「ESG系列报道」奥迪如何“利他”？

作者|李翔

编辑|王新

来源|汽车预言家

在商业中有一个被高度认可的概念:商业的本质必须是利他先于利己。

传统的“他”的概念一般是指消费者和客户，而现在在ESG的框架下，“他”的范围正在扩大到企业的每一个员工。

企业员工，或者说企业人才，即使企业有自己的资源，也是社会共有资源。

ESG开启了企业社会价值新的历史序幕，要求企业从利润第一的理念出发，思考如何与社会、环境、员工等公司治理取得平衡。要有意识地让企业符合ESG的利他主义。可以说，ESG重新定义了企业人才的发展模式和成长路径，让人才成为企业越来越珍视的要素。

奥迪作为德国汽车工业的顶尖流之一，奥迪的人才体系也成为德国汽车工业乃至全球企业关注的焦点。

|首席改造建筑师米歇尔的两次“转身”

似乎很难想象，加入奥迪仅四年的简·米歇尔(Jan Michel)两次从销售和营销岗位转行，成为奥迪技术开发首席转型架构官(CTA)。

奥迪技术开发部首席转型架构官简·米歇尔(Jan Michel)

从亚琛工业大学毕业后，在加入奥迪担任技术开发首席过渡架构师之前，Jan Michel的职业生涯涉及税务、IT、咨询和销售。

Jan Michel于2012年正式加入奥迪股份公司，负责大众商用车品牌国际销售执行董事一职。在任职的六年中，他几乎开发了欧洲以外的所有地区市场，包括中国、巴西、南非、澳大利亚和土耳其。

他于2018年加入奥迪，负责转型计划中的“销售和营销”部分。在外界看来，简·米歇尔是一位资深营销人才。作为首席战略官的旗舰，他曾解读过Vorsprung 2030的战略，称他们希望用电驱动取代内燃机，成为自己平台框架内自动驾驶和新商业模式的引领者。

对于Jan Michel最终成为奥迪技术开发的CTA，外界似乎有些不解。对于这些问题，扬·米歇尔多次提到“开放”。简·米歇尔(Jan Michel)在采访中表示:“就我们的工作文化而言，作为一家公司，我们必须开放。无论是技术还是就业，都要有开放的心态，而不是固执的坚持。”

在开放的前提下，扬·米歇尔的职业转向只是奥迪人才体系的一个缩影。他与现任奥迪电动技术工程师马库斯·齐默尔曼有着相似的经历。

奥迪电气技术工程师马库斯·齐默尔曼

2012年，27岁的马库斯·齐默尔曼从斯图加特学习汽车发动机工程后，进入奥迪，成为大排量发动机的研发人员。在Markus的参与下，奥迪陆续推出了多款大排量燃油发动机，如V8、4.0TFSI、V10，搭载在Q7、A8、R8上。但随着电气化和全球碳中和的推进，有着百年历史的燃油车厂开始向电力转型。

现在，这位曾经的发动机工程师已经进入PHEV电池和电机的生产线，开始负责Q7、Q8等插电式混合动力汽车的电池模块。他说:“V8，V10，那些大容量的发动机确实很吸引人，但一旦我在奥迪起步，我就知道我不会一辈子都在内燃机上。”

也许在外人看来，内燃机和电动机之间有着不可逾越的鸿沟，这也被比喻为汽车工业的能源革命和企业发展中人才体系的矛盾。但在奥迪的逻辑中，是将现有的人才培养内化，而这背后是奥迪开放的人才体系。

在同一个体制下，不断变换自己的角色，使……在相应的岗位上取得成就需要员工寻求改变的主观愿望，但也需要企业为员工提供一个开放的学习和成长平台。

在奥迪的体系中，系统工程关系到每一个员工，无论是技术开发部门还是其他部门，都能在培训内化的过程中找到自己的位置。

|没有一个员工会被落下。

不可否认，简·米歇尔和马库斯·齐默尔曼在奥迪工作期间，更像是一段相互成功的关系。与大多数汽车员工不同，奥迪的先进性在于其深刻理解可持续发展的意义和人才对于一家跨国公司的价值。

