改造福特中国

图片来自“Yiou。com”。你以为它只是一个汽车博物馆——就像矗立在各个城市的各种汽车博物馆，就像德国沃尔夫斯堡汽车城之于大众汽车博物馆，德国慕尼黑之于宝马汽车博物馆，德国斯图加特之于奔驰汽车博物馆，日本名古屋爱知县之于丰田汽车博物馆，上海嘉定安亭之于上海汽车博物馆——但北美底特律汽车城之于亨利。它被称为“美国最伟大的历史遗迹”，并非虚名。250亩展览面积；2600万件展品和300年的历史——它起源于汽车，但又不局限于汽车，比如托马斯·爱迪生的门洛帕克实验室；莱特兄弟的车间为他们的首次飞行做准备；一辆象征民权运动发源地朴娟廷的巴士；以及赶在时代之前设计的巴克明斯特富勒穹顶节能住宅——这些都让它名声大噪。这个城市到处都刻着福特汽车的牌子。从应运而生的机场酒店，到密歇根中央车站，从胭脂工厂之旅到绿地村，从特许公立高中亨利·福特学院，到亨利·福获得艾美奖奖的电视节目《创新国度》，从美国福特基金会到福特汽车公司总部，一个美国人如何带领一个家族企业彻底改变美国人的生活方式，无意中引发了一场世界汽车工业革命的故事贯穿其中。这个故事符合你对美国创新精神的所有想象。但这并不是底特律的全部，底特律上空漂浮的硝烟也非常残酷，在福特和通用汽车的百年商业竞争历史中得到了生动的体现。两家公司竞争的大部分历程在《我在通用汽车的岁月》(My Years in General Motors)中有小阿尔弗雷德·费雷德·斯隆(Alfred fere de Jr .)的透彻分析——福特采用集中管理模式，一度以大规模流水线和长期不变的廉价车领先，而通用汽车则以多品牌分散管理模式和各区产品升级模式领先。很难说这两种管理模式谁会独领风骚。所谓的世纪激荡，其实就是这两种不同管理哲学之间互相厮杀的过程。多年以后，业界突然意识到，两者在某些地方是如此的相似——比如福特曾经拥有10多个品牌，分属不同的事业部，在一个福特战略下实行更为集中的中央管理。比如，面对经济危机，通用不如福特稳健；在一些新兴市场，通用比福特取得了更大的进步。以中国市场为例，通用走得更远更早。斯隆下半场未被记录的比赛可以在改变世界的机器中得到部分回答。这是美国麻省理工学院的几十位学者专家经过五年对福特汽车公司、通用汽车公司为代表的大规模生产模式和丰田汽车公司为代表的精益生产模式的深入调查研究后撰写的。他们相信精益生产真的会改变世界。但他们可能没有想到，世界上最成功的汽车制造商在击败底特律25年后为召回事件道歉。大规模生产模式胜出还是精益生产模式胜出，并不是本文的重点。商业竞争的本质是商言商，胜者为王。我们更想知道的是，在2008年席卷全球的经济危机中，通用汽车濒临破产，最后还是被政府救了出来。福特为什么能顺利生存下来？正所谓“一时之变”，十年后的今天，百年福特也走到了十字路口，尤其是在中国市场遭遇前所未有的危机之时。它将如何改变和拯救自己？每个不幸的家庭各有各的不幸。但如果把福特中国放在下行通道，这也是PSA集团、现代汽车集团、通用汽车曾经面临和正在面临的现实问题，我们就会发现，他们遭遇的中国危机其实有一些共性——销量下滑；士气受挫；员工和经销商的工作参与度降低；利益相关者之间的冲突加剧。几个因素叠加积累，导致销售下滑更加严重，从而使企业陷入恶性循环。如何打破这种恶性循环，让福特中国重回正轨，是福特汽车总部和福特中国团队的核心问题。回到2018年12月，短暂休息后，年过五百的陈安宁重回汽车行业。他的新职务是福特汽车公司副总裁兼福特汽车公司(中国)总裁兼首席执行官。观察人士认为，随着陈的回归，福特汽车公司向外界传递了两个信息:第一，福特汽车公司发誓要与中国重修旧好，这一点从福特中国与福特亚太地区分离出来，直接向福特美国总部汇报就可见一斑，福特美国总部已经像其北美业务一样成为一个核心部门。第二，福特中国力求长期布局，持续加大产品和人才的本地化，野心不小。2018年9月，由于家庭和个人原因，陈安宁告别奇瑞汽车。当时他希望在不同的环境下做一点调整。但仅仅三个月后，他就宣布重返福特。是偶然还是必然？“更多的是偶然。”陈安宁回答说，“福特情结肯定是一个重要原因。另外，我毕竟来自中国，对中国的情结是更重要的一个方面。总结起来就是福特的情结和中国的情结的叠加。”媒体上有不同的表述。有人认为他有危险，有人认为他有烫手山芋，还有人在静观其变。陈安宁对这些报道不置可否。“我不太关注(这些报道)。做汽车生意，关键是把基本功做好。基本功做好之后，外界影响相对减少。”2019年8月13日下午，在上海信息大厦30层的福特中国CEO办公室里，陈安宁从一堆资料中抬起头，用工程师特有的平静语言告诉邦宁工作室。这里的福特中国总部看起来更像是一个首席技术官的办公室——30平米左右有点窄，办公桌上摆满了各种资料。一个书柜、一张书桌、一张会议桌和几把椅子占据了大部分空间。陈安宁穿着深色西装，休闲衬衫，脖子上挂着福特徽章。事实上，自从他接受新工作以来，他在办公室的时间并不多。他至少每两个月要去一次福特汽车总部。在那里，我主要与三位深度参与中国业务的领导人进行了交流，他们是负责新兴业务、技术和公司战略的总裁吉姆·法利，汽车业务总裁韩瑞麒，以及当时的首席财务官鲍勃·尚克斯。