新能源汽车产业呈现新局势 听听政府及企业下一步将如何部署？

基于旅游业跨界融合的前沿趋势，9月20日，全球未来旅游大会在杭州国际博览中心正式开幕。会议整合了全球顶级智库、产业巨头、核心企业和政府管理部门等与出行行业相关的系统资源，探讨了全球变革浪潮宏观视野下全球汽车和未来出行行业的发展创新趋势。这次会议有20多个主题论坛。论坛结构涵盖了旅游业的所有重要方面，更加开放、多样化和接近行业实践。在第21届日本国会主题论坛上，中国电动汽车百人会秘书长兼首席专家张永伟代表百人会作了题为“向旅行社转型”的报告。

张永伟重点介绍了旅行服务业的现状和趋势，旅行服务提供商应该具备的能力和核心竞争力，以及国内车企能否转型为服务提供商。如何成功转型等相关问题介绍报告的内容。张永伟指出：汽车企业向服务提供商转型是一个巨大的挑战。对于车企来说，在能力没有逐渐培养的情况下贸然转型可能是一个陷阱，但转型是必然趋势。对此，他提出了未来旅行服务提供商应该具备的要素、企业转型中存在的困难，并向旅行服务提供商提出了企业转型的建议。未来的旅游服务提供商应该有三个核心要素。首先，对于服务提供商来说，他们需要一个大规模的服务载体，也就是车辆，我们称之为移动平台。车辆可以通过租赁、拥有或金融化的方式获得，但前提是有一个大规模的网络化车辆运营商。第二，我们需要一个管理平台，即一个基于大数据的智能出行管理平台，允许数据和用户访问。这也是一个非常重要的方面。第三，我们必须面对智能驾驶。在未来的出行服务中，劳动力是最重要的成本，有司机的出行服务可能不可持续，因此无人出行服务将成为主流。“智能驾驶+出行平台+出行网络（移动平台）”是未来出行服务商的重要功能要素。基于以上三个功能要素，服务提供商分为技术、平台和服务，但未来的出行服务提供商必须是技术、平台与服务的结合。其核心是：要么具有科技创新的引领能力；要么可以对数据进行大规模、精细化的管理，这是非常核心的能力；

要么更贴近用户，更好地了解需求，拥有更个性化的服务能力。因此，与重资产制造业相比，旅行服务提供商有自己独特的能力要求。因此，汽车企业的转型需要一个资源重组的过程。然而，传统车企的竞争力更多集中在制造业和汽车研发方面。对服务端这种新产能需求的判断是，车企在现有的竞争能力体系中很难增长新的产能需求，这是车企面临的一大问题。因此，汽车公司现有的产能与未来出行服务提供商的产能需求不匹配。车企目前的能力集中在前端（研发、设计和高精度制造），而未来的产能需求则在后端。能力错配导致的转型有三大困难：一是过去车企的思维和管理模式是面向生产端和供应端的，转向服务的思维确实存在严重制约。车企熟悉工厂管理，不熟悉基于互联网的平台管理，不了解个性化出行的需求，也不了解如何满足这种需求。内在思维和制度因素深刻影响着汽车公司向服务业的转型。其次，对于车企来说，由于竞争异常激烈，投资于汽车的资源已经捉襟见肘，很难在现有业务中增加新业务投资。由于向服务转型具有明显的互联网发展模式，互联网发展模式有可能在商业模式不确定的情况下开始大规模烧钱运营，其烧钱投资与过去车企制造产品的逻辑不同。过去，汽车公司将收入的3%-10%用于研发，这是渐进的。然而，互联网的烧钱模式是旅行方面的主流，这是一种不考虑收入的投资。对于汽车公司来说，这一变化面临着巨大的挑战。第三，培养人才和能力需要时间。车企需要培养互联网思维，对出行有深入的了解。建立这样的能力和人员体系需要时间，甚至他们能否以互联网思维和出行服务思维为这种人员体系的发展留下足够的空间，对车企来说确实是一个巨大的挑战。给汽车公司提供建议的困难反过来又是一个挑战。并不是所有的汽车公司都必须转变为服务提供商。汽车公司可以有很多选择：首先，他们可以继续做品牌运营商，生产和运营世界上最具竞争力的汽车品牌；第二，你可以成为一名代工，并为他人提供OEM服务；