因为在奥迪的概念里，“矩阵”永远比“岛”好。随着新技术的出现，员工的职能必然会发生变化，但对于每一个员工来说，转型前后最大的区别就是在不同的领域开展完全不同的工作。

奥迪技术发展战略负责人迪特马尔·舍雷尔

奥迪技术开发战略负责人迪特马尔·舍雷尔给出了答案，“如果汽车在变化，那么开发汽车的人必须能够做不同的事情。我们希望确保在转型过程中没有人掉队。”

对此，奥迪提出，到2025年，将花费5亿欧元用于培训和发展预算，同时从转型预算中额外拿出1亿欧元用于推动内部人员转型。

奥迪与英戈尔施塔特应用科技大学合作，为员工提供为期6个月的硕士课程，使员工能够快速接受电动汽车和高压电池等主题的培训。2021年，约有6000名技术开发人员参加了与转型相关的培训项目。

根据《奥迪2021年度报告及可持续发展报告》披露的数据，奥迪全球员工总数为85750人。在奥迪的员工体系中，56.4%为30-50岁，女性比例为15.4%，平均工作年限为18.7年。

奥迪的人才体系建设从“吸引”转向“留住和培养”，越来越多的员工愿意长期在奥迪网工作。

2021年，奥迪共有57982名员工参加了7862次培训，与2020年相比分别增长了9.3%和7.8%，总学习时间接近52万小时。也就是说，每位员工的平均培训时间达到了9.1小时，为奥迪的持续转型提供了动力。

在奥迪最近举行的一次技术开发研究会议中，有2000多名员工参加，足以说明奥迪人才体系下员工的积极性。

“只有在‘悬而未决’的领域，你才能真正有机会去开拓进取，在事业上有所作为。这是一件非常令人兴奋和激动的事情。”

|奥迪中国的“早餐会”

2022年4月8日上午，7位来自不同领域的同事，在奥迪中国“找事”茶座，与奥迪中国总裁文泽月一起参加了2022年的第一次早餐会。

奥迪中国总裁于尔根·安瑟博士(中)

这是奥迪中国长达十年的项目，每年定期举办n场。涉及的员工都是奥迪中国最常见的来自不同领域的员工。

早餐将遵循AMA原则——问我任何问题。在轻松愉快的氛围中，同事们可以畅所欲言，互相了解。他们也可以从各自的领域向总统提出专业的问题和建议。对于奥迪中国顶楼的规划，总裁也耐心解答。

在4月8日的早餐会上，一位来自中国的R&D工程师提出了一个略显尖锐的话题，“奥迪如何保持与造车新势力相同的软件开发速度？”。文泽月没有回避。他轻松地回答:"我们需要向像你这样的中国工程师学习。"

中国R&D团队的人才体系建设是历届奥迪管理团队的核心话题。我已经在中国生活了30多年，我……我刚刚进入中国培养成熟的技术人才，现在我正在向中国的软件工程师学习。奥迪在中国的R&D人才培养理念也随着时代的需要而改变。

普华永道在2021年4月发布的《打造软件驱动的汽车企业》报告中指出，到2030年，软件将占消费者感知价值的60%，新型汽车拥有模式的发展将进一步推动这一比例。另一方面，受车联网、无人驾驶、智能出行、电动化趋势影响，汽车软件数量将增长300%以上。只有建立软件驱动的汽车公司，我们才能在复杂多变的市场中不断捕捉价值。

这意味着奥迪必须从机械工程师文化转变为软件工程师文化。对于奥迪在中国的业务来说，这种需求变化既有优势也有挑战。

中国是奥迪全球最大的单一市场。奥迪在中国拥有长春、上海和佛山等生产基地，以及一汽-奥迪和SAIC-奥迪等合资企业。仅奥迪中国北京总部就有600多名员工，分属8个部门；合资公司签订雇佣协议的员工总数超过30，000人。

以R&D人事为例。截至目前，包括合资公司在内，奥迪在中国的R&D员工超过1400人。这是目前奥迪全球最大的R&D车队之一。这些人负责奥迪相关技术的研发。当涉及到专为中国市场开发的产品时，中国当地的R&D团队将承担更多工作。

