东风日产实现淡市增长

世界竞争战略之父迈克尔·波特认为，一家公司的盈利能力和发展前景取决于其在行业中的相对地位。好的公司总是可以通过竞争理念来改进和获得差异化的竞争优势。作为一家年轻的企业，东风日产在这方面表现得尤为明显。

乘联会数据显示，东风日产2012年上半年累计销量为454798辆，同比增长21.7%，远超行业7%的平均增速，超过了2012年上半场的既定目标。其中，日产品牌累计销量达到442075辆。新品牌启辰刚刚上市两个月，也取得了12723辆的好成绩。

东风日产副总经理任勇表示， “在国家优惠刺激政策相继退出后，整个汽车市场的增长明显放缓，一些企业出现负增长，表明竞争激烈。然而，我们一直保持着行业平均增长率的三倍，在增长率排名前四的车企中排名第二随着环境的变化，我们始终坚持“匹配竞争”的理念，将强者与标杆相匹配，不错过每一个潜在的增长点。可以说，我们彻底激发了包括产品、渠道、营销和人才培养在内的各个层面的对口创新，创造了变化，创造了双赢的变化。“今天的东风日产总是在为明天的变化做准备，可以领先半步。”

价值定位：打造客户想要购买的汽车

在汽车行业，东风日产是最懂产品的公司之一，不仅推出了最多的车型，覆盖范围最广，而且几乎在每个车型领域都成为了领导者，无论是天籁、轩逸（参数|询价）、奇达（参数|询问）、新阳光还是小科（参数|咨询）。通常人们认为产品本身很有吸引力，但他们忽略了产品受欢迎背后的根本原因。东风日产自成立以来，始终坚持“客户第一，产品第二”，深入洞察消费者需求，从市场出发，实现价值对接。

启辰D50的上市就是最好的例子。2009年冬天，在“入门级轿车”午餐会上，任勇首次提出：“我们将在东风日产现有生产车型的基础上，自主开发一款适合中国市场的国民级轿车。”当时，作为代步工具的小型车因其排量小、油耗低而越来越受消费者欢迎。尤其是在二三线市场，小型车更是大受欢迎。巨大的市场潜力，就像一颗冉冉升起的新星，引导东风日产迅速进入。

“中国消费者的需求往往得不到满足。为了高质量，价格无法满足消费者的需求；为了低价格，在质量和安全方面做出了许多牺牲。”任勇直言不讳地表示，“我们需要用家乡的成本来制造外国质量的汽车。“。这种精确的价值定位直接转化为可喜的结果：启辰进入市场仅两个多月，就实现了近1.3万的销售额。用任勇的话来说，启辰开启了一个“以客户需求为导向”的新时代。

同样，为了迎合中国市场的消费升级趋势，东风日产迅速推出楼兰、贵狮等车型，不仅满足了高端需求，还增强了其在SUV和MPV高速增长市场的竞争力；

笔记

拼音 双语对照随后，我们积极部署英菲尼迪的国产化，以时尚个性化的英菲尼蒂新的高端消费需求挑战梅赛德斯-奔驰、宝马和奥迪的豪华汽车版图。

“高富帅”新轩逸不仅全面超越竞品车型，也超越了消费者对中级车的期望。它被许多专业媒体誉为“历史上最强的中级车”。它的强势进入市场也是东风日产价值观的重要补充。对此，任勇曾表示，很多人都很期待市场上有什么明星模特，但不知道真正的明星来自市场。如果你能找到大多数人的共同需求，并给他们想要的车，当然，这辆车会卖得很好。

渠道定位：走别人没有走过的路

渠道为王，这是任何汽车公司都无法回避的命题。广州一场突如其来的限购，将车企对渠道下沉的重视程度提升到了前所未有的高度。北京、上海和广州的限购表明一线城市的增长已经达到瓶颈。2011年，中国城市人口比例首次超过50%，到2030年将达到65%。进军345市场不是一种选择，而是一种必要。

