广汽传祺的美国时间 从底特律开跋

转型时代已经到来，这已经是汽车经销商行业的共识。新的商业环境需要新的商业理念，那么所谓的汽车经销商转型是什么呢？这是汽车投资者和高级管理人员必须回答的第一个问题。

1.行业进入负增长阶段。2018年，汽车行业的市场趋势终于敲定。12月，销售额同比下降近20%，使年销售额降至-5%。汽车行业进入了20年来增长率最低的阶段。

2.增速下降的影响虽然增速只下降了5个百分点，但对汽车经销商的投资者来说可能是致命的。原因是营业额下降5%-10%可能意味着利润下降50%，因为每个企业都有盈亏平衡点；销量下降的直接结果是库存风险增加，从而导致价格全面下降；经销商处于汽车流通产业链的第一线，任何行业的第一冲击对象都将是汽车经销商；在汽车行业的流通链中，经销商处于弱势地位，当风险来临时，强势方可能会转移风险；

主机厂的生产是根据年度预测组织的，因此当风险来临时，反应会延迟，预期的车辆仍可能离线并转移给经销商。我们真实地见证了这一市场变化对汽车经销商的影响，甚至看到了压力下的自救导致2018年最后两个月库存被处置，并完全侵蚀了前十个月的业绩。转型时代已经到来，这已经是汽车经销商行业的共识。任何行业的发展都不可能永远保持高增长。每个行业经历萌芽阶段、高速增长阶段再到成熟阶段都是必然的路径，汽车行业也不例外。年轻的汽车行业要想成熟，唯一的办法就是减缓行业的增长速度，加剧竞争，恶化行业的生存环境。因此，不管我们喜欢与否，这将成为我们这一代汽车机器人的新常态。新的商业环境需要新的商业理念，那么所谓的汽车经销商转型是什么呢？这是汽车投资者和高级管理人员必须回答的第一个问题。这就要求我们首先明确我们目前的管理思想是什么。汽车经销商需要改变的管理方法是什么？无论您是否同意，几乎每个集团/分销商都有自己的管理方法论，不同之处在于我们是否实现和完善了它，而这种方法论是基于OEM输入的管理框架，并整合了分销商的实践智慧。在汽车经销商行业，这种通用的经营策略可以概括为“自行车利润最大化经营策略”：通过尽一切努力提高每辆车的利润，我们可以实现企业的利润目标。这是当前汽车经销商需要改变的一贯经营策略。自行车利润最大化战略在过去二十年中一直是一种有效的商业战略，为经销商的运营带来了巨大的成功。然而，任何经营方式都有一个有效的前提，自行车利润最大化经营策略的有效前提是：供不应求，客户具有高溢价能力。在行业转型的背景下，我们逐渐失去了确保这种方法论有效性的前提，使其不再适用。任何管理方法或管理行为，如果不适用，肯定会成为制造问题的根源。原因是，任何商业战略一旦形成，都将与现实和常识相结合，并受因果律的支配。4.新环境下的旧观念是如何导致商业恶性循环的？以下是经销商基于自行车利润最大化的经营策略如何导致商业恶性循环的简要说明：在行业经营环境发生变化后，我们继续坚持以自行车利润最大限度为经营决策基础的经营策略。在目前的商业环境下，我们来店里的顾客数量不足。这种商业现实与自行车利润最大化的结合将使经销商希望在运营中从少数客户那里赢得更多利益。同时，它将进一步引导我们实现每个客户的价值最大化。在经理看来，评估员工是实现价值最大化的有效途径，因此这会导致经销商经理倾向于评估每个业务环节。在经销商的运营中，考核决定了员工的工资，因此可能会导致业务人员强迫客户消费或向客户出售大量不必要的产品，以完成他们的业绩。这样的行为必然会导致客户的不满，进而影响销量。对于特定的经营主体来说，汽车经销商的利润最终是基于销售规模，这将进一步导致经销商的营业利润达不到预期。如果利润达不到预期，经销商会怎么做？大多数经销商会选择进一步追求自行车利润的最大化，从而导致经销商经营的恶性循环。