邦宁工作室了解到，陈安宁的主要职责是贯彻福特全球战略，推动福特中国业务的可持续发展，包括长安福特、江铃福特、众泰福特和中国省三家合资企业的运营，以及福特品牌和林肯品牌的进口业务。没有人否认这是福特迄今为止对中国市场最大的一次授权。为什么是陈安宁？这个问题可以反过来。福特中国的CEO需要具备哪些领导素质？邦宁工作室认为，第一，他了解福特，熟悉福特的管理文化、流程和思维。其次，他了解中国汽车工业和中国汽车市场。第三，他能在有限的时间内进行改变。从这个角度来说，完全符合这个画像的候选人并不多，天时地利人和缺一不可。至今，福特汽车公司最高权力机构TNB的六位经理如何面试并任命陈安宁的故事一直在福特中国流传。他们被称为“两个披萨团队”(有足够披萨的两个团队)，确保管理是最有效和精简的力量。在采访中，陈安宁否认了这一说法，但表示“作为(福特汽车公司)中国区总裁，他应该与福特全球主要领导人会面和沟通”。福特中国人力资源副总裁Steven Majer说得更具体。他告诉邦宁工作室，陈安宁是在福特汽车公司总部迪尔伯恩接受采访的，任命决定是在福特汽车公司高管面试后做出的。“尽管他(陈安宁)在福特汽车公司工作了17年，但采访他的高管们并不了解他……具体背景在开头。面试主要是看他表现出来的知识、经验和能力。“自今年2月起，沈梦洁已从福特公司亚太区人力资源业务总监调任现职。他负责福特中国上海和南京办事处的人力资源事务，直接向全球总部汇报。得到充分授权的陈安宁拿起手术刀，走进手术室，把手术刀举到病床上仍在流血的病人面前。福特中国大运营的缘起，一个不可忽视的背景，就是福特自己想要改变。2017年5月，足球教练吉姆·哈克特(Jim Hackett)出任福特汽车公司总裁兼首席执行官。他决心把福特汽车公司建设成一家移动旅行服务公司。在陈安宁看来，这个起点和以前大不相同。”行业升级，总是强调以客户为中心，对企业来说是好事。因为公司做大后，很容易失去以客户为中心的基本理念。”他总结道。韩随即展开了自上而下的改革，并推出了耗资高达110亿美元的全球重组计划。时任福特汽车公司全球运营总裁、现任福特汽车公司全球汽车业务总裁的乔·韩瑞麒断言，福特汽车公司的重组比2008 -2009年金融危机期间经历的变革更加剧烈和深刻。从未来的动作来看，重组方案有三个核心内容:一是成本控制；二是组织结构的调整；三是对外结盟。成本控制包括裁员和减少业务线。对于前者，当时福特计划全球裁员2.5万人，但实际裁员人数低于此。对于后者，自2017年11月起，福特逐渐退出部分南美市场；停止在北美生产和销售汽车；转向欧洲更赚钱的SUV和商用车。韩领导下的福特汽车公司力求管理扁平化，其组织结构从14层减少到9层。此外，他还主张与奥迪公司(audi ag)结盟，共同开发电动汽车和自动驾驶汽车。很多人都没有注意到，在未来，或许最大的电动车联盟将在这里诞生。一方面，福特计划使用大众的MEB模块化电气平台生产60万辆汽车。另一方面，福特汽车公司负责为两家公司开发、设计、采购和制造中型皮卡，最早将于2022年在欧洲、非洲、中东、亚太和南美等重点市场推出。尽管如此，2018年的表现并没有让韩的生活变得更好。当年，福特汽车销量为573.4万辆，同比下降8.9%。全年营收1603亿美元，同比增长2.27%，但净收入37亿美元，却同比下降52%。在中国市场，福特也付出了沉重的代价——其在华销量为75.2万辆，同比下降36.9%，其中长安福特销量为41.7万辆，下降近50%。福特汽车公司在亚太地区(包括中国)的税前亏损达到11亿美元(折合人民币74.7亿元)。韩一度对非常生气。2019年2月初，他在给员工的信中表示，2018年不会接受平庸的业绩，2019年的营业利润将翻倍至8%，而2018年为4.4%，2017年为6.1%。同时，他反思了中国市场的表现和亏损，认为福特本可以做得更好。毫无疑问，中国在福特的转型版图中扮演着至关重要的角色。韩执掌福特汽车公司5个月后，2017年12月5日，福特汽车公司执行董事和韩访华一周。在政府代表、福特员工、客户和经销商面前，他们发布了“中国2025计划”。这一雄心勃勃的阶段性目标的核心点包括，到2025年，福特汽车将在中国推出50款新车型，其中包括8款全新SUV和至少15款福特品牌和林肯品牌电动汽车。从2019年开始，福特汽车将推出5款国产车型，包括一款林肯品牌豪华SUV和福特品牌首款纯电动小型SUV。福特还计划从2019年开始在中国生产和销售的新车型上配备车联网服务，以加速自动驾驶的发展。计划投资45亿美元开发纯电动汽车。到2025年，长安福特生产的所有车型都将配备电动汽车，动力总成将于2020年实现本地化生产。福特全球转型的大背景和福特中国转型的小背景，让底特律将目光投向了中国，他们对以陈安宁为首的中国团队寄予厚望。大幕在中国和中国升起。陈安宁上任后做的第一件事就是成立一个临时领导小组。在此之前，虽然中国在福特亚太区的权重和贡献远大于其他市场，但由于不是独立的业务部门，无法形成完整的团队，这也是福特全球实力内容这么多年无法在中国落地的真正原因。据了解，临时领导班子有十几个人，以当时现有的情况来看，外国人比中国人多。第二步，将福特中国分离出来，直接向福特汽车总部汇报。