何以解忧？唯有求变——供应链风险下的组织变革

从整个国家的经济层面到产业链和企业组织，供应链的安全已经成为一个重要的问题。正是这些外部变化使人们对供应链风险有了更深刻的认识，对如何管理供应链风险有了更大的期望和要求，这也不断推动着行业风险管理能力的提升。

奥托立夫是一家专业从事汽车安全生产的公司，也是全球最大的“汽车乘员保护系统”制造商，在全球28个国家拥有80多家生产工厂。奥托立夫还将“安全”的理念融入到供应链管理中，供应链在公司的可持续发展战略中占据重要地位。针对供应链的安全风险，奥托立夫从全球化浪潮中深度参与者的角度，对组织变革和风险管理进行了观察和分析。

外部环境动荡，供应链内外的深层变化。

近年来，外部环境发生了巨大变化，供应链的重要性和重要性在一次次黑天鹅袭击中达到了前所未有的高度。由此，从供应链管理部门到企业组织都发生了广泛而深刻的变化。

首先是供应链网络布局的变化。现在供应链的协同和相互渗透程度与过去不可同日而语，但也变成了“同舟共济的蚂蚱”。面对突发事件，高度关联的供应链可谓是一个整体，处于其中的企业也非常脆弱。

面对突发事件，很多企业都采取了增加安全库存的应急措施，但在实际操作中，仍然会受到成本、产能等诸多方面的制约。因此，优化企业选址，构建区域供应链布局成为近年来的大趋势，供应链的本地化和邻近化成为共识。

供应链规划的重要性日益凸显。虽然很多企业都有销售库存运营计划和专业的供应链系统，但往往忽略了数据的质量，信息和现实会脱钩，导致风险来临时应对准备不足。奥托立夫认为，虽然天灾不可避免，但人祸必须避免。

供应链的深度数字化也被提上日程。在过去的几年里，许多数字工具走到了前台，给供应链打了一针强心剂。现在的供应链更加注重端到端的一体化解决方案，不再仅仅满足于基于节点的解决方案。可见各大企业也在涌现大量的数字化人才。

图片来源:奥托立夫官网

供应链风险一直是业内老生常谈的话题，近年来更是格外引人关注。在过去的20年里，世界贸易高速发展，各个地区进行了高效的分工与合作。世界供应链网络已经把大家紧密地编织在一起，你中有我，我中有你。当时外部环境比较稳定，大家都投身于精益生产和技术进步。

但近年来风险频发，地缘冲突、气候变化、自然灾害次数增加等因素破坏了原本紧密的供应链网络。供应链被切断，其中的单元暴露于风险和异常，这使它们更容易受到攻击。

俗话说，风险无处不在。以前车企只关注一级供应商Tier 1。此后，汽车公司不得不将二级至N级纳入管理体系。汽车行业产业链长且复杂，必然削弱其供应链的透明度。提高供应链安全，应对供应链内外风险，还有很长的路要走。

通过点对点的组织变革来应对风险

供应链是一个多环节、多渠道的复杂系统，每个环节都可能发生各种风险。奥托立夫认为，供应链风险可以分为组织风险、不可控风险和可控风险三个层次，其中组织风险属于内部风险。

组织风险意味着……组织没有为风险做好准备，没有处理、处理和解决风险的资源、结构、流程和工具，或者组织中的人员没有风险防范意识。与各种不可预测的外部风险相比，组织风险作为一种更可控的风险，是供应链风险管理中更好的切入点，也是应对供应链风险的第一步。

图片来源:奥托立夫官网

奥托立夫将组织风险的应对方式分为四个维度:

首先，聚合协作是一种非常重要的方式。任何外部风险对一个企业、一个行业来说，都是过于巨大的。只有聚合所有内外部的资源和力量，才能发挥最大的能量来应对风险。企业组织内部需要工程、质量、销售等环节的配合，外部需要客户和供应商的配合。解决供应链问题不能由任何独立的利益相关者单独推动。