如何发挥每一位工程师的特点，与员工坦诚沟通，让每一位员工与奥迪共同成长，主动调整和转型自己以适应未来软件R&D人才的需求，是奥迪在中国人才体系建设的核心。

奥迪中国研发执行副总裁迈克尔·霍夫曼(Michael hoffman)

米夏埃尔·霍夫曼是奥迪中国R&D的负责人。他是奥迪氢能技术中心和奥迪股份公司燃料电池办公室的负责人。正如他的个人简历一样，52岁的Hoffman正带领奥迪中国的R&D团队做出积极的改变，以适应软件时代的需求，从而保持奥迪在中国的领先地位。

毫无疑问，这一目标的实现需要充分发挥中国的资源优势。中国是智能软件开发大国，奥迪也坚持软件开发的开放式创新，将更广泛的“资源协作”模式从大众延伸到中国科技产业领域，为用户提供中国第三方创新的优质多边数字化平台。

这吸引了无数中国软件工程师和内部工程师通过转岗加入奥迪R&D团队。

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截至目前，已有400多名中国软件工程师融入奥迪中国的R&D团队。他们的工作是将中国客户的需求和喜好，以及中国独特的数字生态，融入奥迪未来在中国推出的每一款产品，甚至是奥迪的全球软件平台。

作者|李翔

编辑|王新

来源|汽车预言家

在商业中有一个被高度认可的概念:商业的本质必须是利他先于利己。

传统的“他”的概念一般是指消费者和客户，而现在在ESG的框架下，“他”的范围正在扩大到企业的每一个员工。

企业员工，或者说企业人才，即使企业有自己的资源，也是社会共有资源。

ESG开启了企业社会价值新的历史序幕，要求企业从利润第一的理念出发，思考如何与社会、环境、员工等公司治理取得平衡。要有意识地让企业符合ESG的利他主义。可以说，ESG重新定义了企业人才的发展模式和成长路径，让人才成为企业越来越珍视的要素。

奥迪作为德国汽车工业的顶尖流之一，奥迪的人才体系也成为德国汽车工业乃至全球企业关注的焦点。

|首席改造建筑师米歇尔的两次“转身”

似乎很难想象，加入奥迪仅四年的简·米歇尔(Jan Michel)两次从销售和营销岗位转行，成为奥迪技术开发首席转型架构官(CTA)。

奥迪技术开发部首席转型架构官简·米歇尔(Jan Michel)

从亚琛工业大学毕业后，在加入奥迪担任技术开发首席过渡架构师之前，Jan Michel的职业生涯涉及税务、IT、咨询和销售。

Jan Michel于2012年正式加入奥迪股份公司，负责大众商用车品牌国际销售执行董事一职。在任职的六年中，他几乎开发了欧洲以外的所有地区市场，包括中国、巴西、南非、澳大利亚和土耳其。

他于2018年加入奥迪，负责转型计划中的“销售和营销”部分。……在外界看来，简·米歇尔是一位高级营销人才。作为首席战略官的旗舰，他曾解读过Vorsprung 2030的战略，称他们希望用电驱动取代内燃机，成为自己平台框架内自动驾驶和新商业模式的引领者。

对于Jan Michel最终成为奥迪技术开发的CTA，外界似乎有些不解。对于这些问题，扬·米歇尔多次提到“开放”。简·米歇尔(Jan Michel)在采访中表示:“就我们的工作文化而言，作为一家公司，我们必须开放。无论是技术还是就业，都要有开放的心态，而不是固执的坚持。”

在开放的前提下，扬·米歇尔的职业转向只是奥迪人才体系的一个缩影。他与现任奥迪电动技术工程师马库斯·齐默尔曼有着相似的经历。

奥迪电气技术工程师马库斯·齐默尔曼

2012年，27岁的马库斯·齐默尔曼从斯图加特学习汽车发动机工程后，进入奥迪，成为大排量发动机的研发人员。在Markus的参与下，奥迪陆续推出了多款大排量燃油发动机，如V8、4.0TFSI、V10，搭载在Q7、A8、R8上。但随着电气化和全球碳中和的推进，有着百年历史的燃油车厂开始向电力转型。