对于这一决定的动议，陈安宁表示:“我感觉他们(福特汽车总部)原本就有这样的想法，我在交流时也提出了这样的建议。”最大的变化是福特中国的人才本地化。2019年8月13日，沈梦洁在接受采访时表示:“福特中国高管团队(OCM)有23人，其中超过60%来自中国。”福特中国的员工告诉邦宁工作室，陈安宁在吸引人才上花了很多时间，宋洋的加盟也支持了这一点。2019年初，陈安宁多次邀请宋洋与他会面。每次谈话，陈都会告诉他福特是一家怎样的企业；底特律的亨利·福特博物馆有什么特别之处？以及福特中国接下来会有哪些改变。图片来自“Yiou。com”。你以为它只是一个汽车博物馆——就像矗立在各个城市的各种汽车博物馆，就像德国沃尔夫斯堡汽车城之于大众汽车博物馆，德国慕尼黑之于宝马汽车博物馆，德国斯图加特之于奔驰汽车博物馆，日本名古屋爱知县之于丰田汽车博物馆，上海嘉定安亭之于上海汽车博物馆——但北美底特律汽车城之于亨利。它被称为“美国最伟大的历史遗迹”，并非虚名。250亩展览面积；2600万件展品和300年的历史——它起源于汽车，但又不局限于汽车，比如托马斯·爱迪生的门洛帕克实验室；莱特兄弟的车间为他们的首次飞行做准备；一辆象征民权运动发源地朴娟廷的巴士；以及赶在时代之前设计的巴克明斯特富勒穹顶节能住宅——这些都让它名声大噪。这个城市到处都刻着福特汽车的牌子。从应运而生的机场酒店，到密歇根中央车站，从胭脂工厂之旅到绿地村，从特许公立高中亨利·福特学院，到亨利·福获得艾美奖奖的电视节目《创新国度》，从美国福特基金会到福特汽车公司总部，一个美国人如何带领一个家族企业彻底改变美国人的生活方式，无意中引发了一场世界汽车工业革命的故事贯穿其中。这个故事符合你对美国创新精神的所有想象。但这并不是底特律的全部，底特律上空漂浮的硝烟也非常残酷，在福特和通用汽车的百年商业竞争历史中得到了生动的体现。两家公司竞争的大部分历程在《我在通用汽车的岁月》(My Years in General Motors)中有小阿尔弗雷德·费雷德·斯隆(Alfred fere de Jr .)的透彻分析——福特采用集中管理模式，一度以大规模流水线和长期不变的廉价车领先，而通用汽车则以多品牌分散管理模式和各区产品升级模式领先。很难说这两种管理模式谁会独领风骚。所谓的世纪激荡，其实就是这两种不同管理哲学之间互相厮杀的过程。多年以后，业界突然意识到，两者在某些地方是如此的相似——比如福特曾经拥有10多个品牌，分属不同的事业部，在一个福特战略下实行更为集中的中央管理。比如，面对经济危机，通用不如福特稳健；在一些新兴市场，通用比福特取得了更大的进步。以中国市场为例，通用走得更远更早。斯隆下半场未被记录的比赛可以在改变世界的机器中得到部分回答。这是美国麻省理工学院的几十位学者专家经过五年对福特汽车公司、通用汽车公司为代表的大规模生产模式和丰田汽车公司为代表的精益生产模式的深入调查研究后撰写的。他们相信精益生产真的会改变世界。但他们可能没有想到，世界上最成功的汽车制造商在击败底特律25年后为召回事件道歉。大规模生产模式胜出还是精益生产模式胜出，并不是本文的重点。商业竞争的本质是商言商，胜者为王。我们更想知道的是，在2008年席卷全球的经济危机中，通用汽车濒临破产，最后还是被政府救了出来。福特为什么能顺利生存下来？正所谓“一时之变”，十年后的今天，百年福特也走到了十字路口，尤其是在中国市场遭遇前所未有的危机之时。它将如何改变和拯救自己？每个不幸的家庭各有各的不幸。但如果把福特中国放在下行通道，这也是PSA集团、现代汽车集团、通用汽车曾经面临和正在面临的现实问题，我们就会发现，他们遭遇的中国危机其实有一些共性——销量下滑；士气受挫；员工和经销商的工作参与度降低；利益相关者之间的冲突加剧。几个因素叠加积累，导致销售下滑更加严重，从而使企业陷入恶性循环。如何打破这种恶性循环，让福特中国重回正轨，是福特汽车总部和福特中国团队的核心问题。回到2018年12月，短暂休息后，年过五百的陈安宁重回汽车行业。他的新职务是福特汽车公司副总裁兼福特汽车公司(中国)总裁兼首席执行官。观察人士认为，随着陈的回归，福特汽车公司向外界传递了两个信息:第一，福特汽车公司发誓要与中国重修旧好，这一点从福特中国与福特亚太地区分离出来，直接向福特美国总部汇报就可见一斑，福特美国总部已经像其北美业务一样成为一个核心部门。第二，福特中国力求长期布局，持续加大产品和人才的本地化，野心不小。2018年9月，由于家庭和个人原因，陈安宁告别奇瑞汽车。当时他希望在不同的环境下做一点调整。但仅仅三个月后，他就宣布重返福特。是偶然还是必然？“更多的是偶然。”陈安宁回答说，“福特情结肯定是一个重要原因。另外，我毕竟来自中国，对中国的情结是更重要的一个方面。总结起来就是福特的情结和中国的情结的叠加。”媒体上有不同的表述。有人认为他有危险，有人认为他有烫手山芋，还有人在静观其变。陈安宁对这些报道不置可否。“我不太关注(这些报道)。做汽车生意，关键是把基本功做好。基本功做好之后，外界影响相对减少。”2019年8月13日下午，在上海信息大厦30层的福特中国CEO办公室里，陈安宁从一堆资料中抬起头，用工程师特有的平静语言告诉邦宁工作室。