这是在冲突面前只选择似乎对商业有益的计划的结果：它不仅有助于我们实现预期的结果，而且会将我们引向与我们所追求的相反的方向。所谓恶性循环，就是我们所有的经营问题都会……

e与此有关。这既是坏消息也是好消息。所谓坏消息，是因为目前经销商业绩的悬崖式下滑是这种恶性循环的结果；所谓的好消息是，恶性循环也可以成为我改进的起点。只要我找到一个与当前商业环境相对应的商业策略，我就可能将恶性循环转变为良性循环。5.从“自行车利润最大化”到“流动性管理”，汽车经销商的新转型战略。对于中国汽车行业的从业者来说，汽车行业是一个年轻的行业。但从全球来看，汽车产业是工业化时代的明珠，是一个已经接近百年的产业。事实上，这个行业并不那么年轻。这一概念也适用于汽车经销商行业。在中国，汽车经销商是一个新行业，成立才20年左右（所以大多数管理者都会根据自己的知识和经验探索各种管理方法），这当然是好的。但笔者认为这个问题还有另一面：汽车经销商行业属于流通行业（行业协会的名称也给了我们明显的暗示），流通行业甚至比汽车行业还要古老，而流通行业的本质就是流动性！因此，对于汽车经销商的经营而言，回归以流动性为基础的管理理念和方法，符合行业发展的基本特征。你可能会感到困惑：我们所经历的20年真的与行业管理的本质相悖吗？事实并非如此。随着该行业的快速增长，整体供应量小于需求量。整个行业最大的问题不是汽车卖不出去，而是汽车供不应求。在这种商业环境下，车辆在获得时可以快速销售，而市场需求本身已经成为刺激流动性的无形之手。因此，此时，在没有运营商过度努力的情况下实现了高速流通，而不是说流动性不存在。6.是什么限制了汽车经销商的流动性？企业是一个系统。对于系统来说，瓶颈决定了企业的产出速度，也就是说瓶颈决定了公司的流动性。这意味着我们只需要找到汽车经销商的瓶颈，就可以探索汽车经销商流动性的决定因素。那么，汽车经销商经营的瓶颈是什么呢？根据TOC的系统分析方法，经销商的运营可以分为三个简单的过程：采购、销售运营和客户，如下图所示：

在简化了汽车经销商的制度后，可以理解为汽车经销商首先从汽车原始设备制造商那里购买，然后通过自己的销售操作将其出售给客户。如何定义汽车经销商的产出？汽车经销商的目标是赚更多的钱。由于汽车经销商的商业特征，需要卖出更多的汽车才能赚更多的钱，这意味着汽车经销商必须卖出更多的车才能赚更多钱，因此他们的产量可以定义为卖出汽车的速度。那么，供应、销售运营和客户的哪个环节导致汽车销售速度不够快？在目前的市场环境下，这个问题的答案是显而易见的：没有足够的客户！因此，对于大多数汽车经销商来说，在当前的市场环节下，决定其经营流动性的瓶颈环节是：客户环节。在市场发展快速增长的时期，大多数经销商的瓶颈环节是采购环节——没有足够的车辆可供销售。7.正确的改进策略是什么？对于大多数汽车行业的管理者来说，他们的商业直觉已经可以在没有这样系统分析的情况下告诉他们瓶颈是什么。然而，目前整个行业的主要改进思路是如何增加客户。这一策略并不能满足目前许多品牌面临的实际挑战，因为对于每个汽车品牌来说，在当前的市场环境下，其资源都是宝贵的，更难以有效衡量增加市场投资是否能带来客户的增加。我们可以用TOC的概念来再次审视这个问题：既然客户环节是我们的瓶颈，那么我们的客户是在浪费吗？对于这个问题，我可以给出一个肯定的答案：我们有很多客户要浪费！