现在，这位曾经的发动机工程师已经进入PHEV电池和电机的生产线，开始负责Q7、Q8等插电式混合动力汽车的电池模块。他说:“V8，V10，那些大容量的发动机确实很吸引人，但一旦我在奥迪起步，我就知道我不会一辈子都在内燃机上。”

也许在外人看来，内燃机和电动机之间有着不可逾越的鸿沟，这也被比喻为汽车工业的能源革命和企业发展中人才体系的矛盾。但在奥迪的逻辑中，是将现有的人才培养内化，而这背后是奥迪开放的人才体系。

在同一体制下，不断转换角色，在相应的岗位上做出成绩，需要员工有求变的主观愿望，但也需要企业提供一个开放的平台，让员工学习成长。

在奥迪的体系中，系统工程关系到每一个员工，无论是技术开发部门还是其他部门，都能在培训内化的过程中找到自己的位置。

|没有一个员工会被落下。

不可否认，简·米歇尔和马库斯·齐默尔曼在奥迪工作期间，更像是一段相互成功的关系。与大多数汽车员工不同，奥迪的先进性在于其深刻理解可持续发展的意义和人才对于一家跨国公司的价值。

因为在奥迪的概念里，“矩阵”永远比“岛”好。随着新技术的出现，员工的职能必然会发生变化，但对于每一个员工来说，转型前后最大的区别就是在不同的领域开展完全不同的工作。

奥迪技术发展战略负责人迪特马尔·舍雷尔

奥迪技术开发战略负责人迪特马尔·舍雷尔给出了答案，“如果汽车在变化，那么开发汽车的人必须能够做不同的事情。我们希望确保在转型过程中没有人掉队。”

对此，奥迪提出，到2025年，将花费5亿欧元用于培训和发展预算，同时从转型预算中额外拿出1亿欧元用于推动内部人员转型。

奥迪与英戈尔施塔特应用科技大学合作，为员工提供为期6个月的硕士课程，使员工能够快速接受电动汽车和高压电池等主题的培训。2021年，约有6000名技术开发人员参加了与转型相关的培训项目。

根据《奥迪2021年度报告及可持续发展报告》披露的数据，奥迪全球员工总数为85750人。在奥迪的员工系统中……，56.4%为30-50岁，女性比例为15.4%，平均工作年限为18.7年。

奥迪的人才体系建设从“吸引”转向“留住和培养”，越来越多的员工愿意长期在奥迪网工作。

2021年，奥迪共有57982名员工参加了7862次培训，与2020年相比分别增长了9.3%和7.8%，总学习时间接近52万小时。也就是说，每位员工的平均培训时间达到了9.1小时，为奥迪的持续转型提供了动力。

在奥迪最近举行的一次技术开发研究会议中，有2000多名员工参加，足以说明奥迪人才体系下员工的积极性。

“只有在‘悬而未决’的领域，你才能真正有机会去开拓进取，在事业上有所作为。这是一件非常令人兴奋和激动的事情。”

|奥迪中国的“早餐会”

2022年4月8日上午，7位来自不同领域的同事，在奥迪中国“找事”茶座，与奥迪中国总裁文泽月一起参加了2022年的第一次早餐会。

奥迪中国总裁于尔根·安瑟博士(中)

这是奥迪中国长达十年的项目，每年定期举办n场。涉及的员工都是奥迪中国最常见的来自不同领域的员工。

早餐将遵循AMA原则——问我任何问题。在轻松愉快的氛围中，同事们可以畅所欲言，互相了解。他们也可以从各自的领域向总统提出专业的问题和建议。对于奥迪中国顶楼的规划，总裁也耐心解答。

在4月8日的早餐会上，一位来自中国的R&D工程师提出了一个略显尖锐的话题，“奥迪如何保持与造车新势力相同的软件开发速度？”。文泽月没有回避。他轻松地回答:"我们需要向像你这样的中国工程师学习。"

