用科技改变效率 集度CEO夏一平访谈实录

2013年2月14日，杜畿“robo overse三里屯体验中心启动会”在京举行，杜畿数字宇宙体验计划“robo overse”正式发布，将为用户打造一系列开创性的数字体验。当天，北京、上海、深圳三地的体验中心同步正式上线。活动结束后，CEO夏接受媒体采访。以下是采访记录。

问:想问问夏老师对核心车销售问题的看法？那么，今年特斯拉、比亚迪等品牌的降价大战早已打响。今年开始批量发货压力会更大吗？像我们新体验店的这一部分，因为奔驰和蔚来之前也开了类似的大店，花了不少钱，所以我们现在还采取这种模式是出于什么样的考虑？那我们对这家店的整体定义和其他品牌中心有什么区别呢？

答:两个问题。第一个问题是关于今年的整体市场。我想我们会一直为吉剧承受压力。从成立的第一天起，我们就有压力。从最初的压力，觉得能设计车，渐渐的就变成了能不能造。现在有人在说智能小屋能做成什么样，智能汽车做得怎么样。当你造出汽车时，每个人都开始说你是否能卖掉它。

我觉得压力会一直存在。其实不是压力。我觉得是一种内在的驱动力。对杜畿来说，我们所做的一切都围绕着能够销售好汽车。首先，我们还是想做一个好的品牌。我们要有好的产品，更好的体验。我觉得这三个部分做好了，至少你就有了把车卖好的基础。

所以我们在过去很长一段时间里一直在做这三件事。同时我们也是一个0-1的品牌，包括0-1里的产品，很多事情都经历了0-1。众所周知，杜畿是一家成立不到两年的公司。

过去我们一直在经历的一切，我们在做0-1，品牌0-1，甚至大家都知道我们的Logo，我们所有的品牌都要到2021年底才能注册，所以我们没有太多的精力。我们要从不同的角度和维度去思考0-1的过程。

以前我也说过造车只是海上冰山的一部分。其实怎么把你的门店、渠道、销售、体验甚至售后做好，其实这个东西可能比造车投入的精力还多。其实我们也知道这些挑战对我们来说是非常大的。我们曾经一步一步地做这件事。我相信很多事情都围绕着它所谓的底层逻辑。当我们有了一个好的产品和好的设计，当然我们有多个维度去思考一个好的产品。

无论是智能设计还是操控，还是它的品质和良好的体验，我们也会思考这个品牌能给我们的目标用户带来什么样的体验。我们过去一直在做这些事情，这些事情一定是在0-1的过程中。没有办法按照时间和日期去做它们，这在过去可能是很正规的，所以我们有时候会跳跃式的做事情，但是这种跳跃式也是在现在的环境下，因为0-1的过程我们真的不可能按照常规的方式去做。

所以我们卖车肯定是有压力的，包括我们看到了特斯拉降价。今天就不延伸这些东西了。以后能和媒体老师分享的时候，我个人还是认为特斯拉降价是一个核心问题。产品力其实下滑的很严重。

你可以考虑一下。可能三五年前，包括我在内，我也是特斯拉最早的车主。我最早的时候在FSD上花了几万块钱，到现在都没用过。但其实你会发现，过去给的期望是很高的，但这个期望是现在大家都开特斯拉。不知道这里有多少特斯拉车主，声音最差，然后自动驾驶也没做好。智能体验还是很差的。

我的网络经常断网，体验很差。作为一款智能汽车，如果你现在在国内看，它其实并不是一款有核心竞争力的产品，所以我认为它的降价是它本身产品价值的回归，而不是它靠智能卖的溢价太高。我觉得很正常，也从来没有担心过。我坚信我们的产品一定会畅销……在很多方面超过他们。

如果你把智能汽车当成一个非常完整的产品，我们非常有信心在设计、空间、内部智能体验上超越它。所以我并不是特别担心它的降价会对我们以后的汽车上市产生较大的影响。

比如8295，大家都知道芯片的大能力在AI。它第一次把计算能力很强的AI引入驾驶舱，但如果背后没有一家AI公司，如何使用AI，你不知道如何把云大数据模型移植到AI芯片上。你说你拿芯片做什么？

第二，我们当时坚定不移的选择了8295，这也是为什么我们认为8295可以创造更新更好的体验。所以我们当时就下定决心要做。业内都知道，我们选择了8295之后，中国的下一代车现在很可能会跟着我们走，因为我们在中国起步，基本上后面的车都选择了8295。基本上，你可以看到智能汽车的轨迹是选择8295芯片和Orin芯片作为他们下一步智能汽车的能力。

所以我们还是挺有信心的。我认为我们是8295的启动者，我们可以将8295芯片的能力应用到极致。因为我们是一家科技公司，不仅仅是造汽车，所以我们的伟大使命是更好的把科技放到汽车里，让大家用上。我不是特别担心，但是你说这个市场肯定会有挑战，因为整体经济的问题或者外部环境会不会有挑战。我也相信这个挑战对我们来说是非常艰巨的。只能说是我自己让全队做好了战争准备，但不知道这场战争会是什么样。等我们真的出来了，再去战场上试试。

我认为这是一个两个层面的问题，这也是我们今天召开这次会议的原因。我们没有花很多钱。我可以告诉你，像6月8日的发布会，我们用了业内二十分之一的钱达到了效果，超越了所有人发布会的效果。

杜畿一直是一家希望利用技术改变效率的公司。我们从来不以花钱为目的。我们三里屯店的目的很简单。可能很多人开发布会就花上几千万，但是我们三里屯店的投入很少。大家看到我们和艺人的合作。其实很多背后的逻辑很简单。其实跟品牌有关。

我们不想学别人，也不想在店里放一些凳子，营造一点小孩子喝咖啡的氛围，这不是我们想做的，因为别人做的事情，其品牌的体验不是我想做的，我们想和未来的目标用户连接，因为整个世界都在变。

我们是第一个思考为什么要做超宇宙会议的人。你看，我们做了很多别人不理解的事情。我有时候在论坛上有很多人问我。我觉得有时候这种尝试，新的东西出来，你不去尝试，你不做第一波，你不想也不敢去尝试，你怎么知道效果？

不管是去元宇宙大会，还是去数字营销，还是去数字收藏，很多人都不理解，觉得这是抽奖。因为我也是技术出身，玩了很久的数字货币Web3，数字收藏主要以稀缺性为导向。

所以在那个时候，我们想建立一种方法，用稀缺匹配权威来做到这一点。在我们不断尝试之后，我们发现了一些问题。其实我们有时候觉得别人理解了，但是我们发现很多消费者和普通大众并不理解。后来我们也做了很多反思。也许下一次我们这样做的时候，可能会换一种方式让大家更好的理解，但是这些东西你不去尝试就不知道了。

我觉得从我的角度来说，我们就是这样一个公司，我们敢于做一些创新和突破。所以我们做这个体验店的时候，并没有真的想过要像奔驰宝马那样花上几千万。我们店在消费上很节省，包括为什么你看到我们和艺人合作，和这些IP合作。很大程度上，我们一直都是专注于吉聚做的品牌产品。

所以我们的品牌体验店更多的是从品牌的角度去延伸。一开始建立品牌的时候，我们谈到我们是一家AI公司。你可能会回到我们早期的新闻发布会，我们谈到了我们如何将物理世界与数字世界联系起来。事实上，自从我们发现……以来，这一整套观念从未改变过这家公司。

这家店也是我们一个品牌的核心。我们也希望用更好的方式吸引我们的TA，给他们完全不一样的体验。所以你看，我今天在发布会上跟他们在谈，我们在不断的改变零售行业的变化，来适应时代的变化，因为我们认为数字化的东西，数字化的体验，未来一定包括一些像数字化双胞胎，数字化共生的体验。

当你有了一个想法，如何利用现有的技术去实现它，让用户理解它，其实我们要走一个它的交集。其实我们也尽量在店里体现这种东西。

所以你看我们不像其他品牌店。我们简单的说，这里挂一些精品，那里挂一些咖啡，这里挂一个休息区，那里挂一个特定区域。我们觉得自己经历过。可能这是上一代零售店的经验吧。我们认为新一代的零售店一定不是这样。新一代零售店的方向是什么？我们一直在探索，也没浪费多少钱。可能你在外面也听说了，蔚来这样的店花了很多钱，但是我们真的花了一点钱在上面。我们还在思考未来数字技术的变革对品牌推广乃至品牌传播的影响。

至于为什么开这个店，我们有两个维度。第一个维度是品牌要被别人认可。至于我们为什么在三里屯和太古里，你可能不知道。我们是三里屯和太古里的第一家汽车品牌店，在这个过程中也是和很多竞争对手拿下了这家店。三里屯其实不在乎你出多少钱。更关心的是你的品牌能不能给三里屯。

于是我们也去和很多品牌PK，甚至是所有你现在能想到的奢侈品牌和高端品牌，最后他们选择了我们。当然，我们的压力也很大。我们也希望这样的合作能给三里屯带来更好的、不一样的汽车品牌体验。

所以大家可以看看。真的不一样。对于整个品牌的研究，我们还是想了很多的。当然这种店不是大规模开的，更多的是在一些核心商圈。只有在我们有合适的位置来匹配品牌的情况下，我们才会这么做。大部分门店更注重品牌，包括我们在上海和深圳的门店。稍后，我们将在全国各地着陆。那些店其实都是有经验的。它会继承一部分我们对数字世界的理解，但不会让每一家店都有三里屯这样大的数字体验，这不是我们要做的事情。

反正我们不一样。我们不只是想学奔驰、宝马、蔚来开店。我们还是有自己的想法和内部的品牌诉求。

问:我想问一下ChatGPT的应用。关于文新伊彦和我们车的结合，主要有两个问题。第一，它会实现哪些功能？我们现在是否有推出这些功能的具体时间表？问题2:会以什么形式呈现，因为我们看到ChatGPT现在可能在打字，但是我们在车上打字肯定是不可能的。我们会采取什么形式，会给我们的智能座舱体验带来什么样的收获？