这里的福特中国总部看起来更像是一个首席技术官的办公室——30平米左右有点窄，办公桌上摆满了各种资料。一个书柜、一张书桌、一张会议桌和几把椅子占据了大部分空间。陈安宁穿着深色西装，休闲衬衫，脖子上挂着福特徽章。事实上，自从他接受新工作以来，他在办公室的时间并不多。他至少每两个月要去一次福特汽车总部。在那里，我主要与三位深度参与中国业务的领导人进行了交流，他们是负责新兴业务、技术和公司战略的总裁吉姆·法利，汽车业务总裁韩瑞麒，以及当时的首席财务官鲍勃·尚克斯。邦宁工作室了解到，陈安宁的主要职责是贯彻福特全球战略，推动福特中国业务的可持续发展，包括长安福特、江铃福特、众泰福特和中国省三家合资企业的运营，以及福特品牌和林肯品牌的进口业务。没有人否认这是福特迄今为止对中国市场最大的一次授权。为什么是陈安宁？这个问题可以反过来。福特中国的CEO需要具备哪些领导素质？邦宁工作室认为，第一，他了解福特，熟悉福特的管理文化、流程和思维。其次，他了解中国汽车工业和中国汽车市场。第三，他能在有限的时间内进行改变。从这个角度来说，完全符合这个画像的候选人并不多，天时地利人和缺一不可。至今，福特汽车公司最高权力机构TNB的六位经理如何面试并任命陈安宁的故事一直在福特中国流传。他们被称为“两个披萨团队”(有足够披萨的两个团队)，确保管理是最有效和精简的力量。在采访中，陈安宁否认了这一说法，但表示“作为(福特汽车公司)中国区总裁，他应该与福特全球主要领导人会面和沟通”。福特中国人力资源副总裁Steven Majer说得更具体。他告诉邦宁工作室，陈安宁是在福特汽车公司总部迪尔伯恩接受采访的，任命决定是在福特汽车公司高管面试后做出的。“尽管他(陈安宁)在福特汽车公司工作了17年，但采访他的高管们并不了解他……具体背景在开头。面试主要是看他表现出来的知识、经验和能力。“自今年2月起，沈梦洁已从福特公司亚太区人力资源业务总监调任现职。他负责福特中国上海和南京办事处的人力资源事务，直接向全球总部汇报。得到充分授权的陈安宁拿起手术刀，走进手术室，把手术刀举到病床上仍在流血的病人面前。福特中国大运营的缘起，一个不可忽视的背景，就是福特自己想要改变。2017年5月，足球教练吉姆·哈克特(Jim Hackett)出任福特汽车公司总裁兼首席执行官。他决心把福特汽车公司建设成一家移动旅行服务公司。在陈安宁看来，这个起点和以前大不相同。”行业升级，总是强调以客户为中心，对企业来说是好事。因为公司做大后，很容易失去以客户为中心的基本理念。”他总结道。韩随即展开了自上而下的改革，并推出了耗资高达110亿美元的全球重组计划。时任福特汽车公司全球运营总裁、现任福特汽车公司全球汽车业务总裁的乔·韩瑞麒断言，福特汽车公司的重组比2008 -2009年金融危机期间经历的变革更加剧烈和深刻。从未来的动作来看，重组方案有三个核心内容:一是成本控制；二是组织结构的调整；三是对外结盟。成本控制包括裁员和减少业务线。对于前者，当时福特计划全球裁员2.5万人，但实际裁员人数低于此。对于后者，自2017年11月起，福特逐渐退出部分南美市场；停止在北美生产和销售汽车；转向欧洲更赚钱的SUV和商用车。韩领导下的福特汽车公司力求管理扁平化，其组织结构从14层减少到9层。此外，他还主张与奥迪公司(audi ag)结盟，共同开发电动汽车和自动驾驶汽车。很多人都没有注意到，在未来，或许最大的电动车联盟将在这里诞生。一方面，福特计划使用大众的MEB模块化电气平台生产60万辆汽车。另一方面，福特汽车公司负责为两家公司开发、设计、采购和制造中型皮卡，最早将于2022年在欧洲、非洲、中东、亚太和南美等重点市场推出。尽管如此，2018年的表现并没有让韩的生活变得更好。当年，福特汽车销量为573.4万辆，同比下降8.9%。全年营收1603亿美元，同比增长2.27%，但净收入37亿美元，却同比下降52%。在中国市场，福特也付出了沉重的代价——其在华销量为75.2万辆，同比下降36.9%，其中长安福特销量为41.7万辆，下降近50%。福特汽车公司在亚太地区(包括中国)的税前亏损达到11亿美元(折合人民币74.7亿元)。韩一度对非常生气。2019年2月初，他在给员工的信中表示，2018年不会接受平庸的业绩，2019年的营业利润将翻倍至8%，而2018年为4.4%，2017年为6.1%。同时，他反思了中国市场的表现和亏损，认为福特本可以做得更好。毫无疑问，中国在福特的转型版图中扮演着至关重要的角色。韩执掌福特汽车公司5个月后，2017年12月5日，福特汽车公司执行董事和韩访华一周。在政府代表、福特员工、客户和经销商面前，他们发布了“中国2025计划”。这一雄心勃勃的阶段性目标的核心点包括，到2025年，福特汽车将在中国推出50款新车型，其中包括8款全新SUV和至少15款福特品牌和林肯品牌电动汽车。从2019年开始，福特汽车将推出5款国产车型，包括一款林肯品牌豪华SUV和福特品牌首款纯电动小型SUV。福特还计划从2019年开始在中国生产和销售的新车型上配备车联网服务，以加速自动驾驶的发展。计划投资45亿美元开发纯电动汽车。到2025年，长安福特生产的所有车型都将配备电动汽车，动力总成将于2020年实现本地化生产。