一电对话 | 蔚来的用户运营体系是怎样建成的？

2020年，蔚来前5个月销量达到10429辆，势头良好。蔚来创始人兼CEO李斌在第一季度财报电话会议上承认，第二季度销量有望突破1万辆。4月18日，李斌在新ES8的交付现场表示:“疫情期间，69%的订单都是老用户推荐的。”这个惊人的数字引起了业内的广泛关注。

蔚来用户关系负责人沈红卫来的用户运营体系是如何建立的？为了解决这个问题，6月16日，第一电气网创始人庞毅成与蔚来用户关系负责人沈虹进行了一次对话。以下为对话实录，经审阅后有所修改。庞毅成:蔚来老用户的推荐率挺高的。据李斌介绍，60%以上的新用户都是老用户推荐的，推荐率非常高。我们从这个数字开始好吗？沈弘:说实话，我2016年加入蔚来的时候，没想到它会变成这样的用户群，有这么多老用户推荐。所以今天的成绩不是突然变成这样的，靠的是蔚来过去3、4年打下的用户基础。我相信这不是一个简单的商业模式或者一个激励政策的结果，而是日常与用户沟通、企业文化、与用户相处方式等因素积累和共同作用的结果。我今天试着分析一下推荐率这么高的原因。我们和用户的相处模式经历了几个阶段。初期是两三年前，用户基数不大，连车都不批量交付。蔚来是第一个从创始人到每一个员工都在第一线与用户沟通的企业。比如车展等线下活动，创始人会亲自演讲；无论是创始人还是普通员工，每天都在APP上与用户互动。当时有几千用户，大家跟我们就像朋友一样。几乎所有蔚来的人都能说出其中一些名字，从几十到几十万不等，其中许多都是应用程序上的昵称。我们首先通过线上线下老朋友的互动，与这些车友建立了良好的联系。第一批车主来自他们，他们把我们的产品推荐给他们的亲戚朋友。我们内部称之为涟漪模式，就像把一块石头像波浪一样扔进池塘。我们砸的石头，第一圈的水波，叫做我们的核心用户圈。总的来说，老用户和死忠粉丝从第一款产品开始就一直跟着我们，是我们强有力的支持者，然后第二第三圈的涟漪就来了。在汽车行业，很多企业的模式就是砸一波广告，拿到电话号码，然后进行销售转化。而我们主要依靠核心用户进行口碑营销，这是三四年前从蔚来开始的，我们坚信这是蔚来独有的模式。早期我们邀请用户，后来用户对我们的活动越来越积极。2018年，我们在第一个NIO Day就有来自蔚来用户的志愿者，他们在蔚来的大型活动中为我们提供了一个平台，从分发门票到引导订单到接送机。去年，有1500多名志愿用户志愿者。他们会在周末来到我们的展厅，向新用户推荐汽车，并讲述他们自己的用车经历。好的坏的经历都会讲，比我们自己的员工介绍更真实。很多志愿者都是身价过亿的大老板。比如北京有一个用户，是一家上市公司的老板，身价过亿，在我们展厅站了20多天。去年我们困难时期，用户也自发为我们打广告。后来一些用户开始把蔚来当成自己的公司。用户觉得推荐汽车是一件很自然的事情。有熟悉的用户会开玩笑说，“我这个月没完成任务，只给你推荐了两三辆车。我保证下半年努力。”我们对用户没有要求，所以听到这样的话，你会觉得很惊艳，很美好。庞义成:先交朋友，再发展志愿者。后来用户开始把这个企业当成自己家的事，主动承担义务。听起来很简单，但探索的过程一定不容易。沈弘:我们一直说把用户当朋友，蔚来是服务型企业。如果你的产品特别好，那也是一种营销方式和模式，不考虑用户关系。但对我们来说，不仅需要非常好的产品，更重要的是服务。很多用户会说，蔚来买了服务车，买了一辆价值40到50万的蔚来车，服务价值却上百万。比如在保养、充换电方面，我们确实投入了很多资源，保证成为车主后享受的服务和体验也非常好。另一方面，大部分企业可能做不到。从创始人李斌到我们的每一位一线员工，我们可以不带任何架子地与用户交流。区域总经理或者创始人没有架子和用户交流，真正把用户当朋友。我们非常重视用户发布的每一条帖子，相关同事会自行回复。线下接待每一个用户的时候，无论是处理用户反馈，还是做内训，都会思考如何处理这件事。我们首先会思考，如果我们的亲戚朋友有这样的问题，该如何处理。我们用这样的态度对待我们的用户，这也是积累人品的重要一环。