答:至于时间点，我只能说我们还在努力和他们团队对接，因为大家都知道百度可能会在明年三月左右发布，然后我们再做我们的应用。这个时间点是一样的。

你刚刚谈到了产品。之前玩过ChatGPT。当我从一天出来的时候，我玩了它。注册的时候忘了，因为特别喜欢这个东西。你可能会关注我的朋友圈，知道我可能在一年前发过一个东西，当时我拿过来看看是什么。

首先，你应该这么理解。突然，你发现我们之前谈论的是机器人。很多人不明白为什么我们在谈论机器人。你可以理解我们把上一代更接近ChatGPT这样的东西，通过8295落地。当时就是这么个想法。但没想到ChatGPT的突然出现，把机器人的自然交流推向了另一个层次。大家突然发现，ChatGPT可以是手机，可以是投影仪，也可以是任何形式的存在，只要背后有一个非常强大的人能听懂你的话，不管是TXT还是语音。

所以对于驾驶舱来说，我觉得最大的变化就是你在车内使用语音的时候。现在大家可能觉得还是势在必行的事情。未来一定会是更接近人与人之间交流的东西。它可以回答你的许多问题……在车里解决这些问题。因为我一直认为语音交互是车内最高效的交互方式之一。2013年2月14日，杜畿“robo overse三里屯体验中心启动会”在京举行，杜畿数字宇宙体验计划“robo overse”正式发布，将为用户打造一系列开创性的数字体验。当天，北京、上海、深圳三地的体验中心同步正式上线。活动结束后，CEO夏接受媒体采访。以下是采访记录。

问:想问问夏老师对核心车销售问题的看法？那么，今年特斯拉、比亚迪等品牌的降价大战早已打响。今年开始批量发货压力会更大吗？像我们新体验店的这一部分，因为奔驰和蔚来之前也开了类似的大店，花了不少钱，所以我们现在还采取这种模式是出于什么样的考虑？那我们对这家店的整体定义和其他品牌中心有什么区别呢？

答:两个问题。第一个问题是关于今年的整体市场。我想我们会一直为吉剧承受压力。从成立的第一天起，我们就有压力。从最初的压力，觉得能设计车，渐渐的就变成了能不能造。现在有人在说智能小屋能做成什么样，智能汽车做得怎么样。当你造出汽车时，每个人都开始说你是否能卖掉它。

我觉得压力会一直存在。其实不是压力。我觉得是一种内在的驱动力。对杜畿来说，我们所做的一切都围绕着能够销售好汽车。首先，我们还是想做一个好的品牌。我们要有好的产品，更好的体验。我觉得这三个部分做好了，至少你就有了把车卖好的基础。

所以我们在过去很长一段时间里一直在做这三件事。同时我们也是一个0-1的品牌，包括0-1里的产品，很多事情都经历了0-1。众所周知，杜畿是一家成立不到两年的公司。

过去我们一直在经历的一切，我们在做0-1，品牌0-1，甚至大家都知道我们的Logo，我们所有的品牌都要到2021年底才能注册，所以我们没有太多的精力。我们要从不同的角度和维度去思考0-1的过程。

以前我也说过造车只是海上冰山的一部分。其实怎么把你的门店、渠道、销售、体验甚至售后做好，其实这个东西可能比造车投入的精力还多。其实我们也知道这些挑战对我们来说是非常大的。我们曾经一步一步地做这件事。我相信很多事情都围绕着它所谓的底层逻辑。当我们有了一个好的产品和好的设计，当然我们有多个维度去思考一个好的产品。

无论是智能设计还是操控，还是它的品质和良好的体验，我们也会思考这个品牌能给我们的目标用户带来什么样的体验。我们过去一直在做这些事情，这些事情一定是在0-1的过程中。没有办法按照时间和日期去做它们，这在过去可能是很正规的，所以我们有时候会跳跃式的做事情，但是这种跳跃式也是在现在的环境下，因为0-1的过程我们真的不可能按照常规的方式去做。

所以我们卖车肯定是有压力的，包括我们看到了特斯拉降价。今天就不延伸这些东西了。以后能和媒体老师分享的时候，我个人还是认为特斯拉降价是一个核心问题。产品力其实下滑的很严重。

你可以考虑一下。可能三五年前，包括我在内，我也是特斯拉最早的车主。我最早的时候在FSD上花了几万块钱，到现在都没用过。但其实你会发现，过去给的期望是很高的，但这个期望是现在大家都开特斯拉。不知道这里有多少特斯拉车主，声音最差，然后自动驾驶也没做好。智能体验还是很差的。

我的网络经常断网，体验很差。作为一款智能车，如果你现在在国内看，它其实并不是一款有核心竞争力的产品，所以我觉得它的降价是它本身产品价值的回归，而不是它卖的溢价b……智力太高了。我觉得很正常，也从来没有担心过。我坚信我们的产品一定会在很多方面超越他们。

如果你把智能汽车当成一个非常完整的产品，我们非常有信心在设计、空间、内部智能体验上超越它。所以我并不是特别担心它的降价会对我们以后的汽车上市产生较大的影响。

比如8295，大家都知道芯片的大能力在AI。它第一次把计算能力很强的AI引入驾驶舱，但如果背后没有一家AI公司，如何使用AI，你不知道如何把云大数据模型移植到AI芯片上。你说你拿芯片做什么？

第二，我们当时坚定不移的选择了8295，这也是为什么我们认为8295可以创造更新更好的体验。所以我们当时就下定决心要做。业内都知道，我们选择了8295之后，中国的下一代车现在很可能会跟着我们走，因为我们在中国起步，基本上后面的车都选择了8295。基本上，你可以看到智能汽车的轨迹是选择8295芯片和Orin芯片作为他们下一步智能汽车的能力。

所以我们还是挺有信心的。我认为我们是8295的启动者，我们可以将8295芯片的能力应用到极致。因为我们是一家科技公司，不仅仅是造汽车，所以我们的伟大使命是更好的把科技放到汽车里，让大家用上。我不是特别担心，但是你说这个市场肯定会有挑战，因为整体经济的问题或者外部环境会不会有挑战。我也相信这个挑战对我们来说是非常艰巨的。只能说是我自己让全队做好了战争准备，但不知道这场战争会是什么样。等我们真的出来了，再去战场上试试。

我认为这是一个两个层面的问题，这也是我们今天召开这次会议的原因。我们没有花很多钱。我可以告诉你，像6月8日的发布会，我们用了业内二十分之一的钱达到了效果，超越了所有人发布会的效果。

杜畿一直是一家希望利用技术改变效率的公司。我们从来不以花钱为目的。我们三里屯店的目的很简单。可能很多人开发布会就花上几千万，但是我们三里屯店的投入很少。大家看到我们和艺人的合作。其实很多背后的逻辑很简单。其实跟品牌有关。

我们不想学别人，也不想在店里放一些凳子，营造一点小孩子喝咖啡的氛围，这不是我们想做的，因为别人做的事情，其品牌的体验不是我想做的，我们想和未来的目标用户连接，因为整个世界都在变。

我们是第一个思考为什么要做超宇宙会议的人。你看，我们做了很多别人不理解的事情。我有时候在论坛上有很多人问我。我觉得有时候这种尝试，新的东西出来，你不去尝试，你不做第一波，你不想也不敢去尝试，你怎么知道效果？

不管是去元宇宙大会，还是去数字营销，还是去数字收藏，很多人都不理解，觉得这是抽奖。因为我也是技术出身，玩了很久的数字货币Web3，数字收藏主要以稀缺性为导向。

所以在那个时候，我们想建立一种方法，用稀缺匹配权威来做到这一点。在我们不断尝试之后，我们发现了一些问题。其实我们有时候觉得别人理解了，但是我们发现很多消费者和普通大众并不理解。后来我们也做了很多反思。也许下一次我们这样做的时候，可能会换一种方式让大家更好的理解，但是这些东西你不去尝试就不知道了。

我觉得从我的角度来说，我们就是这样一个公司，我们敢于做一些创新和突破。所以我们做这个体验店的时候，并没有真的想过要像奔驰宝马那样花上几千万。我们店在消费上很节省，包括为什么你看到我们和艺人合作，和这些IP合作。很大程度上，我们一直都是专注于吉聚做的品牌产品。

所以我们的品牌体验店更多的是从品牌的角度去延伸。一开始建立品牌的时候，我们谈到我们是一家AI公司。你可以回到我们之前的新闻发布会，然后……谈到了我们如何将物理世界和数字世界联系起来。其实从我们创立这家公司开始，整套思路就没变过。

这家店也是我们一个品牌的核心。我们也希望用更好的方式吸引我们的TA，给他们完全不一样的体验。所以你看，我今天在发布会上跟他们在谈，我们在不断的改变零售行业的变化，来适应时代的变化，因为我们认为数字化的东西，数字化的体验，未来一定包括一些像数字化双胞胎，数字化共生的体验。

当你有了一个想法，如何利用现有的技术去实现它，让用户理解它，其实我们要走一个它的交集。其实我们也尽量在店里体现这种东西。

所以你看我们不像其他品牌店。我们简单的说，这里挂一些精品，那里挂一些咖啡，这里挂一个休息区，那里挂一个特定区域。我们觉得自己经历过。可能这是上一代零售店的经验吧。我们认为新一代的零售店一定不是这样。新一代零售店的方向是什么？我们一直在探索，也没浪费多少钱。可能你在外面也听说了，蔚来这样的店花了很多钱，但是我们真的花了一点钱在上面。我们还在思考未来数字技术的变革对品牌推广乃至品牌传播的影响。

至于为什么开这个店，我们有两个维度。第一个维度是品牌要被别人认可。至于我们为什么在三里屯和太古里，你可能不知道。我们是三里屯和太古里的第一家汽车品牌店，在这个过程中也是和很多竞争对手拿下了这家店。三里屯其实不在乎你出多少钱。更关心的是你的品牌能不能给三里屯。

于是我们也去和很多品牌PK，甚至是所有你现在能想到的奢侈品牌和高端品牌，最后他们选择了我们。当然，我们的压力也很大。我们也希望这样的合作能给三里屯带来更好的、不一样的汽车品牌体验。