当一场围绕二、三、甚至四、五线市场的区域竞争即将全面开启时，东风日产已经尝到了渠道下沉的甜头，在这场战役中，它准确地对准了自己，领先了半步。

早在2009年，东风日产二三线市场的整体销售贡献率就已经超过50%。三四线市场的销售贡献率从2008年的38.6%攀升至今年上半年的48.47%。这要归功于东风日产今年早些时候推出的“双百城”计划。东风日产利用商业政策，在营销资源、网络建设、业务培训、售后和水平业务支持等方面，帮助139个三、四、五线城市实现了市场份额第一或当地销量翻倍。

据数据显示，上半年，这1.39亿个城市共售出160099辆汽车，同比增长30%。“百城销量增量”占东风日产上半年总销量增量的2/3。此外，通过“百城双”项目，上半年已建成231个双品牌二级网络渠道，是过去八年二级网络建设量的两倍多，这意味着东风日产在空白市场集中了更多优势资源，全面展开了区域营销战，并为其未来的持续增长奠定了坚实的基础。

然而，在任勇的计划中，渠道对齐的力量远远超出了快速布局。渠道的强大执行力——精准和无情——是东风日产最强大的武器。为了进一步增强渠道执行力，东风日产于今年1月正式成立了东、南、西、北四个区域营销部门，将总部权力转移到区域，并建立以终端为核心的快速反应机制。与机构设置类似，东风日产不是第一家公司，但它可以充分利用这一转变，突破渠道快速增长与业务决策过程之间的时间瓶颈，进一步提高决策效率。一方面，随着区域与总部的顺利互动，基于区域特点和消费特点，制定并实施有针对性的区域商业政策，更快地响应一线市场；另一方面，终端直接与区域通信，使通信更加准确，执行更加到位。许多经销商表示，“目前，区域营销部门就像一辆小型东风日产，与总部的联系更少，而且方法更灵活、更积极。”

以西部地区为例，该地区幅员辽阔，省市之间的消费存在显著差异。下放后，西区可以根据不同城市的成熟度实施不同的战略，逐一实现有针对性的突破：7个省会城市注重声誉和市场份额，从而辐射周边地区；

笔记

拼音 双语对照36个城市的数量增加了一倍，重点加强和发展销售竞争；28个具有巨大市场潜力的城市正在通过“雄鹰计划”为强军做准备。通过一系列行动，西部地区上半年同比增长29.1%，进一步巩固了东风日产在广阔西部市场的优势。此外，为了扩大渠道的宣传效果，东风日产还开发了包括城市新快车、迷你城市新快车和百边魔方在内的多套展览设备，以支持当地的车展和巡回展览，探索全国的每一片处女地。据报道，日照市的一场母亲节特别促销活动有1400多人参加，增加了近100名潜在客户。此外，还专门为全国139个“百城倍增”城市开发了18个创意工具包，直接提供当地的“精确制导导弹”，确保经销商沟通资源用在点子上。在遇到困难时，东风日产还与经销商合作，想方设法每周发布销售案例供全国参考，并辅以灵活的商业政策，以确保个别门店的销售。

在渠道竞争激烈、经销商压力普遍加大的背景下，东风日产的渠道对接实现了地方与总部的紧密协调，成为东风日产在微增长时代赢得市场的关键武器。

营销协调：从48小时到5分钟

勇于创新、勇于变革是东风日产在业内的印象之一。东风日产是业内第一家成立数字化营销部门的企业，也是第一家将数字化营销推广到部级单位调动资源的企业。用任勇的话来说，我们不是想做小决定、弥补，而是要以自己为中心，利用数字化营销平台，让整个东风日产的营销优势翻倍。

为此，经过数月的准备，数字营销部推出了行业首个“云营销计划”。“云”就是通过各种数字化营销方式，搭建一条数字化高速公路；

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拼音 双语对照“营销”是指利用各种营销工具来改变这条高速公路上的交通流量。从10万辆的交付目标、27万辆的交货量到100万辆的销售领先，层层分解目标，实现突破。