“价值观+充分授权”的有效性和成本庞毅城:你刚才讲了两点。首先是投入，也就是在用户服务方面，蔚来花了很大的精力建立了前所未有的服务体系，比如换电。你用实实在在的投入建立了一个门槛非常高的服务体系。第二个是价值观，这是每一个来自李斌的员工所共有的，把用户当成朋友。李斌不是有句话叫“傻傻的对用户好”吗？沈弘:首先，我们谈到了输入。斌哥在很多内部会议上都说过:“我们的投入都花在用户身上了吗？”我们一直保留着这句话……铭记在心，而且从我加入蔚来四年多以来，我们一直坚持这个原则。我们愿意把这些资源花在用户身上，就像你刚才说的，用户维护，或者充换电，或者紧急救援。为了保证用户体验，电站系统的建设，或一键维护，或积分，前期难免会有一些资源冗余。随着用户数量的增加，我们希望提高系统效率，整体的资源分配率会有所调整。总的原则不会变:每一分钱都要花在用户身上。第二个值我就不重复了。很多熟悉蔚来的人都知道，我们只是把用户当朋友。庞毅城:除了投入和价值观，可能还有一个非常关键的支撑点，一个充分授权的组织。沈红:就像海底捞，你去海底捞吃火锅，如果菜上晚了，服务员可以决定免费送你一个西瓜甚至一顿饭。如果你急着去机场，他可以给你打车，如果他下班了，他甚至可以开车送你去机场。这种独特的授权方式非常重要，因为用户端的问题太多了，很难用一个标准化的管理手册来规定从上到下怎么做用户服务。所以只能用价值观+充分授权的方式来实现整个组织“傻到对用户好”。庞毅城:你首先需要文化，需要充分授权。沈红:把文化放在第一位很重要。首先，他们从创始人身上树立了榜样。其次，我们内部经常会谈到很多案例。比如小哥给用户送车，等用户的时候会给用户擦车，还车给用户的时候会放一盒零食。我们宣讲这些案例，就像英美的判例法一样，会在公司组织中产生影响。众所周知，虽然不是成文的规定，但却是公司价值观所倡导或认可的行为。庞毅城:精彩。只有这样，价值观才能活起来。但会带来另一个弊端:可能导致资源在一定时期内的低效率。沈红:可以，但这是必须付出的成本。首先，我们相信加入蔚来的人都有这样的初心，希望服务用户，在电动车行业打造一个不一样的创业公司。我们首先选择信任每一位一线员工，希望一线服务人员能够充分发挥主观能动性，这可能涉及到尺度的把握。如果有些做法过了头，我们会采取事后恢复报盘的方法。首先判断自己的初心对不对，想不想服务好用户。只有违背价值观的行为才会被严肃处理。另外，我们一般都是事后通过案例来解决，看看初衷和做法是好是坏，形成内部先例，然后再去说教和告知大家。用户关系部是做什么的？庞毅城:我问你一个稍微有点挑战性的问题。2019年大召回的时候你们部门在做什么？沈红:我们做了两个工作。出现这种情况，一方面是质量部门发现了这个问题，另一方面是我们收到了用户的反馈。所以我们部门做的更多的是了解用户群体中的事件，了解用户的需求。第二，在蔚来，我们被称为用户代言人，敢于和斌哥或者财务以及各个生产质量部门一起拍板，最大限度的保护用户利益。2019年的事件很不幸，但我很庆幸公司管理层发现了这个问题，并迅速做出了判断。虽然给蔚来带来了很大的资金压力，但是在用户利益和资金压力的平衡下，我们选择如何为用户尽可能正确的去做，及时有效的找到解决方案。这也解释了为什么去年下半年用户选择和我们站在一起。这个案例让他们相信，即使有挑战，蔚来也会选择维护用户的利益。他们自愿免费为我们打广告，是因为他们觉得有这样一家公司愿意和用户同甘共苦，希望我们熬过冬天，让蔚来有更好的发展。所以我觉得2019年的召回是灾难，但也是祝福，让我们更加坚信这条路是可行的。庞义成:你的用户关系……部门在促进召回决策中扮演重要角色？沈弘:理论上是这样，但是实际决策中，还没等我们起到很大的推动作用。技术团队发现了问题，我们也收到了用户的反馈。双方一碰，管理层很快做出了更换电池的决定，于是整个项目由创始人亲自牵头，他亲自拍板:在财力允许的情况下，尽量让用户不被这件事困扰。庞毅城:团队这么多事，有没有第三方公司配合？沈红:是的，但其实我经常和你开玩笑，这个公司的人都在做用户关系。