以我亲自访问的数百家经销商的调查为例。大多数经销商的家庭比率只有10%-20%。根据2017年对汽车之家数千名顾客的调查，几乎所有来店里的顾客都有兴趣买车。因此，正确的解决方案是首先消除客户的浪费！

因为：在交易率相同的前提下，推广的客户越多，对客户资源的浪费就越大；客户资源的浪费越大，获得客户的成本就越高；正确的方法是：在增加上门客户数量之前，不要浪费客户。既然客户的浪费导致销售产出放缓，影响整个汽车经销商的流动性，那么客户是如何被浪费的呢？8.错误的商业策略带来系统性的客户浪费。正如作者在前一篇文章中对经销商业务的分析一样，基于自行车利润最大化的商业策略和商业假设是经销商流动性损失的核心原因，而这种商业策略和假设将转化为经销商业务中各种更具体的错误操作规则、流程、方法和潜规则，这些共同导致了经销商在商业现实中的许多错误行为，最终导致了大量客户的浪费和业务流动性的损失。此外，导致业务流动性损失的大多数原因可能是我们认为理所当然的事情。在汽车经销商和汽车原始设备制造商的商业现实中，有很多规则和方法是每个人都认为理所当然的，这导致了客户的浪费。以下作者列出了一些我们认为理所当然的规则和方法，这些规则和方法将在本书中受到挑战：销售人员手中的客户越多越好。销售人员的责任越多，企业的成本就越低。销售人员应负责客户购买的整个过程。销售人员应每周掌握所有型号、产品和竞争产品的知识。错误的概念、规则和方法不仅存在于销售运营环节，也存在于客户和供应管理环节：以销售人员为中心的客户管理：所有客户都被视为销售机会；认为所有客户都应该尽快完成交易；库存是万恶之源。库存持有是一种被动行为。存货计量是一种总值。库存越少越好。你持有的类别越多越好。所有这些规则和方法都可能受到挑战。对这些规则和方法的挑战是消除系统性浪费，这不是在价格优惠的前提下实现的，符合双赢的解决方案。转型时代已经到来，这已经是汽车经销商行业的共识。新的商业环境需要新的商业理念，那么所谓的汽车经销商转型是什么呢？这是汽车投资者和高级管理人员必须回答的第一个问题。

1.行业进入负增长阶段。2018年，汽车行业的市场趋势终于敲定。12月，销售额同比下降近20%，使年销售额降至-5%。汽车行业进入了20年来增长率最低的阶段。

2.增速下降的影响虽然增速只下降了5个百分点，但对汽车经销商的投资者来说可能是致命的。原因是营业额下降5%-10%可能意味着利润下降50%，因为每个企业都有盈亏平衡点；销量下降的直接结果是库存风险增加，从而导致价格全面下降；经销商处于汽车流通产业链的第一线，任何行业的第一冲击对象都将是汽车经销商；在汽车行业的流通链中，经销商处于弱势地位，当风险来临时，强势方可能会转移风险；