第三，你可以转向服务端。转型为旅行服务提供商是一种趋势，但这并不是汽车公司转型的唯一出路。汽车公司真的需要下定决心实现转型。有六条建议：首先，我们必须彻底改变我们的思维方式。传统思维与互联网、服务型思维的融合，是从产业思维向新经济思维的彻底转变。第二，战略应该明确。如何不追逐热点，企业战略不是基于表面而是真正落地，这对车企来说是一个考验。如今，许多企业向服务业的转型更满足于投资热点和对一种业态的肤浅理解，但并没有成为真正的战略路线图和行动计划。第三，组织创新。在传统的产业体系中，我们发现很难发展出与传统产业截然不同的新型服务型企业。能否重构新的组织载体，承担汽车企业的服务型转型，是企业创新转型的过程。第四，我们应该构建一个新的生态。车企从过去的产业供应链转向出行生态圈，也是一个产业链和合作伙伴重组的过程。如果没有生态思维，很难单独打造一家服务提供商。第五，我们应该注意灵活的战术。金融、工商需要高度融合和灵活组合，而不是拘泥于单线思维。很多时候，在出行服务端，与车企的工业化思维相比，金融思维+互联网思维同样重要。在日益复杂的出行竞争环境下，单一的玩法已不能满足企业向出行服务转型的发展需求。在游戏方面，汽车公司应该采取灵活的策略，并采取多种策略。第六，能力和人才的培养是一个循序渐进的过程，没有捷径可走。必须实施人才的积累和能力的培养，不能追求短期行为。基于旅游业跨界融合的前沿趋势，9月20日，全球未来旅游大会在杭州国际博览中心正式开幕。会议整合了全球顶级智库、产业巨头、核心企业和政府管理部门等与出行行业相关的系统资源，探讨了全球变革浪潮宏观视野下全球汽车和未来出行行业的发展创新趋势。这次会议有20多个主题论坛。论坛结构涵盖了旅游业的所有重要方面，更加开放、多样化和接近行业实践。在第21届日本国会主题论坛上，中国电动汽车百人会秘书长兼首席专家张永伟代表百人会作了题为“向旅行社转型”的报告。

张永伟重点介绍了旅行服务业的现状和趋势，旅行服务提供商应该具备的能力和核心竞争力，以及国内车企能否转型为服务提供商。如何成功转型等相关问题介绍报告的内容。张永伟指出：汽车企业向服务提供商转型是一个巨大的挑战。对于车企来说，在能力没有逐渐培养的情况下贸然转型可能是一个陷阱，但转型是必然趋势。对此，他提出了未来旅行服务提供商应该具备的要素、企业转型中存在的困难，并向旅行服务提供商提出了企业转型的建议。未来的旅游服务提供商应该有三个核心要素。首先，对于服务提供商来说，他们需要一个大规模的服务载体，也就是车辆，我们称之为移动平台。车辆可以通过租赁、拥有或金融化的方式获得，但前提是有一个大规模的网络化车辆运营商。第二，我们需要一个管理平台，即一个基于大数据的智能出行管理平台，允许数据和用户访问。这也是一个非常重要的方面。第三，我们必须面对智能驾驶。在未来的旅行服务中，劳动力是最重要的成本，而tr……