我们这个部门更像是制定用户关系规则的部门:用户鼓励什么行为，我们如何激励这样的行为，用户应该得到什么样的反馈；当用户有投诉或建议时，我们该如何解决？用户关系的维护不是我这个小团队能做的，但是一线的每个人都在做。我们和公司各个部门合作，比如APP端的用户维护。我们有一个APP产品团队，比如城市端的运营。我们会维护各个区域的用户关系，还有服务维护，供电等等。所以在整个用户体验的大集群中，每个人都扮演着一个角色。我们的核心职能是，第一，制定规则，第二，检查结果，监督，反馈。这是我们做得最多的。庞毅成:这些规则是不是通过共同参与项目，做检查和反馈，共享并传递到各个业务部门？沈弘:三四年前，还没有系统的时候，我们先和创始人团队沟通，根据他们对公司的愿景，讨论规则或者用户体验准则。后来这些开始落地，包括线上APP是什么样子的，我们怎么做配送，怎么换电等等。现在根据各个时期的变化，比如现在用户多了，如何调整原有的体验和规则，做迭代。这是每半年或者一年做一次，然后迭代后检查这个反馈好不好。如何把现有的资源结合起来，达到最佳的配比，形成一个不断提升的过程。庞毅成:公司在讨论年度目标的时候，你的部门目标是什么？沈红:这是一个非常好的问题。其实我们部门目标很简单。甚至这不仅仅是我们部门的目标，而是公司的目标。很简单:客户满意。我们来衡量一下为什么你刚才说有60%以上的用户推荐。原因是用户对服务和产品满意。他觉得满意，体验特别好，才愿意推荐。这种满足感每个人都不一样。有的是技术极客，对产品、无人驾驶、车辆工艺等特别满意。更多的人对服务感到满意。今天他们去免费换电站，维修只要在APP下单就可以了。他们还参加蔚来的活动，每年夏天都有，一年六七八月可能八九百个活动，带用户露营，参加萤火虫演唱会，沙漠徒步。用户可能会对这样的活动感到满意，并最终愿意将它们推荐给其他人。最重要的是用户对我们是否满意。蔚来模式可以复制吗？庞毅城:你认为蔚来的方法论和经验可以复制到其他公司吗？沈弘:说实话，很难复制，这跟一个公司的DNA有关。作为一名忙碌的首席执行官，李斌每天晚上都可以与各种用户群中的用户进行互动。例如，去年NIO Day招募了一些用户咨询小组来参与我们的创意或用户信任。很多用户都报名了，但是只有少数被选中，其余的都没被选中。斌哥一个个给他们打电话。感谢您报名参加本次活动。很抱歉因为名额问题没有入选，但是期待参加下一次的活动。从上到下形成的企业文化，不管是谁，只要用户对APP有疑问，哪怕与本职工作无关，大家都会想办法在群里回答问题，与用户互动。企业DNA就是这样。如果靠绩效管理和商业模式，大概率达不到这个程度。蔚来已经形成了企业文化和DNA，我认为这是不可复制的。2020年，蔚来前5个月销量达到10429辆，势头良好。蔚来创始人兼CEO李斌在第一季度财报电话会议上承认，第二季度销量有望突破1万辆。4月18日，李斌在新ES8的交付现场表示:“疫情期间，69%的订单都是老用户推荐的。”这个惊人的数字引起了业内的广泛关注。

蔚来用户关系负责人沈红卫来的用户运营体系是如何建立的？为了解决这个问题，6月16日，第一电气网创始人庞毅成与蔚来用户关系负责人沈虹进行了一次对话。以下为对话实录，经审阅后有所修改。庞义诚:魏推荐率……我的老用户相当高。据李斌介绍，60%以上的新用户都是老用户推荐的，推荐率非常高。我们从这个数字开始好吗？沈弘:说实话，我2016年加入蔚来的时候，没想到它会变成这样的用户群，有这么多老用户推荐。所以今天的成绩不是突然变成这样的，靠的是蔚来过去3、4年打下的用户基础。我相信这不是一个简单的商业模式或者一个激励政策的结果，而是日常与用户沟通、企业文化、与用户相处方式等因素积累和共同作用的结果。我今天试着分析一下推荐率这么高的原因。我们和用户的相处模式经历了几个阶段。初期是两三年前，用户基数不大，连车都不批量交付。蔚来是第一个从创始人到每一个员工都在第一线与用户沟通的企业。比如车展等线下活动，创始人会亲自演讲；无论是创始人还是普通员工，每天都在APP上与用户互动。当时有几千用户，大家跟我们就像朋友一样。