主机厂的生产是根据年度预测组织的，因此当风险来临时，反应会延迟，预期的车辆仍可能离线并转移给经销商。我们真实地见证了这一市场变化对汽车经销商的影响，甚至看到了压力下的自救导致2018年最后两个月库存被处置，并完全侵蚀了前十个月的业绩。转型时代已经到来，这已经是汽车经销商行业的共识。任何行业的发展都不可能永远保持高增长。每个行业经历萌芽阶段、高速增长阶段再到成熟阶段都是必然的路径，汽车行业也不例外。年轻的汽车行业要想成熟，唯一的办法就是减缓行业的增长速度，加剧竞争，恶化行业的生存环境。因此，不管我们喜欢与否，这将成为我们这一代汽车机器人的新常态。新的商业环境需要新的商业理念，那么所谓的汽车经销商转型是什么呢？这是汽车投资者和高级管理人员必须回答的第一个问题。这就要求我们首先明确我们目前的管理思想是什么。汽车经销商需要改变的管理方法是什么？无论您是否同意，几乎每个集团/分销商都有自己的管理方法论，不同之处在于我们是否实现和完善了它，而这种方法论是基于OEM输入的管理框架，并整合了分销商的实践智慧。在汽车经销商行业，这种通用的经营策略可以概括为“自行车利润最大化经营策略”：通过尽一切努力提高每辆车的利润，我们可以实现企业的利润目标。这是当前汽车经销商需要改变的一贯经营策略。自行车利润最大化战略在过去二十年中一直是一种有效的商业战略，为经销商的运营带来了巨大的成功。然而，任何经营方式都有一个有效的前提，自行车利润最大化经营策略的有效前提是：供不应求，客户具有高溢价能力。在行业转型的背景下，我们逐渐失去了确保这种方法论有效性的前提，使其不再适用。任何管理方法或管理行为，如果不适用，肯定会成为制造问题的根源。原因是，任何商业战略一旦形成，都将与现实和常识相结合，并受因果律的支配。4.新环境下的旧观念是如何导致商业恶性循环的？以下是经销商基于自行车利润最大化的经营策略如何导致商业恶性循环的简要说明：在行业经营环境发生变化后，我们继续坚持以自行车利润最大限度为经营决策基础的经营策略。在目前的商业环境下，我们来店里的顾客数量不足。这种商业现实与自行车利润最大化的结合将使经销商希望在运营中从少数客户那里赢得更多利益。同时，它将进一步引导我们实现每个客户的价值最大化。在经理看来，评估员工是实现价值最大化的有效途径，因此这会导致经销商经理倾向于评估每个业务环节。在经销商的运营中，考核决定了员工的工资，因此可能会导致业务人员强迫客户消费或向客户出售大量不必要的产品，以完成他们的业绩。这样的行为必然会导致客户的不满，进而影响销量。对于特定的经营主体来说，汽车经销商的利润最终是基于销售规模，这将进一步导致经销商的营业利润达不到预期。如果利润达不到预期，经销商会怎么做？大多数经销商会选择进一步追求自行车利润的最大化，从而导致经销商经营的恶性循环。

这是在冲突面前只选择似乎对商业有益的计划的结果：它不仅有助于我们实现预期的结果，而且会将我们引向与我们所追求的相反的方向。所谓恶性循环，就是我们所有的经营问题都会……

e与此有关。这既是坏消息也是好消息。所谓坏消息，是因为目前经销商业绩的悬崖式下滑是这种恶性循环的结果；所谓的好消息是，恶性循环也可以成为我改进的起点。只要我找到一个与当前商业环境相对应的商业策略，我就可能将恶性循环转变为良性循环。5.从“自行车利润最大化”到“流动性管理”，汽车经销商的新转型战略。对于中国汽车行业的从业者来说，汽车行业是一个年轻的行业。但从全球来看，汽车产业是工业化时代的明珠，是一个已经接近百年的产业。事实上，这个行业并不那么年轻。这一概念也适用于汽车经销商行业。在中国，汽车经销商是一个新行业，成立才20年左右（所以大多数管理者都会根据自己的知识和经验探索各种管理方法），这当然是好的。但笔者认为这个问题还有另一面：汽车经销商行业属于流通行业（行业协会的名称也给了我们明显的暗示），流通行业甚至比汽车行业还要古老，而流通行业的本质就是流动性！因此，对于汽车经销商的经营而言，回归以流动性为基础的管理理念和方法，符合行业发展的基本特征。你可能会感到困惑：我们所经历的20年真的与行业管理的本质相悖吗？事实并非如此。随着该行业的快速增长，整体供应量小于需求量。整个行业最大的问题不是汽车卖不出去，而是汽车供不应求。在这种商业环境下，车辆在获得时可以快速销售，而市场需求本身已经成为刺激流动性的无形之手。因此，此时，在没有运营商过度努力的情况下实现了高速流通，而不是说流动性不存在。6.是什么限制了汽车经销商的流动性？企业是一个系统。对于系统来说，瓶颈决定了企业的产出速度，也就是说瓶颈决定了公司的流动性。这意味着我们只需要找到汽车经销商的瓶颈，就可以探索汽车经销商流动性的决定因素。那么，汽车经销商经营的瓶颈是什么呢？根据TOC的系统分析方法，经销商的运营可以分为三个简单的过程：采购、销售运营和客户，如下图所示：