福特全球转型的大背景和福特中国转型的小背景，让底特律将目光投向了中国，他们对以陈安宁为首的中国团队寄予厚望。大幕在中国和中国升起。陈安宁上任后做的第一件事就是成立一个临时领导小组。在此之前，虽然中国在福特亚太区的权重和贡献远大于其他市场，但由于不是独立的业务部门，无法形成完整的团队，这也是福特全球实力内容这么多年无法在中国落地的真正原因。据了解，临时领导班子有十几个人，以当时现有的情况来看，外国人比中国人多。第二步，将福特中国分离出来，直接向福特汽车总部汇报。对于这一决定的动议，陈安宁表示:“我感觉他们(福特汽车总部)原本就有这样的想法，我在交流时也提出了这样的建议。”最大的变化是福特中国的人才本地化。2019年8月13日，沈梦洁在接受采访时表示:“福特中国高管团队(OCM)有23人，其中超过60%来自中国。”福特中国的员工告诉邦宁工作室，陈安宁在吸引人才上花了很多时间，宋洋的加盟也支持了这一点。2019年初，陈安宁多次邀请宋洋与他会面。每次谈话，陈都会告诉他福特是一家怎样的企业；底特律的亨利·福特博物馆有什么特别之处？以及福特中国接下来会有哪些改变。当我们第三次见面时，陈安宁出差了。他们约好了一个两个人都方便边吃边聊的地方。饭后，宋洋决定加入福特。“宋洋是营销领域的顶尖人才之一，我们对他很感兴趣...我不是说我粗心，而是我做了一些努力。我理解这个职位的挑战和压力。”在8月13日的一次采访中，陈安宁说:为什么选择福特？宋洋给出的理由是“巧合”。“福特确实是一个令人尊敬的品牌，亨利·福特也确实做了很多令人钦佩的事情...在过去的100年里，就对汽车工业和工业文明发展的贡献而言，世界上能与福特相抗衡的企业寥寥无几。”宋洋说，这是福特打动他的原因之一。第二个让他感动的原因是美国的企业文化。上世纪90年代初，毕业于复旦大学经济系的杨松原想去一家热门的证券公司工作，却误打误撞去了美国宝洁公司做销售，因此熟悉美国的企业文化。2019年4月8日，宋洋担任长安福特全国销售服务机构(NDSD)总裁，直接向陈安宁汇报。在此之前，2018年7月，拥有20多年豪华车品牌经验的毛京波走马上任林肯中国总裁——她当年销售了5.5万辆汽车，同比增长2.2%。至此，两个关键营销岗位的布局已经完成。福特中国公关副总裁霍静告诉邦宁工作室，他们非常互补。杨在经销商层面善于沟通，但在市场层面却有豪车风范。在沈梦洁看来，毛京波为他打开了一扇窗。“她可以向福特中国推荐更多豪华品牌的人才，这是福特中国以前从未涉足的。”他说，“其中有高管说他(她)愿意和我们沟通，因为毛(京博)一直在加入。我们也很高兴终于进入了中国本土的高管人才圈。”福特中国管理团队也力求精简高效，组织架构从过去的11级缩减到从陈安宁到一线员工的6级。按照市场上的竞争结构模式——一个主管领导六个下属，福特中国的主管人数从过去的30%以上增加到现在的75%以上。不仅如此，福特中国得到全球总部的支持和重视也是史无前例的。陈安宁将定期在福特全球领导会议上讨论公司战略，以确保福特核心管理层越来越清楚地听到中国的声音，从而实现中国市场的独特性。当不同价值观的不同管理人才聚集在福特中国之下，可想而知彼此的融合会有多难。为此，福特中国采取每月最后一个周五下午所有高管聚在一起，在非办公环境下交流福特战略目标和文化建设至少4个小时的方式，而且每次地点都不一样。最近的一次讨论是在南京R&D中心。2019年4月3日，履新后首次亮相的陈安宁在沪发布了“福特中国2.0”战略，包括“五大核心计划”和“四大中心”。其中一个值得关注的重点是“产品330计划”——未来三年将在中国市场推出30多款新车型，产品涵盖福特和林肯两个品牌。二是“中国创新计划”——成立中国创新中心和中国设计中心；授权南京工程R&D中心和在中国的合资公司为当地市场承担更多车型和开发工作；加快产品更新速度，产品更新周期缩短30%。产品桥梁产品创新的重担落在61岁的刘跃海身上，他于今年4月被任命为福特中国产品创新副总裁。这是一个新的职位，但对于正处于变革过程中的福特中国来说非常重要。“如果士兵只在前线打仗，后面没有子弹，(企业)两三年就会被掏空。我的职位是连接福特全球和中国产品的桥梁。”2019年8月12日下午，上海，刘跃海对前去采访的邦宁工作室这样说。刘跃海有30多年的汽车从业经验。他在省福特六和公司工作了15年，在通用汽车和上汽通用汽车工作了14年，于2014年退休。一年后宣布复出，出任长安福特副总裁，可谓是懂产品、懂市场、懂营销。刘跃海的偶像是通用汽车前副董事长鲍勃·卢茨(Bob Lutz)，他有着近50年的汽车生涯，被誉为汽车界的“产品凯撒”。与其他跨国公司相比，福特汽车公司是唯一一家尚未在中国建立设计中心的合资企业。在这方面，福特应该向通用学习，通用早在上汽通用成立之初就建立了泛亚设计中心，为国产化做出了巨大贡献。“我们只有前瞻部，并没有真正在国内做设计研发。”究其根源，刘跃海认为其症结在于“一个福特”战略。“一个福特”注重全球产品的统一，却没有考虑中国消费者的个性化需求，这是一个方面。另一方面，由于福特的全球发展计划，产品节奏跟不上中国市场的快速发展。这也很好理解。比如欧美的一辆车，六七年就要换，而中国只要三四年或者四五年。