几乎所有蔚来的人都能说出其中一些名字，从几十到几十万不等，其中许多都是应用程序上的昵称。我们首先通过线上线下老朋友的互动，与这些车友建立了良好的联系。第一批车主来自他们，他们把我们的产品推荐给他们的亲戚朋友。我们内部称之为涟漪模式，就像把一块石头像波浪一样扔进池塘。我们砸的石头，第一圈的水波，叫做我们的核心用户圈。总的来说，老用户和死忠粉丝从第一款产品开始就一直跟着我们，是我们强有力的支持者，然后第二第三圈的涟漪就来了。在汽车行业，很多企业的模式就是砸一波广告，拿到电话号码，然后进行销售转化。而我们主要依靠核心用户进行口碑营销，这是三四年前从蔚来开始的，我们坚信这是蔚来独有的模式。早期我们邀请用户，后来用户对我们的活动越来越积极。2018年，我们在第一个NIO Day就有来自蔚来用户的志愿者，他们在蔚来的大型活动中为我们提供了一个平台，从分发门票到引导订单到接送机。去年，有1500多名志愿用户志愿者。他们会在周末来到我们的展厅，向新用户推荐汽车，并讲述他们自己的用车经历。好的坏的经历都会讲，比我们自己的员工介绍更真实。很多志愿者都是身价过亿的大老板。比如北京有一个用户，是一家上市公司的老板，身价过亿，在我们展厅站了20多天。去年我们困难时期，用户也自发为我们打广告。后来一些用户开始把蔚来当成自己的公司。用户觉得推荐汽车是一件很自然的事情。有熟悉的用户会开玩笑说，“我这个月没完成任务，只给你推荐了两三辆车。我保证下半年努力。”我们对用户没有要求，所以听到这样的话，你会觉得很惊艳，很美好。庞义成:先交朋友，再发展志愿者。后来用户开始把这个企业当成自己家的事，主动承担义务。听起来很简单，但探索的过程一定不容易。沈弘:我们一直说把用户当朋友，蔚来是服务型企业。如果你的产品特别好，那也是一种营销方式和模式，不考虑用户关系。但对我们来说，不仅需要非常好的产品，更重要的是服务。很多用户会说，蔚来买了服务车，买了一辆价值40到50万的蔚来车，服务价值却上百万。比如在保养、充换电方面，我们确实投入了很多资源，保证成为车主后享受的服务和体验也非常好。另一方面，大部分企业可能做不到。从创始人李斌到我们的每一位一线员工，我们可以不带任何架子地与用户交流。区域总经理或者创始人没有架子和用户交流，真正把用户当朋友。我们非常重视用户发布的每一条帖子，相关同事会自行回复。线下接待每一个用户的时候，无论是处理用户反馈，还是做内训，都会思考如何处理这件事。我们首先会思考，如果我们的亲戚朋友有这样的问题，该如何处理。我们用这样的态度对待我们的用户，这也是积累人品的重要一环。“价值观+充分授权”的有效性和成本庞毅城:你刚才讲了两点。首先是投入，也就是在用户服务方面，蔚来花了很大的精力建立了前所未有的服务体系，比如换电。你用实实在在的投入建立了一个门槛非常高的服务体系。第二个是价值观，这是每一个来自李斌的员工所共有的，把用户当成朋友。李斌不是有句话叫“傻傻的对用户好”吗？沈弘:首先，我们谈到了输入。斌哥在很多内部会议上都说过:“我们的投入都花在用户身上了吗？”我们一直保留着这句话……铭记在心，而且从我加入蔚来四年多以来，我们一直坚持这个原则。我们愿意把这些资源花在用户身上，就像你刚才说的，用户维护，或者充换电，或者紧急救援。为了保证用户体验，电站系统的建设，或一键维护，或积分，前期难免会有一些资源冗余。随着用户数量的增加，我们希望提高系统效率，整体的资源分配率会有所调整。总的原则不会变:每一分钱都要花在用户身上。第二个值我就不重复了。很多熟悉蔚来的人都知道，我们只是把用户当朋友。庞毅城:除了投入和价值观，可能还有一个非常关键的支撑点，一个充分授权的组织。沈红:就像海底捞，你去海底捞吃火锅，如果菜上晚了，服务员可以决定免费送你一个西瓜甚至一顿饭。如果你急着去机场，他可以给你打车，如果他下班了，他甚至可以开车送你去机场。这种独特的授权方式非常重要，因为用户端的问题太多了，很难用一个标准化的管理手册来规定从上到下怎么做用户服务。所以只能用价值观+充分授权的方式来实现整个组织“傻到对用户好”。