在简化了汽车经销商的制度后，可以理解为汽车经销商首先从汽车原始设备制造商那里购买，然后通过自己的销售操作将其出售给客户。如何定义汽车经销商的产出？汽车经销商的目标是赚更多的钱。由于汽车经销商的商业特征，需要卖出更多的汽车才能赚更多的钱，这意味着汽车经销商必须卖出更多的车才能赚更多钱，因此他们的产量可以定义为卖出汽车的速度。那么，供应、销售运营和客户的哪个环节导致汽车销售速度不够快？在目前的市场环境下，这个问题的答案是显而易见的：没有足够的客户！因此，对于大多数汽车经销商来说，在当前的市场环节下，决定其经营流动性的瓶颈环节是：客户环节。在市场发展快速增长的时期，大多数经销商的瓶颈环节是采购环节——没有足够的车辆可供销售。7.正确的改进策略是什么？对于大多数汽车行业的管理者来说，他们的商业直觉已经可以在没有这样系统分析的情况下告诉他们瓶颈是什么。然而，目前整个行业的主要改进思路是如何增加客户。这一策略并不能满足目前许多品牌面临的实际挑战，因为对于每个汽车品牌来说，在当前的市场环境下，其资源都是宝贵的，更难以有效衡量增加市场投资是否能带来客户的增加。我们可以用TOC的概念来再次审视这个问题：既然客户环节是我们的瓶颈，那么我们的客户是在浪费吗？对于这个问题，我可以给出一个肯定的答案：我们有很多客户要浪费！

以我亲自访问的数百家经销商的调查为例。大多数经销商的家庭比率只有10%-20%。根据2017年对汽车之家数千名顾客的调查，几乎所有来店里的顾客都有兴趣买车。因此，正确的解决方案是首先消除客户的浪费！因为：在交易率相同的前提下，推广的客户越多，对客户资源的浪费就越大；客户资源的浪费越大，获得客户的成本就越高；正确的方法是：在增加上门客户数量之前，不要浪费客户。既然客户的浪费导致销售产出放缓，影响整个汽车经销商的流动性，那么客户是如何被浪费的呢？8.错误的商业策略带来系统性的客户浪费。正如作者在前一篇文章中对经销商业务的分析一样，基于自行车利润最大化的商业策略和商业假设是经销商流动性损失的核心原因，而这种商业策略和假设将转化为经销商业务中各种更具体的错误操作规则、流程、方法和潜规则，这些共同导致了经销商在商业现实中的许多错误行为，最终导致了大量客户的浪费和业务流动性的损失。此外，导致业务流动性损失的大多数原因可能是我们认为理所当然的事情。在汽车经销商和汽车原始设备制造商的商业现实中，有很多规则和方法是每个人都认为理所当然的，这导致了客户的浪费。以下作者列出了一些我们认为理所当然的规则和方法，这些规则和方法将在本书中受到挑战：销售人员手中的客户越多越好。销售人员的责任越多，企业的成本就越低。销售人员应负责客户购买的整个过程。销售人员应每周掌握所有型号、产品和竞争产品的知识。错误的概念、规则和方法不仅存在于销售运营环节，也存在于客户和供应管理环节：以销售人员为中心的客户管理：所有客户都被视为销售机会；认为所有客户都应该尽快完成交易；库存是万恶之源。库存持有是一种被动行为。存货计量是一种总值。库存越少越好。你持有的类别越多越好。所有这些规则和方法都可能受到挑战。对这些规则和方法的挑战是消除系统性浪费，这不是在价格优惠的前提下实现的，符合双赢的解决方案。

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