有司机的el服务可能是不可持续的，因此无人出行服务将成为主流。“智能驾驶+出行平台+出行网络（移动平台）”是未来出行服务商的重要功能要素。基于以上三个功能要素，服务提供商分为技术、平台和服务，但未来的出行服务提供商必须是技术、平台与服务的结合。其核心是：要么具有科技创新的引领能力；要么可以对数据进行大规模、精细化的管理，这是非常核心的能力；要么更贴近用户，更好地了解需求，拥有更个性化的服务能力。因此，与重资产制造业相比，旅行服务提供商有自己独特的能力要求。因此，汽车企业的转型需要一个资源重组的过程。然而，传统车企的竞争力更多集中在制造业和汽车研发方面。对服务端这种新产能需求的判断是，车企在现有的竞争能力体系中很难增长新的产能需求，这是车企面临的一大问题。因此，汽车公司现有的产能与未来出行服务提供商的产能需求不匹配。车企目前的能力集中在前端（研发、设计和高精度制造），而未来的产能需求则在后端。能力错配导致的转型有三大困难：一是过去车企的思维和管理模式是面向生产端和供应端的，转向服务的思维确实存在严重制约。车企熟悉工厂管理，不熟悉基于互联网的平台管理，不了解个性化出行的需求，也不了解如何满足这种需求。内在思维和制度因素深刻影响着汽车公司向服务业的转型。其次，对于车企来说，由于竞争异常激烈，投资于汽车的资源已经捉襟见肘，很难在现有业务中增加新业务投资。由于向服务转型具有明显的互联网发展模式，互联网发展模式有可能在商业模式不确定的情况下开始大规模烧钱运营，其烧钱投资与过去车企制造产品的逻辑不同。过去，汽车公司将收入的3%-10%用于研发，这是渐进的。然而，互联网的烧钱模式是旅行方面的主流，这是一种不考虑收入的投资。对于汽车公司来说，这一变化面临着巨大的挑战。第三，培养人才和能力需要时间。车企需要培养互联网思维，对出行有深入的了解。建立这样的能力和人员体系需要时间，甚至他们能否以互联网思维和出行服务思维为这种人员体系的发展留下足够的空间，对车企来说确实是一个巨大的挑战。给汽车公司提供建议的困难反过来又是一个挑战。并不是所有的汽车公司都必须转变为服务提供商。汽车公司可以有很多选择：首先，他们可以继续做品牌运营商，生产和运营世界上最具竞争力的汽车品牌；第二，你可以成为一名代工，并为他人提供OEM服务；

第三，你可以转向服务端。转型为旅行服务提供商是一种趋势，但这并不是汽车公司转型的唯一出路。汽车公司真的需要下定决心实现转型。有六条建议：首先，我们必须彻底改变我们的思维方式。传统思维与互联网、服务型思维的融合，是从产业思维向新经济思维的彻底转变。第二，战略应该明确。如何不追逐热点，企业战略不是基于表面而是真正落地，这对车企来说是一个考验。如今，许多企业向服务业的转型更满足于投资热点和对一种业态的肤浅理解，但并没有成为真正的战略路线图和行动计划。第三，组织创新。在传统的产业体系中，我们发现很难发展出与传统产业截然不同的新型服务型企业。能否重构新的组织载体，承担汽车企业的服务型转型，是企业创新转型的过程。第四，我们应该构建一个新的生态。车企从过去的产业供应链转向出行生态圈，也是一个产业链和合作伙伴重组的过程。如果没有生态思维，很难单独打造一家服务提供商。第五，我们应该注意灵活的战术。金融、工商需要高度融合和灵活组合，而不是拘泥于单线思维。很多时候，在出行服务端，与车企的工业化思维相比，金融思维+互联网思维同样重要。在日益复杂的出行竞争环境下，单一的玩法已不能满足企业向出行服务转型的发展需求。在游戏方面，汽车公司应该采取灵活的策略，并采取多种策略。第六，能力和人才的培养是一个循序渐进的过程，没有捷径可走。必须实施人才的积累和能力的培养，不能追求短期行为。

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