中国R&D团队的人才体系建设是历届奥迪管理团队的核心话题。我来中国30多年了，刚进入中国培养成熟的技能型人才，现在在中国向软件工程师学习。奥迪在中国的R&D人才培养理念也随着时代的需要而改变。

普华永道在2021年4月发布的《打造软件驱动的汽车企业》报告中指出，到2030年，软件将占消费者感知价值的60%，新型汽车拥有模式的发展将进一步推动这一比例。另一方面，受车联网、无人驾驶、智能出行、电动化趋势影响，汽车软件数量将增长300%以上。只有建立软件驱动的汽车公司，我们才能在复杂多变的市场中不断捕捉价值。

这意味着奥迪必须从机械工程师文化转变为软件工程师文化。对于奥迪在中国的业务来说，这种需求变化既有优势也有挑战。

中国是奥迪全球最大的单一市场。奥迪在中国拥有长春、上海和佛山等生产基地，以及一汽-奥迪和SAIC-奥迪等合资企业。仅奥迪中国北京总部就有600多名员工，分属8个部门；合资公司签订雇佣协议的员工总数超过30，000人。

以R&D人事为例。截至目前，包括合资公司在内，奥迪在中国的R&D员工超过1400人。这是目前奥迪全球最大的R&D车队之一。这些人负责奥迪相关技术的研发。当涉及到专为中国市场开发的产品时，中国当地的R&D团队将承担更多工作。

如何发挥每一位工程师的特点，与员工坦诚沟通，让每一位员工与奥迪共同成长，主动调整和转型自己以适应未来软件R&D人才的需求，是奥迪在中国人才体系建设的核心。

奥迪中国研发执行副总裁迈克尔·霍夫曼(Michael hoffman)

米夏埃尔·霍夫曼是奥迪中国R&D的负责人。他是奥迪氢能技术中心和奥迪股份公司燃料电池办公室的负责人。正如他的个人简历一样，52岁的Hoffman正带领奥迪中国的R&D团队做出积极的改变，以适应软件时代的需求，从而保持奥迪在中国的领先地位。

毫无疑问，这一目标的实现需要充分发挥中国的资源优势。中国是智能软件开发大国，奥迪也坚持软件开发的开放式创新，将更广泛的“资源协作”模式从大众延伸到中国科技产业领域，为用户提供中国第三方创新的优质多边数字化平台。

这吸引了无数中国软件工程师和内部工程师通过转岗加入奥迪R&D团队。

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截至目前，已有400多名中国软件工程师融入奥迪中国的R&D团队。他们的工作是将中国客户的需求和喜好，以及中国独特的数字生态，融入奥迪未来在中国推出的每一款产品，甚至是奥迪的全球软件平台。

不仅仅是工程师，奥迪在中国的人才体系打通了所有环节，从R&D到生产，从生产到营销，从营销到服务，不仅可以孵化更好的同行，还可以让奥迪总部和区域人才高效衔接和流通，形成了奥迪人才体系的独特闭环。

就企业发展而言，人才决定了企业发展的长度和宽度，同时企业发展也需要管理者和实践者，使企业实现可持续发展的模式。

事实上，在ESG最终成为企业评价的标准工具之前，奥迪成熟的人才体系已经是奥迪管理体系的基础，这不仅是企业为社会提供价值的关键环节，也是企业履行社会责任的重中之重，更是其成为全球汽车行业顶尖的重要原因。

不仅仅是工程师，奥迪在中国的人才体系打通了所有环节，从R&D到生产，从生产到营销，从营销到服务，不仅可以孵化更好的同行，还可以让奥迪总部和区域人才高效衔接和流通，形成了奥迪人才体系的独特闭环。

就企业发展而言，人才决定了企业发展的长度和宽度，同时企业发展也需要管理者和实践者，使企业实现可持续发展的模式。

事实上，在ESG最终成为企业评价的标准工具之前，奥迪成熟的人才体系已经是奥迪管理体系的基础，这不仅是企业为社会提供价值的关键环节，也是企业履行社会责任的重中之重，更是其成为全球汽车行业顶尖的重要原因。

标签：奥迪大众曼北京理念

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