所以大家可以看看。真的不一样。对于整个品牌的研究，我们还是想了很多的。当然这种店不是大规模开的，更多的是在一些核心商圈。只有在我们有合适的位置来匹配品牌的情况下，我们才会这么做。大部分门店更注重品牌，包括我们在上海和深圳的门店。稍后，我们将在全国各地着陆。那些店其实都是有经验的。它会继承一部分我们对数字世界的理解，但不会让每一家店都有三里屯这样大的数字体验，这不是我们要做的事情。

反正我们不一样。我们不只是想学奔驰、宝马、蔚来开店。我们还是有自己的想法和内部的品牌诉求。

问:我想问一下ChatGPT的应用。关于文新伊彦和我们车的结合，主要有两个问题。第一，它会实现哪些功能？我们现在是否有推出这些功能的具体时间表？问题2:会以什么形式呈现，因为我们看到ChatGPT现在可能在打字，但是我们在车上打字肯定是不可能的。我们会采取什么形式，会给我们的智能座舱体验带来什么样的收获？

答:至于时间点，我只能说我们还在努力和他们团队对接，因为大家都知道百度可能会在明年三月左右发布，然后我们再做我们的应用。这个时间点是一样的。

你刚刚谈到了产品。之前玩过ChatGPT。当我从一天出来的时候，我玩了它。注册的时候忘了，因为特别喜欢这个东西。你可能会关注我的朋友圈，知道我可能在一年前发过一个东西，当时我拿过来看看是什么。

首先，你应该这么理解。突然，你发现我们之前谈论的是机器人。很多人不明白为什么我们在谈论机器人。你可以理解我们把上一代更接近ChatGPT这样的东西，通过8295落地。当时就是这么个想法。但没想到ChatGPT的突然出现，把机器人的自然交流推向了另一个层次。大家突然发现，ChatGPT可以是手机，可以是投影仪，也可以是任何形式的存在，只要背后有一个非常强大的人能听懂你的话，不管是TXT还是语音。

所以对于驾驶舱来说，我觉得最大的变化就是你在车内使用语音的时候。现在大家可能觉得是……直到迫在眉睫的事情。未来一定会是更接近人与人之间交流的东西。它可以回答你的很多问题，在车上解决。因为我一直认为语音交互是车内最高效的交互方式之一。任何交互都不如语音直接。例如，《狂飙》最近很受欢迎。如果你在车上，无论是手势交互还是按键交互，想要找到爱奇艺并点击查看，都要操作很多步骤。但是你要用语音说一句话，这车会打开爱奇艺，帮你调出来你想看的电影。你只需要一个指令交互一次，没有比这个交互更高效的交互了。

如果是手势交互，会很麻烦。人类思维的习惯并不是这样构建的。人类交往的习惯一定是他不用思考。包括苹果的设计，其实有一个很重要的设计原则，就是如何理解人的思维方式，就是当你看到这个东西的时候，你觉得下一步应该是什么，那么我就按照你的下一步让这个交互发生。

就像你想看《《狂飙》》第五集一样，你不是说我要先想想手势是什么，或者爱奇艺在哪里吗？开车的时候不能这样，这个交互太复杂了。

所以我觉得ChatGPT可能会带来车内这种交互效率的提升，可以让我们过去的很多交互场景更加全面。在8295没有ChatGPT的时候，我们能够做到所见即所得(而且是离线)。有了ChatGPT，会拓展很多场景，但我想卖的是很多具体的功能，下次真正有产品的时候可以让大家体验一下。

但肯定在车里。一定是语音。其实我刚才也在和一个老师聊这个事情。你看，我们现在做的事情，基本上就是你说一句话，比如我要开窗。其实我在声音里理解之后，会把开窗这件事提取出来，然后执行。可能对于ChatGPT来说，只是我想开窗而已。我必须把整件事都扔给你。至于你回来的结果是什么，我不需要做更深入的探讨。以前中间有一层是模拟这个的。这更像是一种策略，更像是一个人根据这些场景做一些事情。通过在做动作之前对核心词进行处理，对于ChatGPT来说可能是非常模糊的。我们的产品出来一定会和大家沟通的，敬请期待。

问:我有两个问题。第一，你刚才说的三里屯体验店和其他品牌不太一样。看来你比较注重服务形象。你能详细说明不同之处吗？其实每个品牌除了在资金使用上的做法不同之外，也能体现出它的价值主张。杜畿的商店和其他商店有什么不同？另外，我们花钱的方式也会和其他品牌不一样。我觉得桑蒂的合作成本不会太低，这么火的IP。

答:这个我不能说，因为有时候资源这件事要看你什么时候拿的。我们之前谈了很多事情，很多事情没火的时候就已经沟通过了。我们也和三里屯谈了很久，不只是今天。比如我们开发布会，我们会看文章数量，流量，直播或者点击量。我们有很多标准去衡量，我们自己会知道，比如我们付出这样的代价达到了什么样的效果。其实我们很清楚，每个公司肯定是不一样的。比如你看我们很少做商业广告，基本没有。我们还是觉得要做好品牌。当你的品牌升级后，你会发现别人也愿意和你合作。如果我们真的没有什么品牌力，你可能不知道，三里屯不是因为你钱多就让你入驻，而是要看你的品牌力，你的创意，你的影响力。我们在这家商店与九个品牌竞争。这根本不是钱的问题。他们根本不在乎钱。他们在乎的是品牌。能不能在三里屯给我带来足够的影响力，以及你品牌的调性？

我们品牌内在的对未来数字世界和AI技术能力的双重追求，其实很大程度上，我觉得现在整个行业都在朝着这个趋势发展。

至于你说的不一样，只能说你可以去店里体验。看的话可能会觉得差别还是挺大的。因为我们店叫品牌experi……ce店，不做销售的。很简单，你以前在外面放一个广告几千万，但是你会发现，如果你现在把这个钱作为品牌和体验，你当然没有这么多钱。你得到的效果可能包括品牌推广，完全不一样。

问:我还想问一个问题。从去年开始，自动驾驶发生了变化。以前大家都去L3甚至L4征服它。今年，更多的人可能会去L2，智能驾驶舱或更实用或更容易实现的东西。你怎么看待这种变化？是艰难的合并还是更脚踏实地的看成熟的技术实现路径或者消费者需求？包括对我们未来规划的影响。

答:这是个好问题，因为我最近一直在思考这个问题。其实大家都有疑惑。我们还是比较踏实的，因为没必要说什么做不到，因为从一开始，我就在想你有没有在网上看过一张图。对于每一个公司来说，都有这样一个图景，就是一个是消费者想要的，一个是消费者想要的。

也许技术可以实现，但是如果你的能力不好，你就无法最大化中间。我觉得过去有问题。大家都把自动驾驶当成了营销噱头。大家都说自己擅长自动驾驶，甚至请媒体老师试驾甚至聊了很多。但是店里没人说让我第一次给你体验我们的自动驾驶。没有人这样做。众所周知，独特的卖点是由产品的能力支撑的。这不是一个营销点。你营销自己做不到的东西是有问题的。

特斯拉也有一些问题。在中国的期望太高，但由于某种原因，它在美国也遇到了问题。人们可能期望不同的事情。然而，我们仍然希望，并始终坚持，它是现成可用的。其实我们压力很大，因为时间太短了。我们第一代刚开始跑的时候，中间其实是瀑布式发展。从2021年12月开始，我们第一次在我们的Simu Car 1上跑。让我们先运行最小的一个。跑了之后，其实我们直到2022年上半年才有了真正的8295和Orin A。所以之前在8155和xavier上开发的很多软件都移植到了我们的8295和Orin上，然后我们开始运行，先把硬件和我们的车辆架构联系起来，然后我们才真正开始在这个软件层面上进行通用化。我们最早开始在北京跑，然后去了上海，然后可能你在广州车展上看到了我们的视频，那是我们在广州做了七天的简单改编之后。

其实我们一直在解决的一个问题就是如何推广自动驾驶，但是从来没有觉得自己脚踏实地过。今天向大家宣传的是，我们现在已经做到了，但是我是比较干净的，也就是说这个产品不可能是100%的，所以就不给大家体验了。

所以很多人一直在网上说我们什么时候能体验到。真的不是我们想卖。真的是我一直跟你说的，如果我们的产品第一时间交付给用户，无论智能驾驶舱还是智能驾驶，在我看来都是失败的。

所以对团队的要求一直很严格，一直觉得还没到那个时候，就不拿出来了。我刚刚谈到了L2和L3。我认为这是非常理性的回归。我们从来没有说过一出去就能拿到L4。最近一直在想一件事，使用率和用户自动驾驶的关系。人上车后，100%的时间都是由机器人驾驶，但这是一件很有挑战性的事情。

但是你会发现，我们以前宣称不管是谁在国内做NOP或者NGP，你都会发现，不管这款车是不是100%标配，有些车型都宣称是自动驾驶，甚至30万元的入门级车型都没有自动驾驶，也没有激光雷达，这是有问题的。我们曾经做过一个假设，如果一个人一年平均行驶2万公里，你可以考虑一下。在中国，以现在市场上已知的能力，其一年2万公里有多大比例可以用在他们所谓的NOP上？不到10%，你花了几万块钱，这是你一年连10%都用不到的东西，这是它的能力决定的，所以我们来做这个东西，并没有说一开始就要100%。

比如可以分析一下。如果一个人……es一年2万公里，大概90%的行程发生在城市，大概7%-8%，停车场景可能占1%-2%。但是停车是高频场景，剩下的可能是高速，大概7%-8%。连高速都做不到。你怎么想呢?不讲道理，我们要做的，不是一下子做到。我们要做的是先提高60%的利用率。然后不断迭代，60%，70%，80%，90%，这就是我们想要的一条路径。