另外，欧美市场基本是十年一代的概念，而中国市场可能三年一代，90后、00后、05后明显不同，速度已经远远超过欧美市场。如何在现有基础上加快中国产品？刘跃海认为，一是尽可能缩短决策过程，二是第一时间发现产品问题，及时调整。再者，要充分利用国内供应商，在开发速度和成本上超越竞争对手。在福特中国，产品开发过程分为三个阶段:当前、中期和长期。目前比较努力的是前两个阶段，主要是解决销售问题。2020 Focus的推出就是一个例子。为了应对5国6国6国的切换问题，今年3月对该机型进行了调整，7月11日上线。中配车型增加了ST-Line运动套件，价格不变但更有竞争力。以前调整外形和配置需要一年时间，现在只需要四个月。还有将于明年初上市的福特全球车型Escape，围绕“产品要有亮点，而不是简单的本土化”进行设计。届时，福特汽车公司将提供两个版本，除了ST和ST-Line的运动性能保持一致外，运动版将采用全球风格，而中国豪华版将拥有中国面孔。产品的中期规划是陆续推出全新或改款车型，比如福特的旗舰车型探险者。虽然已经发布了美版探险者，但是中国版还在做调整，主要集中在内饰方面。长期产品规划要考虑智能网联和新能源汽车。邦宁工作室了解到，在福特全球电动车规划中，中国市场也被纳入其中，中国团队要承担开发责任。“我们的电动汽车产品将与中国的所有合作伙伴以及其他可能的技术合作伙伴合作。”陈安宁表示，与江铃汽车合作的主要是商用车，而与长安汽车合作的主要是乘用车。至于众泰，“我们也在思考如何在新的产业政策下找到更好的发展路径”。在福特的全球产品版图上，主要市场已经重新定位——美国重点发展pi……up卡车和SUV，而中国和欧洲已经成为汽车发展中心，其中欧洲以跑车为主，中国要打造更符合中国消费者需求的汽车产品。一个典型的例子就是福克斯全新的平台，相当于丰田TNGA。未来可以在这个平台上打造很多车型，包括逸动和蒙迪欧车型。“蒙迪欧会继续发展，我们也会支持欧洲，因为欧洲需要这样的车。”刘玉海透露。争分夺秒，一手产品，一手营销。NDSD学会于2018年7月1日开始运作，其实践者是李红朋。当时，NDSD取代长安福特销售分公司，作为一个独立的业务部门直接向长安福特董事会汇报。福特汽车公司赋予它的使命是整合营销体系——长安福特、江铃福特、福特进口销售和服务渠道，升级服务体验，形成一个福特。但事与愿违。由于授权不足，大量时间花在各种协调上，导致NDSD行动缓慢。7个多月后，李红朋于2018年底告别NDSD。所谓祸福相依。或许正是因为有了前车之鉴，逆境中的长安福特的股东们更加团结，给了NDSD足够的空间。其中，陈安宁在与福特全球和其他合资伙伴的沟通中发挥了关键作用。“正因为如此，我加入了福特，并给了NDSD如此大的授权。这个授权不仅来自福特中国，还来自长安集团和江铃集团。”宋洋说。陈安宁这样谈论授权。他说:“宋洋领导着NDSD队。我们应该给他充分的授权，充分的空间和充分的支持，而不是把他留在水里。职业经理人需要一定的过程才能有所作为。”尽管事情很复杂，但NDSD团队需要找到自己的节奏。在宋洋看来，营销系统就像打高尔夫球。产品实力1号木，一能打200码以上。营销力是硬核，可以玩的很远。销售力量是推杆，但能打几十码。但是要解决问题，还是要从推杆开始。未来像一号木这样的产品力问题，不是一天两天就能解决的，不急。在这种背景下，NDSD确定了解决问题的逻辑:第一步，从庄家的推杆入手；第二步，专注一线销售和区域分销；第三步，抓市场，抓公关；第四步，抓产品。事后看来，这种方法是正确的。但当务之急是提振经销商的士气和信心。NDSD对经销商有三个承诺:第一，保证不再压货。第二，政策调整更加理性。从今年5月开始实施F120视频会议，每周做一次PDCA循环(计划、做、检查、分析、过程Act)。三是提高决策效率，以前以月为单位的流程，现在以天为单位。不知不觉中，这也是庄家NDSD重建信心和信任的过程。组织结构调整同时进行。比如打破长安福特成立之初确定的架构，将公关部调整为NDSD，方便与市场合作，为经销商提供从空中到地面的有形支持。再比如调整市场部和销售部的职责，使之更加科学合理。经过三个月的精耕细作，长安福特在2019年上半年“企稳回升”。为这一点提供一个注脚，长安福特在过去18个月销量持续下滑，从2019年第二季度开始回升。尤其是2019年7月，长安福特销量2.1万辆。今年单月销量首次超过零售量，原因是经销商主动下单跟进。宋洋最引以为豪的是经销商库存。通过实施以销定产的销售策略，到2019年6月底，长安福特经销商的库存已经从2018年底的近80天下降到28天——这是过去18个月来最合理的水平。陈安宁的评价是，销售团队和公关团队发生了很大变化。“原来，福特车外没有声音，至少声音不是很清晰...现在说满意还为时过早，不客观。宋洋上任后，整个经销商体系和客户层面的变化是非常积极的。”他说。2019年8月16日，首届FUN DAY福特品牌日在上海拉开帷幕。在迄今为止中国规模最大的福特品牌日上，福特中国不仅首次将所有车型推上赛道供观众体验，还推出了新福克斯Active、新金牛座、新税收ST/ST-Line三款新车型。在近千人的新闻发布会上，宋洋将福特品牌日形容为“诺曼底登陆”。第一，战略意义相似。