局的最大化，如何以技术创新推动品类创新，如何在更低维度上深挖WEY品牌价值，如何在内部架构上构建新的运营机制...这些都是考验WEY乃至长城长期运营的核心能力。

为了抓住这个难得的、更有价值的超越机会，在新一轮的产业周期中，WEY上魏建军这个姓氏和长城汽车未来30年的企业命运是非常重要的，而走回老路显然不是WEY现在应该做的。

标签：长城圆梦哈弗坦克比亚迪

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