为什么一开始能做到六七成？这是因为我们的起点不同，可能是特斯拉L1，L2，L2+，L2++，然后是L3，最后是L4。虽然我们其实起步不一样，但是我们用了Apollo在感知、视觉、ODD(自动驾驶限定操作域)方面积累的经验和核心能力，成就了我们其实。只是我们对它进行迭代，这就是为什么背后的逻辑不一样，所以我们不认为我每隔一两个月就会体验一次产品，我们非常清楚我们现在能做什么。

那次在广州，也是，我在广州亲身体验了我们的产品在OA中的自动驾驶。我对我们产品的自动驾驶能力还是很清楚的。接下来，我们最大的挑战是推广，如何在多个城市提供，如何快速提供。

举个例子，大家都知道，在一个开放的城市，下一个城市突然开放了，我怎么快速把那个功能落地？这是我们现在要解决的问题，所以我们现在解决的是一个广义的问题，而不是让它在一个特定的路径中运行的问题。这不是我们的问题，但是我们已经在2021年12月解决了。概括就是一个城市如果城市化成网格如何复制，一个网格一平方公里实现如何在全市复制。这就是我们现在在做的，如何在城市之间快速复制测试。因为一项技术不能通用化，每个城市都要靠大量的高精地图和数据来做这件事，这并不是快速商业化的好路径。

所以我们还是比较理性的，不会特别吹嘘自己做不到的事情。我可以向你保证，所有我们对外说的事情都是可以做到的，我们现阶段就可以做到，我们会以区域的方式呈现给你。绝对不是说我们这里卖的是噱头和噱头，给大家一个预期，然后买家秀和卖家秀的关系就最终交付了。

问:刚才夏先生提到了高精地图。请问很多从去年开始就一直强调感知而忽视地图的车企。你怎么看待这个问题？杜畿对后续的高端游戏有什么计划或想法吗？

答:重感知轻地图是对的。这是一个二维的问题。中国有中国的特色，很多技术不是一蹴而就的，本质上是靠技术实现的。

其实我们再回到刚才画的三个圈，什么技术能实现VS用户想要什么VS你能做什么。这三者的交集非常重要。交集越大，产品力越强。

其实我们都知道我们走的是纯视觉路线，因为如果你严重依赖高精地图，那和ROBOTaxi没什么区别。依靠高精地图可以快速实现一些自动驾驶能力，这是一种打激素的方式，可以在很短的时间内实现，但对一个公司的长期技术发展并没有好处。

特斯拉之所以能走到现在，就是因为他对这条路线的坚持。但我也认为这也是马斯克可能做OpenAI的可能性，他确实从中获得了很多能力和灵感。有时候我们也在思考这件事。确实对一些事情的认知还是有一定差距的。

我们也走这个方向。我们这次做的方案是一个不那么依赖高精地图的方案，但是从长期的技术路线来看，我们要完全摆脱对高精地图的依赖还需要一段时间。这是一个过程，技术方向是对的。

关于高端车销售，具体的营销方式就不说了。虽然一直在做，但一直没觉得自己是高端品牌。我们一直以为自己是一个科技品牌。我们都知道很多所谓的高端品牌都会把科技作为奢侈品属性来卖，而且要加很多价格。我们只是这个市场上的一个节目主持人，我们的营销思路和销售思路会和他们不一样。我们认为我们是一家智能汽车公司，所以我们在交付时更注重智能体验……用户。我们的车从入门版就提供双激光雷达，全系标配自动驾驶或智能硬件设备。我们首先提供智能汽车。至于简单的还是豪华的，你可以选择。每个人都有不同的理解。但是，我们可以清楚地看到，很多品牌都会把智能配置作为噱头来卖，卖得特别高。

以前我在车企的时候，大家都认为门和门框卖不出去，没有市场价格，没有用户会花钱买一个门。任何交互都不如语音直接。例如，《狂飙》最近很受欢迎。如果你在车上，无论是手势交互还是按键交互，想要找到爱奇艺并点击查看，都要操作很多步骤。但是你要用语音说一句话，这车会打开爱奇艺，帮你调出来你想看的电影。你只需要一个指令交互一次，没有比这个交互更高效的交互了。

如果是手势交互，会很麻烦。人类思维的习惯并不是这样构建的。人类交往的习惯一定是他不用思考。包括苹果的设计，其实有一个很重要的设计原则，就是如何理解人的思维方式，就是当你看到这个东西的时候，你觉得下一步应该是什么，那么我就按照你的下一步让这个交互发生。

就像你想看《《狂飙》》第五集一样，你不是说我要先想想手势是什么，或者爱奇艺在哪里吗？开车的时候不能这样，这个交互太复杂了。

所以我觉得ChatGPT可能会带来车内这种交互效率的提升，可以让我们过去的很多交互场景更加全面。在8295没有ChatGPT的时候，我们能够做到所见即所得(而且是离线)。有了ChatGPT，会拓展很多场景，但我想卖的是很多具体的功能，下次真正有产品的时候可以让大家体验一下。

但肯定在车里。一定是语音。其实我刚才也在和一个老师聊这个事情。你看，我们现在做的事情，基本上就是你说一句话，比如我要开窗。其实我在声音里理解之后，会把开窗这件事提取出来，然后执行。可能对于ChatGPT来说，只是我想开窗而已。我必须把整件事都扔给你。至于你回来的结果是什么，我不需要做更深入的探讨。以前中间有一层是模拟这个的。这更像是一种策略，更像是一个人根据这些场景做一些事情。通过在做动作之前对核心词进行处理，对于ChatGPT来说可能是非常模糊的。我们的产品出来一定会和大家沟通的，敬请期待。

问:我有两个问题。第一，你刚才说的三里屯体验店和其他品牌不太一样。看来你比较注重服务形象。你能详细说明不同之处吗？其实每个品牌除了在资金使用上的做法不同之外，也能体现出它的价值主张。杜畿的商店和其他商店有什么不同？另外，我们花钱的方式也会和其他品牌不一样。我觉得桑蒂的合作成本不会太低，这么火的IP。

答:这个我不能说，因为有时候资源这件事要看你什么时候拿的。我们之前谈了很多事情，很多事情没火的时候就已经沟通过了。我们也和三里屯谈了很久，不只是今天。比如我们开发布会，我们会看文章数量，流量，直播或者点击量。我们有很多标准去衡量，我们自己会知道，比如我们付出这样的代价达到了什么样的效果。其实我们很清楚，每个公司肯定是不一样的。比如你看我们很少做商业广告，基本没有。我们还是觉得要做好品牌。当你的品牌升级后，你会发现别人也愿意和你合作。如果我们真的没有什么品牌力，你可能不知道，三里屯不是因为你钱多就让你入驻，而是要看你的品牌力，你的创意，你的影响力。我们在这家商店与九个品牌竞争。这根本不是钱的问题。他们根本不在乎钱。他们在乎的是品牌。能不能在三里屯给我带来足够的影响力，以及你品牌的调性？

我们品牌对未来数字世界和人工智能技术能力的内在追求……lity，其实很大程度上我觉得现在整个行业都在往这个趋势发展。

至于你说的不一样，只能说你可以去店里体验。看的话可能会觉得差别还是挺大的。因为我们店叫品牌体验店，是不做销售的。很简单，你以前在外面放一个广告几千万，但是你会发现，如果你现在把这个钱作为品牌和体验，你当然没有这么多钱。你得到的效果可能包括品牌推广，完全不一样。

问:我还想问一个问题。从去年开始，自动驾驶发生了变化。以前大家都去L3甚至L4征服它。今年，更多的人可能会去L2，智能驾驶舱或更实用或更容易实现的东西。你怎么看待这种变化？是艰难的合并还是更脚踏实地的看成熟的技术实现路径或者消费者需求？包括对我们未来规划的影响。

答:这是个好问题，因为我最近一直在思考这个问题。其实大家都有疑惑。我们还是比较踏实的，因为没必要说什么做不到，因为从一开始，我就在想你有没有在网上看过一张图。对于每一个公司来说，都有这样一个图景，就是一个是消费者想要的，一个是消费者想要的。

也许技术可以实现，但是如果你的能力不好，你就无法最大化中间。我觉得过去有问题。大家都把自动驾驶当成了营销噱头。大家都说自己擅长自动驾驶，甚至请媒体老师试驾甚至聊了很多。但是店里没人说让我第一次给你体验我们的自动驾驶。没有人这样做。众所周知，独特的卖点是由产品的能力支撑的。这不是一个营销点。你营销自己做不到的东西是有问题的。

特斯拉也有一些问题。在中国的期望太高，但由于某种原因，它在美国也遇到了问题。人们可能期望不同的事情。然而，我们仍然希望，并始终坚持，它是现成可用的。其实我们压力很大，因为时间太短了。我们第一代刚开始跑的时候，中间其实是瀑布式发展。从2021年12月开始，我们第一次在我们的Simu Car 1上跑。让我们先运行最小的一个。跑了之后，其实我们直到2022年上半年才有了真正的8295和Orin A。所以之前在8155和xavier上开发的很多软件都移植到了我们的8295和Orin上，然后我们开始运行，先把硬件和我们的车辆架构联系起来，然后我们才真正开始在这个软件层面上进行通用化。我们最早开始在北京跑，然后去了上海，然后可能你在广州车展上看到了我们的视频，那是我们在广州做了七天的简单改编之后。

其实我们一直在解决的一个问题就是如何推广自动驾驶，但是从来没有觉得自己脚踏实地过。今天向大家宣传的是，我们现在已经做到了，但是我是比较干净的，也就是说这个产品不可能是100%的，所以就不给大家体验了。

所以很多人一直在网上说我们什么时候能体验到。真的不是我们想卖。真的是我一直跟你说的，如果我们的产品第一时间交付给用户，无论智能驾驶舱还是智能驾驶，在我看来都是失败的。

所以对团队的要求一直很严格，一直觉得还没到那个时候，就不拿出来了。我刚刚谈到了L2和L3。我认为这是非常理性的回归。我们从来没有说过一出去就能拿到L4。最近一直在想一件事，使用率和用户自动驾驶的关系。人上车后，100%的时间都是由机器人驾驶，但这是一件很有挑战性的事情。