今天是战略反攻的开始日。第二，长安福特在近三年的战略撤退后，开始了战略反攻；第三，福特品牌D-day将迎来最后的胜利。目前，中美贸易战仍在黑暗中，汽车行业在变革的浪潮下仍充满不确定性。福特中国真的需要更彻底的胜利来证明。幸运的是，陈安宁对此有清醒的认识。他说:“福特中国的业务、结构和情况都很复杂。有几个合资企业，不同的营销渠道和一条很长的产品线。从某种意义上说，无论宏观市场如何变化，只要市场规模存在，我们都有机会。”当我们第三次见面时，陈安宁出差了。他们约好了一个两个人都方便边吃边聊的地方。饭后，宋洋决定加入福特。“宋洋是营销领域的顶尖人才之一，我们对他很感兴趣...我不是说我粗心，而是我做了一些努力。我理解这个职位的挑战和压力。”在8月13日的一次采访中，陈安宁说:为什么选择福特？宋洋给出的理由是“巧合”。“福特确实是一个令人尊敬的品牌，亨利·福特也确实做了很多令人钦佩的事情...在过去的100年里，就对汽车工业和工业文明发展的贡献而言，世界上很少有企业能与福特相抗衡。”宋洋说，这是福特打动他的原因之一。第二个让他感动的原因是美国的企业文化。上世纪90年代初，毕业于复旦大学经济系的杨松原想去一家热门的证券公司工作，却误打误撞去了美国宝洁公司做销售，因此熟悉美国的企业文化。2019年4月8日，宋洋担任长安福特全国销售服务机构(NDSD)总裁，直接向陈安宁汇报。在此之前，2018年7月，拥有20多年豪华车品牌经验的毛京波走马上任林肯中国总裁——她当年销售了5.5万辆汽车，同比增长2.2%。至此，两个关键营销岗位的布局已经完成。福特中国公关副总裁霍静告诉邦宁工作室，他们非常互补。杨在经销商层面善于沟通，但在市场层面却有豪车风范。在沈梦洁看来，毛京波为他打开了一扇窗。“她可以向福特中国推荐更多豪华品牌的人才，这是福特中国以前从未涉足的。”他说，“其中有高管说他(她)愿意和我们沟通，因为毛(京博)一直在加入。我们也很高兴终于进入了中国本土的高管人才圈。”福特中国管理团队也力求精简高效，组织架构从过去的11级缩减到从陈安宁到一线员工的6级。按照市场上的竞争结构模式——一个主管领导六个下属，福特中国的主管人数从过去的30%以上增加到现在的75%以上。不仅如此，福特中国得到全球总部的支持和重视也是史无前例的。陈安宁将定期在福特全球领导会议上讨论公司战略，以确保福特核心管理层越来越清楚地听到中国的声音，从而实现中国市场的独特性。当不同价值观的不同管理人才聚集在福特中国之下，可想而知彼此的融合会有多难。为此，福特中国采取每月最后一个周五下午所有高管聚在一起，在非办公环境下交流福特战略目标和文化建设至少4个小时的方式，而且每次地点都不一样。最近的一次讨论是在南京R&D中心。2019年4月3日，履新后首次亮相的陈安宁在沪发布了“福特中国2.0”战略，包括“五大核心计划”和“四大中心”。其中一个值得关注的重点是“产品330计划”——未来三年将在中国市场推出30多款新车型，产品涵盖福特和林肯两个品牌。二是“中国创新计划”——成立中国创新中心和中国设计中心；授权南京工程R&D中心和在中国的合资公司为当地市场承担更多车型和开发工作；加快产品更新速度，产品更新周期缩短30%。产品桥梁产品创新的重担落在61岁的刘跃海身上，他于今年4月被任命为福特中国产品创新副总裁。这是一个新的职位，但对于正处于变革过程中的福特中国来说非常重要。“如果士兵只在前线打仗，后面没有子弹，(企业)两三年就会被掏空。我的职位是连接福特全球和中国产品的桥梁。”2019年8月12日下午，上海，刘跃海对前去采访的邦宁工作室这样说。刘跃海有30多年的汽车从业经验。他在省福特六和公司工作了15年，在通用汽车和上汽通用汽车工作了14年，于2014年退休。一年后宣布复出，出任长安福特副总裁，可谓是懂产品、懂市场、懂营销。刘跃海的偶像是通用汽车前副董事长鲍勃·卢茨(Bob Lutz)，他有着近50年的汽车生涯，被誉为汽车界的“产品凯撒”。与其他跨国公司相比，福特汽车公司是唯一一家尚未在中国建立设计中心的合资企业。在这方面，福特应该向通用学习，通用早在上汽通用成立之初就建立了泛亚设计中心，为国产化做出了巨大贡献。“我们只有前瞻部，并没有真正在国内做设计研发。”究其根源，刘跃海认为其症结在于“一个福特”战略。“一个福特”注重全球产品的统一，却没有考虑中国消费者的个性化需求，这是一个方面。另一方面，由于福特的全球发展计划，产品节奏跟不上中国市场的快速发展。这也很好理解。比如欧美的一辆车，六七年就要换，而中国只要三四年或者四五年。另外，欧美市场基本是十年一代的概念，而中国市场可能三年一代，90后、00后、05后明显不同，速度已经远远超过欧美市场。如何在现有基础上加快中国产品？刘跃海认为，一是尽可能缩短决策过程，二是第一时间发现产品问题，及时调整。再者，要充分利用国内供应商，在开发速度和成本上超越竞争对手。在福特中国，产品开发过程分为三个阶段:当前、中期和长期。目前比较努力的是前两个阶段，主要是解决销售问题。2020 Focus的推出就是一个例子。为了应对5国6国6国的切换问题，今年3月对该机型进行了调整，7月11日上线。中配车型增加了ST-Line运动套件，价格不变但更有竞争力。