第二，供应链需要“无缝连接”。只有组织、人员和数字化能力紧密结合，供应链才有活力和弹性。

此外，数字化工具与企业人员的协调合作需要产生有机的正面效应，人机协同才能共同化解组织风险。

图片来源:奥托立夫官网

最后，应对风险的速度也很重要。风险是复杂的、互动的，企业要思考如何打破部门壁垒，在部门之间建立高效的风险管理组织。优秀的企业往往能够快速、灵活地应对风险，这不仅需要在评估和监控风险方面的远见，还需要在供应链的设计阶段充分考虑风险，还需要通过充分授权，最大限度地减少供应链层级，实现供应链的扁平化风险管理。

调整结构，重塑抗风险能力

奥托立夫将供应链的风险管理从时间维度归纳为短期、中期和长期管理。短期能做到的是技术投入，中期是流程建立，长期是人员的培养和企业文化的形成。从全局来看，要想用好的目标和好的组织形式来支撑供应链风险管理，核心是调整组织结构，帮助团队实现供应链风险管理。

组织结构调整有五个重要方向。一是不断提高管理组织能力；二是树立新的责任观，培养全员的风险意识；三是调整现有流程，使风险管理与现有流程高度融合，逐步建立应急预案；四是利用数字化工具辅助现有流程处理风险，真正实现实时人机交互；五是通过全球沟通，不断强化组织和风险意识。

所有的企业在经营过程中都无法避免风险，所以也会在供应链中设立风险管理和危机管理团队。如何打通信息流，实现不同团队之间的有机结合，及时进行灵活自由的转换，是一个非常重要的课题。

图片来源:奥托立夫官网

作为一家致力于汽车安全的企业，奥托立夫也将“安全”的理念应用于供应链风险管理。奥托立夫认为，新的风险层出不穷，供应链的风险管理得到了更新迭代。在供应链的风险管理中，由于资源有限，必须做出取舍，要对顺序进行平衡和调整。同时，可持续发展和绿色供应链是未来最大的趋势，供应链各方需要提前准备，积极应对。

(以上内容来自奥托立夫供应链管理副总裁李文浩在2022年6月23日由加斯帕主办的第四届汽车新供应链云论坛2022上发表的主题演讲《供应链风险下的组织变革》。)从整个国家的经济层面到产业链和企业组织，供应链的安全已经成为一个重要的问题。正是这些外部变化使人们对供应链风险有了更深刻的认识，对如何管理供应链风险有了更大的期望和要求，这也不断推动着行业风险管理能力的提升。

奥托立夫是一家专业从事汽车安全生产的公司，也是全球最大的“汽车乘员保护系统”制造商，在全球28个国家拥有80多家生产工厂。奥托立夫还将“安全”的理念融入到供应链管理中，供应链在公司的可持续发展战略中占据重要地位。针对供应链的安全风险，奥托立夫从全球化浪潮中深度参与者的角度，对组织变革和风险管理进行了观察和分析。

外部环境动荡，供应链内外的深层变化。

近年来，外部环境发生了巨大变化，供应链的重要性和重要性在一次次黑天鹅袭击中达到了前所未有的高度。由此，从供应链管理部门到企业组织都发生了广泛而深刻的变化。

首先是供应链网络布局的变化。现在供应链的协同和相互渗透程度与过去不可同日而语，但也变成了“同舟共济的蚂蚱”。面对突发事件，高度关联的供应链可谓是一个整体，处于其中的企业也非常脆弱。

面对突发事件，很多企业都采取了增加安全库存的应急措施，但在实际操作中，仍然会受到成本、产能等诸多方面的制约。因此，优化企业选址，构建区域供应链布局成为近年来的大趋势，供应链的本地化和邻近化成为共识。

供应链规划的重要性日益凸显。虽然很多企业都有销售库存运营计划和专业的供应链系统，但往往忽略了数据的质量，信息和现实会脱钩，导致风险来临时应对准备不足。奥托立夫认为，虽然天灾不可避免，但人祸必须避免。

供应链的深度数字化也被提上日程。在过去的几年里，许多数字工具走到了前台，给供应链打了一针强心剂。现在的供应链更加注重端到端的一体化解决方案，不再仅仅满足于基于节点的解决方案。可见各大企业也在涌现大量的数字化人才。