但是你会发现，我们以前宣称不管是谁在国内做NOP或者NGP，你都会发现，不管这款车是不是100%标配，有些车型都宣称是自动驾驶，甚至30万元的入门级车型都没有自动驾驶，也没有激光雷达，这是有问题的。我们曾经做过一个假设，如果一个人一年平均行驶2万公里，你可以考虑一下。在中国，以现在市场上已知的能力，一年2万公里能有多少比例是我们……在他们所谓的NOP？不到10%，你花了几万块钱，这是你一年连10%都用不到的东西，这是它的能力决定的，所以我们来做这个东西，并没有说一开始就要100%。

比如可以分析一下。如果一个人一年开两万公里，大概90%的路程发生在城市，大概7%-8%，停车场景可能占1%-2%。但是停车是高频场景，剩下的可能是高速，大概7%-8%。连高速都做不到。你怎么想呢?不讲道理，我们要做的，不是一下子做到。我们要做的是先提高60%的利用率。然后不断迭代，60%，70%，80%，90%，这就是我们想要的一条路径。

为什么一开始能做到六七成？这是因为我们的起点不同，可能是特斯拉L1，L2，L2+，L2++，然后是L3，最后是L4。虽然我们其实起步不一样，但是我们用了Apollo在感知、视觉、ODD(自动驾驶限定操作域)方面积累的经验和核心能力，成就了我们其实。只是我们对它进行迭代，这就是为什么背后的逻辑不一样，所以我们不认为我每隔一两个月就会体验一次产品，我们非常清楚我们现在能做什么。

那次在广州，也是，我在广州亲身体验了我们的产品在OA中的自动驾驶。我对我们产品的自动驾驶能力还是很清楚的。接下来，我们最大的挑战是推广，如何在多个城市提供，如何快速提供。

举个例子，大家都知道，在一个开放的城市，下一个城市突然开放了，我怎么快速把那个功能落地？这是我们现在要解决的问题，所以我们现在解决的是一个广义的问题，而不是让它在一个特定的路径中运行的问题。这不是我们的问题，但是我们已经在2021年12月解决了。概括就是一个城市如果城市化成网格如何复制，一个网格一平方公里实现如何在全市复制。这就是我们现在在做的，如何在城市之间快速复制测试。因为一项技术不能通用化，每个城市都要靠大量的高精地图和数据来做这件事，这并不是快速商业化的好路径。

所以我们还是比较理性的，不会特别吹嘘自己做不到的事情。我可以向你保证，所有我们对外说的事情都是可以做到的，我们现阶段就可以做到，我们会以区域的方式呈现给你。绝对不是说我们这里卖的是噱头和噱头，给大家一个预期，然后买家秀和卖家秀的关系就最终交付了。

问:刚才夏先生提到了高精地图。请问很多从去年开始就一直强调感知而忽视地图的车企。你怎么看待这个问题？杜畿对后续的高端游戏有什么计划或想法吗？

答:重感知轻地图是对的。这是一个二维的问题。中国有中国的特色，很多技术不是一蹴而就的，本质上是靠技术实现的。

其实我们再回到刚才画的三个圈，什么技术能实现VS用户想要什么VS你能做什么。这三者的交集非常重要。交集越大，产品力越强。

其实我们都知道我们走的是纯视觉路线，因为如果你严重依赖高精地图，那和ROBOTaxi没什么区别。依靠高精地图可以快速实现一些自动驾驶能力，这是一种打激素的方式，可以在很短的时间内实现，但对一个公司的长期技术发展并没有好处。

特斯拉之所以能走到现在，就是因为他对这条路线的坚持。但我也认为这也是马斯克可能做OpenAI的可能性，他确实从中获得了很多能力和灵感。有时候我们也在思考这件事。确实对一些事情的认知还是有一定差距的。

我们也走这个方向。我们这次做的方案是一个不那么依赖高精地图的方案，但是从长期的技术路线来看，我们要完全摆脱对高精地图的依赖还需要一段时间。这是一个过程，技术方向是对的。

关于高端车销售，具体的营销方式就不说了。虽然一直在做，但一直没觉得自己是高端品牌。我们一直以为自己是一个科技品牌。我们都知道很多所谓的高端品牌会……ell技术作为一种奢侈品属性，他们将不得不增加很多价格。我们只是这个市场上的一个节目主持人，我们的营销思路和销售思路会和他们不一样。我们认为自己是一家智能汽车公司，所以在交付给用户的时候更注重智能体验。我们的车从入门版就提供双激光雷达，全系标配自动驾驶或智能硬件设备。我们首先提供智能汽车。至于简单的还是豪华的，你可以选择。每个人都有不同的理解。但是，我们可以清楚地看到，很多品牌都会把智能配置作为噱头来卖，卖得特别高。

以前我在车企的时候，大家都认为门和门框卖不出去，没有市场价格，没有用户会花钱买一个门。所以我们都在找智能溢价最高的东西卖，因为智能可以卖更高的溢价。大家都把很多智能能力当成只有豪华高配版才有的能力来卖很高的价格。

让我们把这个东西作为一个标准。想装修的更好，就选内饰更好的车。如果加速需要3.9秒，选择性能版。

但是我们最好先把车搞定，所以你可以期待我们的操控性还是很厉害的。

问:我们发现ChatGPT技术在中国也很受欢迎。今天我们也宣布文心易易科技上车。我有一个问题。今天，文心宣布他将登上CIMC的汽车。是早就计划好的吗？今天只是一个合乎逻辑的发布，还是因为ChatGPT的技术最近太火了，现在在追一个热点？如果是后者，上车后会不会有些操之过急？

答:问得好。就像ChatGPT发布的时候，我们发现围绕ChatGPT有很多应用。我觉得这其实要追溯到大家对百度的理解。最近大家都有一个认知，就是把自动驾驶想的太简单了。网上有一篇关于ChatGPT的文章。如果谷歌或任何一家公司想这么做的话，其成本相当于重新建立一家汽车公司。

所以这还是和百度过去的All in AI以及在AI层面的积累有关。百度并不是因为ChatGPT突然很流行。今天可以给你一个ChatGPT，需要积累。这需要数据，计算能力，不断的在模型上，特别是模型层需要很多融合能力，所以是比较通用的人工智能。

我们之前一直在做的很多都是垂直人工智能。我们用人工智能解决驾驶，用人工智能解决各个领域的事情。现在在大模型的情况下，模型是融合的。模型层是一般层，这个东西不是你想做就能做的，而是需要长期的投入和技术沉淀，一步一步来。今天我们和文新宣布要做这个，更多的是得益于百度这么多年的积累。并不是我今天拍着脑袋说明天就上车，就是为了赶上ChatGPT的人气。这是在AI时代，像百度这样的公司，经过长期的积累，才会有这样的能力。

不用太担心我们的合作，因为在ChatGPT时代，可能不是靠车，而是靠背后的车型有多强。ChatGPT现在已经收到很多应用，本质上很简单，只是给它一个完整的语言描述。最后，它把答案返回给你。大家要知道，不管你让它写一篇文章，写一段代码，还是做什么，其实本质上都很简单。它的处理能力在它的大脑端，对前端的依赖其实很小。

前段时间有媒体人在网上采访ChatGPT。这种形式可以存在于任何地方，比如小音箱里，汽车里。这种体验未来会在我们的生活中，未来会是一种新的交互，包括现在的搜索。

我觉得本质上并不需要我们做很多事情。它大大简化了前端。举个例子，过去我经常在车里做语音识别。它不仅有语音识别，还有对话管理和各种各样的东西。事实上，它很重。但是有了ChatGPT，在上面生成应用的效率变得更高了。本质上，你可以想象它是一个模型层，为上层提供无数的开放能力。我们只是一个入口和应用它的能力。存取很简单，只要是d……e在后面，对我来说很简单。我扔给你一句话，你给我答案。

比如开车的场景其实也是一样的。2008年到2014年我在汽车行业，当时是智能汽车的第一波浪潮。我们在做呼叫中心的时候，遇到了一件特别有意思的事情。经常有人因为开车无聊就开车给呼叫中心打电话，和呼叫中心的人聊天，就是为了找个人边开车边和他聊天(这是真事)。

所以人也一样。开车的时候你说ChatGPT给我讲个笑话，或者你和他聊天。有时候只是一个人在开车的时候觉得车里还有一个人在和我聊天，而且这种聊天没有现在这么机械。这是一种非常自然的互动方式。

所以我觉得本质上对我们来说没有太大的需求，但是对我们来说只要后端的模型还可以，接入就很简单。

问:其实你刚才讲了很多，包括一些媒体老师。比如今年市场压力比较大，大家都在降价。我只想问一个特别直白的问题，就是在这样的情况下，我们可能对自己的产品有信心，但是在大家都在降价的情况下，我们真的能做到吗？我们会不会不降价？这是一个产品策略和定价策略的问题。

然后就是自动驾驶。你刚才讲了很多，我们其实也很期待集中式自动驾驶的具体表现。但是有一种情况，其实我们发现了很多造车新势力的产品，消费者对这个东西的实际消费意愿似乎并没有大家想象的那么强烈。甚至特斯拉在国外的FSD也不是特别高，至少没有达到预期。想知道在一系列情况下如何看待这个？谢谢你。

答:有两个问题，因为涉及公司机密，不好说。第一个是关于定价。我还是要告诉你，我们的价格非常令人吃惊，所以我现在不能透露。即使以现在的价格上市，相比很多产品也是很有竞争力的。

这是由于我们的成本控制。我觉得这才是核心竞争力。就像特斯拉今年下降了这么大的幅度，依然保持着很高的毛利率，这来自于它的核心竞争力。这个我就不细说了。大家都看我们车的能力，等我们车的价格真的出来了再去看。

第二个问题，虽然杜畿是一家智能公司，我们的目标是通过软件的定位来赚钱，但是首先要保证自己的硬件实力。不管以后会不会大规模靠软件赚钱，我们的前提都是先造车赚钱。这是底线。如果我们做不到这一点，比如我忽悠别人，硬件卖不出去，这几年全靠软件赚。