此外，数字营销部还在加盟店层面开展“天网行动”。加盟店的各种信息不仅在平台上尽快更新，还推送到当地主流汽车网站的主页，从而提高加盟店在当地的知名度，实现资源优化。正如东风日产数字营销部总监郭伟所说， “营销方法可以模仿，但平台不能复制。数字营销部的成立是东风日产营销路线的最好例证。我们准确把握趋势，构建一个可扩展的平台，这不仅可以让所有创新的营销计划继续在平台上有效推广，更重要的是，这样一个平台表单可以前所未有地跟踪消费者，提供有效准确的线索，并更好地帮助他们。”“营销和销售。"

其中，有一个细节更能体现数字营销部门的重要性。过去，在线客户的800热线响应时间在48小时内，但数字营销部门根据专业的第三方评估发现，在线客户只对5分钟内的响应保持高度兴趣。从48小时到5分钟，这是怎么可能的？然而，这似乎是不可能的。通过协调调动部级资源，克服企业内外各种困难后，800热线的响应时间最终从48小时缩短到5分钟，效率全面提升575倍。

今年上半年，数字营销部完成了47.1万条销售线索，超过了上半年的目标，半年内仅完成了去年全年的70%。在郭伟看来，平台效应已经逐渐释放出来。只要保持正常运营，实现10万辆的销售目标不是问题，这无疑是对东风日产百万宏伟计划的重大推动。

人才对接：这是一支为胜利而建的团队

“人是成功企业最重要的要素，团队的能力往往是第一位的。”在任勇看来，即使是耀眼的营销也需要人来发挥，人才是成功的基石。东风日产强大的系统竞争力是基础，而它花了九年时间打造的人才梯队更是弥足珍贵。

从最初的“海豚PRA人才培养计划”，到内部推动培养“高技能、高标准、高艺术”的关键人才，再到与全国20所职业技术学院签订校企联合办学协议，以应对技能人才需求；东风日产一直坚持人才对接，采取不同的培养方式，实现人才与发展的同步，从每年招收和培养大学生以应对潜在的管理人才需求，到迅速扩大区域市场，推出“精英财富创造”计划，以及选拔和培训汽车营销人才。

东风日产人才对接的真正力量，在于以幸福文化和企业关怀为出发点，凝聚“制胜之力”，凝聚一群充满斗志、渴望胜利、敢于牺牲的人。因为我们能赢，所以我们很快乐；

笔记

拼音 双语对照因为幸福，我们更有能力获胜。有了这样一支人才队伍，东风日产可以在各个方面不断进步。

以涂胶工艺的改进为例，东风日产党委书记周先鹏清楚地记得，为了赶超日产全球标杆水平，员工们甚至用高清摄像头拍摄了日产标杆工厂的涂胶工艺。通过高清视频播放，他们逐渐分解、比较和模仿每个动作、每个细节，就像奥运冠军练习动作一样，简单地将时间从1秒缩短到0.58秒。每分钟都在争夺的精确对比度使粘合效率大大提高。用许多老员工的话来说，荣誉每一秒都是真正的“正确”，过程比结果更快乐。

这种对胜利的渴望和胜利的力量不是通过物质手段可以买到的，也不是通过简单的训练就能实现的。只有发自内心地热爱自己的事业和公司，你才能真正投资于公司，与公司共同成长。“东风日产为那些想做、能做、会做的人提供了一个合适的舞台。除了创造快乐生活、快乐工作、快乐成长的快乐文化，我们还有一种崇尚挑战、渴望成功、创造价值的工作文化。这也是我们不断自我加压、自我否定、自我提升、自我超越的关键。“任勇对企业发展的信心，离不开他背后强大的团队。

迈克尔·波特在《竞争战略》中提出，企业必须在差异化和低成本两种基本战略之间做出选择，否则就会形成“战略围栏”。东风日产无疑选择了前者，基于其对变革的敏锐洞察力，通过持续的“反竞争”，在产品、渠道、营销、，以及人才战略，确保差异化的竞争优势。这一优势也是东风日产实现百万年销量，乃至规划辉煌而雄心勃勃的“后百万时代”的重要保证。

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