图片来源:奥托立夫官网

供应链风险一直是业内老生常谈的话题，近年来更是格外引人关注。在过去的20年里，世界贸易高速发展，各个地区进行了高效的分工与合作。世界……ply chain网络已经把大家紧密的编织在了一起，你中有我，我中有你。当时外部环境比较稳定，大家都投身于精益生产和技术进步。

但近年来风险频发，地缘冲突、气候变化、自然灾害次数增加等因素破坏了原本紧密的供应链网络。供应链被切断，其中的单元暴露于风险和异常，这使它们更容易受到攻击。

俗话说，风险无处不在。以前车企只关注一级供应商Tier 1。此后，汽车公司不得不将二级至N级纳入管理体系。汽车行业产业链长且复杂，必然削弱其供应链的透明度。提高供应链安全，应对供应链内外风险，还有很长的路要走。

通过点对点的组织变革来应对风险

供应链是一个多环节、多渠道的复杂系统，每个环节都可能发生各种风险。奥托立夫认为，供应链风险可以分为组织风险、不可控风险和可控风险三个层次，其中组织风险属于内部风险。

组织风险是指组织对风险没有准备，没有应对、处理和解决风险的资源、结构、流程和工具，或者组织中的人没有风险防范意识。与各种不可预测的外部风险相比，组织风险作为一种更可控的风险，是供应链风险管理中更好的切入点，也是应对供应链风险的第一步。

图片来源:奥托立夫官网

奥托立夫将组织风险的应对方式分为四个维度:

首先，聚合协作是一种非常重要的方式。任何外部风险对一个企业、一个行业来说，都是过于巨大的。只有聚合所有内外部的资源和力量，才能发挥最大的能量来应对风险。企业组织内部需要工程、质量、销售等环节的配合，外部需要客户和供应商的配合。解决供应链问题不能由任何独立的利益相关者单独推动。

第二，供应链需要“无缝连接”。只有组织、人员和数字化能力紧密结合，供应链才有活力和弹性。

此外，数字化工具与企业人员的协调合作需要产生有机的正面效应，人机协同才能共同化解组织风险。

图片来源:奥托立夫官网

最后，应对风险的速度也很重要。风险是复杂的、互动的，企业要思考如何打破部门壁垒，在部门之间建立高效的风险管理组织。优秀的企业往往能够快速、灵活地应对风险，这不仅需要在评估和监控风险方面的远见，还需要在供应链的设计阶段充分考虑风险，还需要通过充分授权，最大限度地减少供应链层级，实现供应链的扁平化风险管理。

调整结构，重塑抗风险能力

奥托立夫将供应链的风险管理从时间维度归纳为短期、中期和长期管理。短期能做到的是技术投入，中期是流程建立，长期是人员的培养和企业文化的形成。从全局来看，要想用好的目标和好的组织形式来支撑供应链风险管理，核心是调整组织结构，帮助团队实现供应链风险管理。

组织结构调整有五个重要方向。一是不断提高管理组织能力；二是树立新的责任观，培养全员的风险意识；三是调整现有流程，使风险管理与现有流程高度融合，逐步建立应急预案；四是利用数字化工具辅助现有流程处理风险，真正实现实时人机交互；五是通过全球沟通，不断强化组织和风险意识。

所有的企业在经营过程中都无法避免风险，所以也会在供应链中设立风险管理和危机管理团队。如何打通信息流，实现不同团队之间的有机结合，及时进行灵活自由的转换，是一个非常重要的课题。

图片来源:奥托立夫官网

作为一家致力于汽车安全的企业，奥托立夫也将“安全”的理念应用于供应链风险管理。奥托立夫认为，新的风险层出不穷，供应链的风险管理得到了更新迭代。在供应链的风险管理中，由于资源有限，必须做出取舍，要对顺序进行平衡和调整。同时，可持续发展和绿色供应链是未来最大的趋势，供应链各方需要提前准备，积极应对。

(以上内容来自奥托立夫供应链管理副总裁李文浩在2022年6月23日由加斯帕主办的第四届汽车新供应链云论坛2022上发表的主题演讲《供应链风险下的组织变革》。)

标签：理念

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