第二个问题，我前面已经回答过了，我认为产品力没有做到。本质上是技术能力没到，无法给用户提供最好的体验。

就像我刚才说的，你买几万块钱的东西，你可能一年只有5%到7%的时间在中国，这是不可能的。现在大家都有一个误区。面向用户的自动驾驶一定不能用接管率来衡量，不管有多少场景。

二是不够安全。我不能丢掉安全。我觉得该接手的时候我应该接手。接盘率不用我强调了。我强调体验。该让你接手的时候我应该接手，但是我可以保证你的整个体验是最好的。我可以保证你的安全。

我们还没有建立用户对自动驾驶的信心。就像汽车开始销售的时候，并不是所有人都认为汽车是安全的。这是一个过程。

现在大家都有点误解，整个市场都一样。需要一个人或者一个公司站出来告诉大家，以用户为导向的自动驾驶体验，什么才是好的标准。我觉得我们现在要做的，不会吹牛说我们开了L4，法律法规不支持，产品体验不可能是最好的。我们为什么要吹嘘这个？现在要做的是如何覆盖更多的场景，让平均一年2万公里的行驶过程中，至少能覆盖70%的场景。

至于70%，我们只是说降低接盘率并不意味着100%扼杀接盘。在特殊复杂的场景下，我认为我们应该接管，以用户的安全为重……德，做好体验别让用户接手就好。这是我们必须做的。

我们过去说的有点太理想化了，导致大家都觉得我们现在应该怎么做。我们其实很踏实。我们只是觉得应该先解决场景覆盖。如果覆盖率不到70%，你为什么以这个价格卖给别人？谁会用你的东西？特斯拉，我觉得卖的太贵了，1万美元太夸张了。

问:我有一个问题。事实上，杜畿自成立以来就一直强调效率。其实我们去年观察的时候也发现，像第一代造车新势力韦小立，他们都经历了一些组织上的问题，也随着这类人员的增长，车型的增加，经历了一些调整。

也许我会改变主意。你刚才说用科技改变效率。从组织架构的角度，赶集在这次管理中有没有一些参考的模式，说因为我们的股东关系比较复杂，包括供应链之类的，还有保证量产的节奏，如何通过组织效率的管理来改善？

答:你说的是两个问题。第一个问题是我们自己的内部组织能力。第二个问题是对外合作问题。

我一直很惊讶。我总是面临这样的问题。从第一天开始，大家就问，你和百度合作会不会有问题？两个股东会杀了我们吗？毕竟大家还是有梦想做这个的。

所以在和他们的合作中，我们还是不在乎自己，我们自己，包括我招的很多人。Ideal最近发表了一篇文章。反正我过去也不想写这些东西。比如我之前的创业经历，我们对于组织架构和组织能力的思考是欠缺的，所以我从第一天开始就在组织能力上花了很多时间，现在依然如此。我们团队也很清楚，在组织能力的建设上，因为我们内部有一种文化，这种文化是强烈的OKR导向，是一个非常矩阵的企业，如果老师有兴趣了解我们的组织文化，我们可以在后面做一个专题。从第一天开始就这样了。我们公司一直有一句话，人不是岗位任命的，是人任命的。你在公司能做多少事？我们是一个非常矩阵的组织。

矩阵式组织需要在文化上有非常强的渗透能力，包括组织早期的OKR。我们有一个非常强大的模型，即从战略到目标，到OKR目标分解，到组织结构调整，然后到人们实现这些目标的能力。其实公司的一切都是基于这样的东西。

所以在组织能力上，我们从第一天就很在意。另外我们每个阶段都会调整组织，而且会很快。如果今天要调整的话，也许明天就能完成。我们公司的发展也是一样，从20人的团队到200人的团队再到2000人的团队，包括每个阶段。我们的增长非常快。从一开始，整个公司的OKR就是做一辆车，做两辆车，做两辆车，规划两辆车。我的组织能力必须改变。所以你一定要快速改变，你说变就变。

我一直和我们团队一起战斗，打不同的仗。有时候骑兵在前，有时候步兵在后，有时候炮兵先出。创业做公司也是如此。当你的策略在不同时期发生变化时，你的组织能力也必须发生变化。

所以我们公司会一直把战略作为最底层来思考。一旦战略发生变化，OKR也会发生变化，OKR发生变化后，我们将立即调整组织结构，以支持我们OKR的交付。下面有人，人错了肯定不行。

所以一路走来，我们的组织结构基本上是动态的。我一直在给公司的员工写自己的想法。把公司当成产品，也是一样的道理。当你发现这个产品有什么问题的时候，你要快速修改，迭代这个产品。我们一直在练习这个。每一个时期，包括今年，春节过后，随着今年战略目标和OKR的调整，组织架构也会发生变化。

对我个人来说也是如此。在第一阶段，我投入了一切，从e……公司对品牌对产品和技术的认可。基本上这是我比较关注的一点，因为公司最早的时候专注于这三件事，先把品牌做好，再把产品定义好，把技术方案做好。

后期，我们公司早期有三个比较重要的委员会:第一，产品委员会；第二，技术委员会；第三，品牌委员会。

到了后期，项目开始慢慢起来之后，就会赶上一些偏项目，偏整车技术的东西，然后在后端发现制造要起来了，开始添加制造机会，一点一点的添加。到现在，事情有了变化。从我们开始为整个团队做一款车，到整个团队做两款车，再到同时在研发两款车，有两款新车在同步规划和制造，产能需求不一样，所以你必须不断快速迭代你的组织架构来支撑你的战略发展。

所以这个效率我很难说。我总是告诉团队，其他人已经走得比我们快了。如果只是走别人的路，有很大概率不会成功。因为以我们现在拥有的资源和人数，你能做到别人的80%就很不错了。只有我们提高了效率，我们投入的每一分钱或者招聘的每一个人，他在组织中的贡献都是现在其他企业效率无法及的，你才能赶上别人，否则你永远只是别人的80%。所以我们都在找智能溢价最高的东西卖，因为智能可以卖更高的溢价。大家都把很多智能能力当成只有豪华高配版才有的能力来卖很高的价格。

让我们把这个东西作为一个标准。想装修好一点，就选内饰好一点的车。如果加速需要3.9秒，选择性能版。

但是我们最好先把车搞定，所以你可以期待我们的操控性还是很厉害的。

问:我们发现ChatGPT技术在中国也很受欢迎。今天我们也宣布文心易易科技上车。我有一个问题。今天，文心宣布他将登上CIMC的汽车。是早就计划好的吗？今天只是一个合乎逻辑的发布，还是因为ChatGPT的技术最近太火了，现在在追一个热点？如果是后者，上车后会不会有些操之过急？

答:问得好。就像ChatGPT发布的时候，我们发现围绕ChatGPT有很多应用。我觉得这其实要追溯到大家对百度的理解。最近大家都有一个认知，就是把自动驾驶想的太简单了。网上有一篇关于ChatGPT的文章。如果谷歌或任何一家公司想这么做的话，其成本相当于重新建立一家汽车公司。

所以这还是和百度过去的All in AI以及在AI层面的积累有关。百度并不是因为ChatGPT突然很流行。今天可以给你一个ChatGPT，需要积累。这需要数据，计算能力，不断的在模型上，特别是模型层需要很多融合能力，所以是比较通用的人工智能。

我们之前一直在做的很多都是垂直人工智能。我们用人工智能解决驾驶，用人工智能解决各个领域的事情。现在在大模型的情况下，模型是融合的。模型层是一般层，这个东西不是你想做就能做的，而是需要长期的投入和技术沉淀，一步一步来。今天我们和文新宣布要做这个，更多的是得益于百度这么多年的积累。并不是我今天拍着脑袋说明天就上车，就是为了赶上ChatGPT的人气。这是在AI时代，像百度这样的公司，经过长期的积累，才会有这样的能力。

不用太担心我们的合作，因为在ChatGPT时代，可能不是靠车，而是靠背后的车型有多强。ChatGPT现在已经收到很多应用，本质上很简单，只是给它一个完整的语言描述。最后，它把答案返回给你。大家要知道，不管你让它写一篇文章，写一段代码，还是做什么，其实本质上都很简单。它的处理能力在它的大脑端，对前端的依赖其实很小。

前段时间有媒体人在网上采访ChatGPT。这种形式可以存在于任何地方，比如小音箱里，汽车里。这种体验未来会在我们的生活中，未来会是一种新的交互，包括现在的搜索。

我觉得本质上并不需要我们做很多事情。它大大简化了前端。我……过去比如我以前在车上做语音识别。它不仅有语音识别，还有对话管理和各种各样的东西。事实上，它很重。但是有了ChatGPT，在上面生成应用的效率变得更高了。本质上，你可以想象它是一个模型层，为上层提供无数的开放能力。我们只是一个入口和应用它的能力。Access很简单，只要在后面做，对我来说很简单。我扔给你一句话，你给我答案。

比如开车的场景其实也是一样的。2008年到2014年我在汽车行业，当时是智能汽车的第一波浪潮。我们在做呼叫中心的时候，遇到了一件特别有意思的事情。经常有人因为开车无聊就开车给呼叫中心打电话，和呼叫中心的人聊天，就是为了找个人边开车边和他聊天(这是真事)。

所以人也一样。开车的时候你说ChatGPT给我讲个笑话，或者你和他聊天。有时候只是一个人在开车的时候觉得车里还有一个人在和我聊天，而且这种聊天没有现在这么机械。这是一种非常自然的互动方式。

所以我觉得本质上对我们来说没有太大的需求，但是对我们来说只要后端的模型还可以，接入就很简单。

问:其实你刚才讲了很多，包括一些媒体老师。比如今年市场压力比较大，大家都在降价。我只想问一个特别直白的问题，就是在这样的情况下，我们可能对自己的产品有信心，但是在大家都在降价的情况下，我们真的能做到吗？我们会不会不降价？这是一个产品策略和定价策略的问题。