以前调整外形和配置需要一年时间，现在只需要四个月。还有将于明年初上市的福特全球车型Escape，围绕“产品要有亮点，而不是简单的本土化”进行设计。届时，福特汽车公司将提供两个版本，除了ST和ST-Line的运动性能保持一致外，运动版将采用全球风格，而中国豪华版将拥有中国面孔。产品的中期规划是陆续推出全新或改款车型，比如福特的旗舰车型探险者。虽然已经发布了美版探险者，但是中国版还在做调整，主要集中在内饰方面。长期产品规划要考虑智能网联和新能源汽车。邦宁工作室了解到，在福特全球电动车规划中，中国市场也被纳入其中，中国团队要承担开发责任。“我们的电动汽车产品将与中国的所有合作伙伴以及其他可能的技术合作伙伴合作。”陈安宁表示，与江铃汽车合作的主要是商用车，而与长安汽车合作的主要是乘用车。至于众泰，“我们也在思考如何在新的产业政策下找到更好的发展路径”。在福特的全球产品版图上，主要市场已经重新定位——美国重点发展pi……up卡车和SUV，而中国和欧洲已经成为汽车发展中心，其中欧洲以跑车为主，中国要打造更符合中国消费者需求的汽车产品。一个典型的例子就是福克斯全新的平台，相当于丰田TNGA。未来可以在这个平台上打造很多车型，包括逸动和蒙迪欧车型。“蒙迪欧会继续发展，我们也会支持欧洲，因为欧洲需要这样的车。”刘玉海透露。争分夺秒，一手产品，一手营销。NDSD学会于2018年7月1日开始运作，其实践者是李红朋。当时，NDSD取代长安福特销售分公司，作为一个独立的业务部门直接向长安福特董事会汇报。福特汽车公司赋予它的使命是整合营销体系——长安福特、江铃福特、福特进口销售和服务渠道，升级服务体验，形成一个福特。但事与愿违。由于授权不足，大量时间花在各种协调上，导致NDSD行动缓慢。7个多月后，李红朋于2018年底告别NDSD。所谓祸福相依。或许正是因为有了前车之鉴，逆境中的长安福特的股东们更加团结，给了NDSD足够的空间。其中，陈安宁在与福特全球和其他合资伙伴的沟通中发挥了关键作用。“正因为如此，我加入了福特，并给了NDSD如此大的授权。这个授权不仅来自福特中国，还来自长安集团和江铃集团。”宋洋说。陈安宁这样谈论授权。他说:“宋洋领导着NDSD队。我们应该给他充分的授权，充分的空间和充分的支持，而不是把他留在水里。职业经理人需要一定的过程才能有所作为。”尽管事情很复杂，但NDSD团队需要找到自己的节奏。在宋洋看来，营销系统就像打高尔夫球。产品实力1号木，一能打200码以上。营销力是硬核，可以玩的很远。销售力量是推杆，但能打几十码。但是要解决问题，还是要从推杆开始。未来像一号木这样的产品力问题，不是一天两天就能解决的，不急。在这种背景下，NDSD确定了解决问题的逻辑:第一步，从庄家的推杆入手；第二步，专注一线销售和区域分销；第三步，抓市场，抓公关；第四步，抓产品。事后看来，这种方法是正确的。但当务之急是提振经销商的士气和信心。NDSD对经销商有三个承诺:第一，保证不再压货。第二，政策调整更加理性。从今年5月开始实施F120视频会议，每周做一次PDCA循环(计划、做、检查、分析、过程Act)。三是提高决策效率，以前以月为单位的流程，现在以天为单位。不知不觉中，这也是庄家NDSD重建信心和信任的过程。组织结构调整同时进行。比如打破长安福特成立之初确定的架构，将公关部调整为NDSD，方便与市场合作，为经销商提供从空中到地面的有形支持。再比如调整市场部和销售部的职责，使之更加科学合理。经过三个月的精耕细作，长安福特在2019年上半年“企稳回升”。为这一点提供一个注脚，长安福特在过去18个月销量持续下滑，从2019年第二季度开始回升。尤其是2019年7月，长安福特销量2.1万辆。今年单月销量首次超过零售量，原因是经销商主动下单跟进。宋洋最引以为豪的是经销商库存。通过实施以销定产的销售策略，到2019年6月底，长安福特经销商的库存已经从2018年底的近80天下降到28天——这是过去18个月来最合理的水平。陈安宁的评价是，销售团队和公关团队发生了很大变化。“原来，福特车外没有声音，至少声音不是很清晰...现在说满意还为时过早，不客观。宋洋上任后，整个经销商体系和客户层面的变化是非常积极的。”他说。2019年8月16日，首届FUN DAY福特品牌日在上海拉开帷幕。在迄今为止中国规模最大的福特品牌日上，福特中国不仅首次将所有车型推上赛道供观众体验，还推出了新福克斯Active、新金牛座、新税收ST/ST-Line三款新车型。在近千人的新闻发布会上，宋洋将福特品牌日形容为“诺曼底登陆”。第一，战略意义相似。今天是战略反攻的开始日。第二，长安福特在近三年的战略撤退后，开始了战略反攻；第三，福特品牌D-day将迎来最后的胜利。目前，中美贸易战仍在黑暗中，汽车行业在变革的浪潮下仍充满不确定性。福特中国真的需要更彻底的胜利来证明。幸运的是，陈安宁对此有清醒的认识。他说:“福特中国的业务、结构和情况都很复杂。有几个合资企业，不同的营销渠道和一条很长的产品线。从某种意义上说，无论宏观市场如何变化，只要市场规模存在，我们都有机会。”

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