然后就是自动驾驶。你刚才讲了很多，我们其实也很期待集中式自动驾驶的具体表现。但是有一种情况，其实我们发现了很多造车新势力的产品，消费者对这个东西的实际消费意愿似乎并没有大家想象的那么强烈。甚至特斯拉在国外的FSD也不是特别高，至少没有达到预期。想知道在一系列情况下如何看待这个？谢谢你。

答:有两个问题，因为涉及公司机密，不好说。第一个是关于定价。我还是要告诉你，我们的价格非常令人吃惊，所以我现在不能透露。即使以现在的价格上市，相比很多产品也是很有竞争力的。

这是由于我们的成本控制。我觉得这才是核心竞争力。就像特斯拉今年下降了这么大的幅度，依然保持着很高的毛利率，这来自于它的核心竞争力。这个我就不细说了。大家都看我们车的能力，等我们车的价格真的出来了再去看。

第二个问题，虽然杜畿是一家智能公司，我们的目标是通过软件的定位来赚钱，但是首先要保证自己的硬件实力。不管以后会不会大规模靠软件赚钱，我们的前提都是先造车赚钱。这是底线。如果我们做不到这一点，比如我忽悠别人，硬件卖不出去，这几年全靠软件赚。

第二个问题，我前面已经回答过了，我认为产品力没有做到。本质上是技术能力没到，无法给用户提供最好的体验。

就像我刚才说的，你买几万块钱的东西，你可能一年只有5%到7%的时间在中国，这是不可能的。现在大家都有一个误区。面向用户的自动驾驶一定不能用接管率来衡量，不管有多少场景。

二是不够安全。我不能丢掉安全。我觉得该接手的时候我应该接手。接盘率不用我强调了。我强调体验。该让你接手的时候我应该接手，但是我可以保证你的整个体验是最好的。我可以保证你的安全。

我们还没有建立用户对自动驾驶的信心。就像汽车开始销售的时候，并不是所有人都认为汽车是安全的。这是一个过程。

现在大家都有点误解，整个市场都一样。需要一个人或者一个公司站出来告诉大家，以用户为导向的自动驾驶体验，什么才是好的标准。我想我们现在要做的是，我们不会吹嘘我们开始了L4，法律和规则……ATS不支持，产品体验不可能是最好的。我们为什么要吹嘘这个？现在要做的是如何覆盖更多的场景，让平均一年2万公里的行驶过程中，至少能覆盖70%的场景。

至于70%，我们只是说降低接盘率并不意味着100%扼杀接盘。在特殊复杂的场景下，我觉得应该接手接手，以用户的安全为导向，做好体验就好，不要让用户接手。这是我们必须做的。

我们过去说的有点太理想化了，导致大家都觉得我们现在应该怎么做。我们其实很踏实。我们只是觉得应该先解决场景覆盖。如果覆盖率不到70%，你为什么以这个价格卖给别人？谁会用你的东西？特斯拉，我觉得卖的太贵了，1万美元太夸张了。

问:我有一个问题。事实上，杜畿自成立以来就一直强调效率。其实我们去年观察的时候也发现，像第一代造车新势力韦小立，他们都经历了一些组织上的问题，也随着这类人员的增长，车型的增加，经历了一些调整。

也许我会改变主意。你刚才说用科技改变效率。从组织架构的角度，赶集在这次管理中有没有一些参考的模式，说因为我们的股东关系比较复杂，包括供应链之类的，还有保证量产的节奏，如何通过组织效率的管理来改善？

答:你说的是两个问题。第一个问题是我们自己的内部组织能力。第二个问题是对外合作问题。

我一直很惊讶。我总是面临这样的问题。从第一天开始，大家就问，你和百度合作会不会有问题？两个股东会杀了我们吗？毕竟大家还是有梦想做这个的。

所以在和他们的合作中，我们还是不在乎自己，我们自己，包括我招的很多人。Ideal最近发表了一篇文章。反正我过去也不想写这些东西。比如我之前的创业经历，我们对于组织架构和组织能力的思考是欠缺的，所以我从第一天开始就在组织能力上花了很多时间，现在依然如此。我们团队也很清楚，在组织能力的建设上，因为我们内部有一种文化，这种文化是强烈的OKR导向，是一个非常矩阵的企业，如果老师有兴趣了解我们的组织文化，我们可以在后面做一个专题。从第一天开始就这样了。我们公司一直有一句话，人不是岗位任命的，是人任命的。你在公司能做多少事？我们是一个非常矩阵的组织。

矩阵式组织需要在文化上有非常强的渗透能力，包括组织早期的OKR。我们有一个非常强大的模型，即从战略到目标，到OKR目标分解，到组织结构调整，然后到人们实现这些目标的能力。其实公司的一切都是基于这样的东西。

所以在组织能力上，我们从第一天就很在意。另外我们每个阶段都会调整组织，而且会很快。如果今天要调整的话，也许明天就能完成。我们公司的发展也是一样，从20人的团队到200人的团队再到2000人的团队，包括每个阶段。我们的增长非常快。从一开始，整个公司的OKR就是做一辆车，做两辆车，做两辆车，规划两辆车。我的组织能力必须改变。所以你一定要快速改变，你说变就变。

我一直和我们团队一起战斗，打不同的仗。有时候骑兵在前，有时候步兵在后，有时候炮兵先出。创业做公司也是如此。当你的策略在不同时期发生变化时，你的组织能力也必须发生变化。

所以我们公司会一直把战略作为最底层来思考。一旦战略发生变化，OKR也会发生变化，OKR发生变化后，我们将立即调整组织结构，以支持我们OKR的交付。下面有人，人错了肯定不行。

所以一路走来，我们的组织结构基本上是动态的。我一直在给雇员写我自己的想法……公司的。把公司当成产品，也是一样的道理。当你发现这个产品有什么问题的时候，你要快速修改，迭代这个产品。我们一直在练习这个。每一个时期，包括今年，春节过后，随着今年战略目标和OKR的调整，组织架构也会发生变化。

对我个人来说也是如此。第一阶段，从公司成立到品牌到产品和技术，我什么都投入。基本上这是我比较关注的一点，因为公司最早的时候专注于这三件事，先把品牌做好，再把产品定义好，把技术方案做好。

后期，我们公司早期有三个比较重要的委员会:第一，产品委员会；第二，技术委员会；第三，品牌委员会。

到了后期，项目开始慢慢起来之后，就会赶上一些偏项目，偏整车技术的东西，然后在后端发现制造要起来了，开始添加制造机会，一点一点的添加。到现在，事情有了变化。从我们开始为整个团队做一款车，到整个团队做两款车，再到同时在研发两款车，有两款新车在同步规划和制造，产能需求不一样，所以你必须不断快速迭代你的组织架构来支撑你的战略发展。

所以这个效率我很难说。我总是告诉团队，其他人已经走得比我们快了。如果只是走别人的路，有很大概率不会成功。因为以我们现在拥有的资源和人数，你能做到别人的80%就很不错了。只有我们提高了效率，我们投入的每一分钱或者招聘的每一个人，他在组织中的贡献都是现在其他企业效率无法及的，你才能赶上别人，否则你永远只是别人的80%。所以我们所有人都有危机感，这方面大家都有很深的体会。我们觉得如果自己效率不高，未来几年就赶不上别人了。先不说超越别人，先赶上别人再说。毕竟别人比我们有很大的优势，所以我们一直很关心组织。

问:我们现在觉得相比一些新的主流力量，从产品层面或者服务层面，有什么特别的标签吗？比如几年前，特斯拉说它可能是智能的，有的汽车说它可能是太空的，也可能是家用的。我们有什么特殊的标签吗？

还有一个就是我们现在宣布。我觉得有很多科幻和艺术的元素，个人觉得从消费者的角度来说不是特别接地气，那么是在未来公布还是在产品的实际落地中公布呢？会有一些更适合实际用户的选择，也就是真实的体验，非常直观。

答:问得好。我发现和媒体老师交流的时候，大家都特别喜欢关注品牌的事情。大家都认为是蔚来干的。你为什么不这么做？我一直跟我们团队说，如果只是把别人做的框架拿来让我们遵循，有很大概率做不好。

我想问一下，你今天参加发布会记得的主题是什么？其实做品牌有一个务实和务虚的地方。你看到的是撤退，但其实还是有很多务实的地方。务实的地方是做增长，这是很简单的销售线索。

可能你不知道，因为我们的核心是强大的互联网基因，我们都知道和百度吉利合作的车企很多。别忘了这一点，这是一家用户基数很大的公司，还有爱奇艺。我们有太多的生态公司。

我还是说说这个事情，这是两个事情，就像你以后觉得我是一个面向用户的企业一样。你刚才说理想是有个家，但不要把自己定义为死。你是一个家。做了小车以后还会是家吗？这个很难，不要死定义自己。品牌理念从开始到现在从未改变。其实是对我们上层的一种提炼。这些东西从我们成立的第一天起就没有改变过，一直严格执行。

包括你今天看到的关于我们的一些东西，都是品牌撤退层面的东西，但是务实的东西，你可能会惊讶的发现，我们是一个产品还没有上市，就有几十万用户的公司。这是完全不同的。我觉得既要务实，又要务实，但是不能把务实的东西拿出来，一些每天在水下做的事情，比如我们今天有多少客户，明天从哪个渠道获得多少用户。

这是商业竞争的问题，但我们品牌的崛起是我必须要做的，否则我怎么在品牌层面影响别人？就是品牌有两个层面的东西，它有精神层面的东西，这是我们讲的，也很务实，就是你有多少注册用户，你有多少销售线索。我们都知道，在这个行业中，从销售线索到最终销售订单的转换是……大概一个比例，你可以得到1000万。我们经常会在明年销售额的基础上，讨论今年要获得多少注册用户。我说，为什么要给自己设上限？你最好今年能有2000万注册用户，明年后年就不用愁卖车了。

所以我觉得这是两个层面的问题，也就是说，我觉得不应该过分去谈论蔚来是怎么做的，我们是怎么做的。我们认为我们还是有自己的理念的，就是从品牌建立的第一天起，我们的理念就没有改变过。我们会告诉你，这个品牌从第一天开始，从汽车机器人的建造，到自然交流，自由运动，自我成长，再到后来的USPs，从来没有改变过，一直沿着这个战略执行。

我们之前苦于产品没有出来，这是我们最大的问题。因为车还是一个所见即所得的东西，你可以去体验，所以你更容易去谈论，所以人们会觉得我们过去很务实。以前我要务实，没有务实的方式给你展示这个东西，但是我也希望人们明白，这是一个品牌从0到1的必经之路。如果我不做，等我上市了就真的开始做了。根本卖不出去。

其实到最后，我觉得还是一样的。说到底，做任何事情都是以业务需求为导向的最终结果。这件事我只能这么说了。这是我的风格，参加过我很多次发布会的人都知道。

问:你好，我想最后两个问题是你之前提到的，吉聚其实在渠道管理上遇到了困难，我们的01和02产品也是今年才出的。从今天来看，你认为哪个环节面临的挑战最大？我们还是想知道百度在和百度合作的过程中提供了什么样的支持，一般的沟通频率是多少。

答:首先，一切对我来说都是挑战。无论是供应链管理、渠道建设还是品牌建设，其实都很难。说实话，要我说，我只能说，不同阶段我们的侧重点不一样。

比如在制造和供应链方面，首款车对我们来说还是比较容易的，因为我们也有吉利的支持。我们的第一辆车也是在杭州湾的工厂生产的。过年前我们已经改造了整条生产线，我们的第一辆车会在这个月底或者下个月初上线，速度很快。

供应链也是如此。我们实际上有自己的供应链团队，我们也与杜畿的供应链团队密切合作，包括物流团队。其实我们也有一个比较超前的思路，很早就开始梳理供应链上的一些问题，包括很早就做了大量的产能生产和营销规划的沟通工作，确保今年能够实现自己的目标。

你说要不要挑战，每个环节都很有挑战性，但我从来不觉得这些东西很难。我一直觉得这是个问题，那就解决吧。例如，在合作问题上，杜畿和百度这两个团队每天都在一起工作。现在很多团队都驻扎在杜畿工厂。我们的物流，我们的负责人和我们所有的团队都驻扎在杜畿工厂。

我们团队一起工作，没有交流频率，大家融为一体。你可以想象这两个团队完全在一起工作，每天都是，有时候我们甚至会把两个团队拉到一起，在没有你我的情况下关闭开发。

我认为我们的合作非常顺利。众所周知，吉吉今天的成功不是因为我们的努力，而是我们两个股东的大力支持。如果我们沟通不畅，你遇到了你心里的问题，两个股东会不会稍有变动？吉吉早已不复存在。

最后一句话，最早的时候，很多人觉得我要办聚会有点不可思议，我就答了一句话，我说这是人之常情。

你进入一个环境，你认为这是你的命运。如果你接受了这个命运，你就没有机会了，但是你不接受。你认可的就是结果，你就去做。今天也跟你说了，大家还是看结果。如果说的事情做不到，我们从成立到现在，从来没有错过我告诉你的每一个节点。

包括去年上海车展疫情，我们所有的团队都在公司内部封闭，整个公司的任何一个节点就不说了。当时很多人不相信我们说这款车会……2023年ilt。我觉得还是一个目标导向。我觉得整个公司就是拧成一股绳。大家齐心协力把这个事情做好，没有别的想法。

你说有什么沟通问题，总有一个。如果内部团队有沟通问题，修复就好。我从来没有把这个事情当成一天到晚想的事情，但是每天还是要交流。它没有我想的那么复杂。谢谢你。所以我们所有人都有危机感，这方面大家都有很深的体会。我们觉得如果自己效率不高，未来几年就赶不上别人了。先不说超越别人，先赶上别人再说。毕竟别人比我们有很大的优势，所以我们一直很关心组织。

问:我们现在觉得相比一些新的主流力量，从产品层面或者服务层面，有什么特别的标签吗？比如几年前，特斯拉说它可能是智能的，有的汽车说它可能是太空的，也可能是家用的。我们有什么特殊的标签吗？

还有一个就是我们现在宣布。我觉得有很多科幻和艺术的元素，个人觉得从消费者的角度来说不是特别接地气，那么是在未来公布还是在产品的实际落地中公布呢？会有一些更适合实际用户的选择，也就是真实的体验，非常直观。

答:问得好。我发现和媒体老师交流的时候，大家都特别喜欢关注品牌的事情。大家都认为是蔚来干的。你为什么不这么做？我一直跟我们团队说，如果只是把别人做的框架拿来让我们遵循，有很大概率做不好。

我想问一下，你今天参加发布会记得的主题是什么？其实做品牌有一个务实和务虚的地方。你看到的是撤退，但其实还是有很多务实的地方。务实的地方是做增长，这是很简单的销售线索。

可能你不知道，因为我们的核心是强大的互联网基因，我们都知道和百度吉利合作的车企很多。别忘了这一点，这是一家用户基数很大的公司，还有爱奇艺。我们有太多的生态公司。

我还是说说这个事情，这是两个事情，就像你以后觉得我是一个面向用户的企业一样。你刚才说理想是有个家，但不要把自己定义为死。你是一个家。做了小车以后还会是家吗？这个很难，不要死定义自己。品牌理念从开始到现在从未改变。其实是对我们上层的一种提炼。这些东西从我们成立的第一天起就没有改变过，一直严格执行。

包括你今天看到的关于我们的一些东西，都是品牌撤退层面的东西，但是务实的东西，你可能会惊讶的发现，我们是一个产品还没有上市，就有几十万用户的公司。这是完全不同的。我觉得既要务实，也要务实，但是不能把务实的东西拿出来，一些每天在水下做的事情，比如我们今天有多少客户，明天从哪个渠道获得多少用户。

这是商业竞争的问题，但我们品牌的崛起是我必须要做的，否则我怎么在品牌层面影响别人？就是品牌有两个层面的东西，它有精神层面的东西，这是我们讲的，也很务实，就是你有多少注册用户，你有多少销售线索。我们都知道这个行业从销售线索到最终销售订单的转化大概是一个比例，你可以拿到1000万。我们经常在明年的销售额的基础上谈论今年要获得多少注册用户。我说，为什么要给自己设上限？你最好今年能有2000万注册用户，明年后年就不用愁卖车了。

所以我觉得这是两个层面的问题，也就是说，我觉得不应该过分去谈论蔚来是怎么做的，我们是怎么做的。我们认为我们还是有自己的理念的，就是从品牌建立的第一天起，我们的理念就没有改变过。我们会告诉你，这个品牌从第一天开始，从汽车机器人的建造，到自然交流，自由运动，自我成长，再到后来的USPs，从来没有改变过，一直沿着这个战略执行。

我们因产品不合格而遭受损失……g出来之前，这是我们最大的问题。因为车还是一个所见即所得的东西，你可以去体验，所以你更容易去谈论，所以人们会觉得我们过去很务实。以前我要务实，没有务实的方式给你展示这个东西，但是我也希望人们明白，这是一个品牌从0到1的必经之路。如果我不做，等我上市了就真的开始做了。根本卖不出去。

其实到最后，我觉得还是一样的。说到底，做任何事情都是以业务需求为导向的最终结果。这件事我只能这么说了。这是我的风格，参加过我很多次发布会的人都知道。

问:你好，我想最后两个问题是你之前提到的，吉聚其实在渠道管理上遇到了困难，我们的01和02产品也是今年才出的。从今天来看，你认为哪个环节面临的挑战最大？我们还是想知道百度在和百度合作的过程中提供了什么样的支持，一般的沟通频率是多少。

答:首先，一切对我来说都是挑战。无论是供应链管理、渠道建设还是品牌建设，其实都很难。说实话，要我说，我只能说，不同阶段我们的侧重点不一样。

比如在制造和供应链方面，首款车对我们来说还是比较容易的，因为我们也有吉利的支持。我们的第一辆车也是在杭州湾的工厂生产的。过年前我们已经改造了整条生产线，我们的第一辆车会在这个月底或者下个月初上线，速度很快。

供应链也是如此。我们实际上有自己的供应链团队，我们也与杜畿的供应链团队密切合作，包括物流团队。其实我们也有一个比较超前的思路，很早就开始梳理供应链上的一些问题，包括很早就做了大量的产能生产和营销规划的沟通工作，确保今年能够实现自己的目标。

你说要不要挑战，每个环节都很有挑战性，但我从来不觉得这些东西很难。我一直觉得这是个问题，那就解决吧。例如，在合作问题上，杜畿和百度这两个团队每天都在一起工作。现在很多团队都驻扎在杜畿工厂。我们的物流，我们的负责人和我们所有的团队都驻扎在杜畿工厂。

我们团队一起工作，没有交流频率，大家融为一体。你可以想象这两个团队完全在一起工作，每天都是，有时候我们甚至会把两个团队拉到一起，在没有你我的情况下关闭开发。

我认为我们的合作非常顺利。众所周知，吉吉今天的成功不是因为我们的努力，而是我们两个股东的大力支持。如果我们沟通不畅，你遇到了你心里的问题，两个股东会不会稍有变动？吉吉早已不复存在。

最后一句话，最早的时候，很多人觉得我要办聚会有点不可思议，我就答了一句话，我说这是人之常情。

你进入一个环境，你认为这是你的命运。如果你接受了这个命运，你就没有机会了，但是你不接受。你认可的就是结果，你就去做。今天也跟你说了，大家还是看结果。如果说的事情做不到，我们从成立到现在，从来没有错过我告诉你的每一个节点。

包括去年上海车展疫情，我们所有的团队都在公司内部封闭，整个公司的任何一个节点就不说了。当时我们说这款车2023年造，很多人都不相信。我觉得还是一个目标导向。我觉得整个公司就是拧成一股绳。大家齐心协力把这个事情做好，没有别的想法。

你说有什么沟通问题，总有一个。如果内部团队有沟通问题，修复就好。我从来没有把这个事情当成一天到晚想的事情，但是每天还是要交流。它没有我想的那么复杂。谢谢你。

标签：集度发现特斯拉蔚来奔驰

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