庞毅城:你首先需要文化，需要充分授权。沈红:把文化放在第一位很重要。首先，他们从创始人身上树立了榜样。其次，我们内部经常会谈到很多案例。比如小哥给用户送车，等用户的时候会给用户擦车，还车给用户的时候会放一盒零食。我们宣讲这些案例，就像英美的判例法一样，会在公司组织中产生影响。众所周知，虽然不是成文的规定，但却是公司价值观所倡导或认可的行为。庞毅城:精彩。只有这样，价值观才能活起来。但会带来另一个弊端:可能导致资源在一定时期内的低效率。沈红:可以，但这是必须付出的成本。首先，我们相信加入蔚来的人都有这样的初心，希望服务用户，在电动车行业打造一个不一样的创业公司。我们首先选择信任每一位一线员工，希望一线服务人员能够充分发挥主观能动性，这可能涉及到尺度的把握。如果有些做法过了头，我们会采取事后恢复报盘的方法。首先判断自己的初心对不对，想不想服务好用户。只有违背价值观的行为才会被严肃处理。另外，我们一般都是事后通过案例来解决，看看初衷和做法是好是坏，形成内部先例，然后再去说教和告知大家。用户关系部是做什么的？庞毅城:我问你一个稍微有点挑战性的问题。2019年大召回的时候你们部门在做什么？沈红:我们做了两个工作。出现这种情况，一方面是质量部门发现了这个问题，另一方面是我们收到了用户的反馈。所以我们部门做的更多的是了解用户群体中的事件，了解用户的需求。第二，在蔚来，我们被称为用户代言人，敢于和斌哥或者财务以及各个生产质量部门一起拍板，最大限度的保护用户利益。2019年的事件很不幸，但我很庆幸公司管理层发现了这个问题，并迅速做出了判断。虽然给蔚来带来了很大的资金压力，但是在用户利益和资金压力的平衡下，我们选择如何为用户尽可能正确的去做，及时有效的找到解决方案。这也解释了为什么去年下半年用户选择和我们站在一起。这个案例让他们相信，即使有挑战，蔚来也会选择维护用户的利益。他们自愿免费为我们打广告，是因为他们觉得有这样一家公司愿意和用户同甘共苦，希望我们熬过冬天，让蔚来有更好的发展。所以我觉得2019年的召回是灾难，但也是祝福，让我们更加坚信这条路是可行的。庞义成:你的用户关系……部门在促进召回决策中扮演重要角色？沈弘:理论上是这样，但是实际决策中，还没等我们起到很大的推动作用。技术团队发现了问题，我们也收到了用户的反馈。双方一碰，管理层很快做出了更换电池的决定，于是整个项目由创始人亲自牵头，他亲自拍板:在财力允许的情况下，尽量让用户不被这件事困扰。庞毅城:团队这么多事，有没有第三方公司配合？沈红:是的，但其实我经常和你开玩笑，这个公司的人都在做用户关系。我们这个部门更像是制定用户关系规则的部门:用户鼓励什么行为，我们如何激励这样的行为，用户应该得到什么样的反馈；当用户有投诉或建议时，我们该如何解决？用户关系的维护不是我这个小团队能做的，但是一线的每个人都在做。我们和公司各个部门合作，比如APP端的用户维护。我们有一个APP产品团队，比如城市端的运营。我们会维护各个区域的用户关系，还有服务维护，供电等等。所以在整个用户体验的大集群中，每个人都扮演着一个角色。我们的核心职能是，第一，制定规则，第二，检查结果，监督，反馈。这是我们做得最多的。庞毅成:这些规则是不是通过共同参与项目，做检查和反馈，共享并传递到各个业务部门？沈弘:三四年前，还没有系统的时候，我们先和创始人团队沟通，根据他们对公司的愿景，讨论规则或者用户体验准则。后来这些开始落地，包括线上APP是什么样子的，我们怎么做配送，怎么换电等等。现在根据各个时期的变化，比如现在用户多了，如何调整原有的体验和规则，做迭代。这是每半年或者一年做一次，然后迭代后检查这个反馈好不好。如何把现有的资源结合起来，达到最佳的配比，形成一个不断提升的过程。庞毅成:公司在讨论年度目标的时候，你的部门目标是什么？沈红:这是一个非常好的问题。其实我们部门目标很简单。甚至这不仅仅是我们部门的目标，而是公司的目标。很简单:客户满意。我们来衡量一下为什么你刚才说有60%以上的用户推荐。原因是用户对服务和产品满意。他觉得满意，体验特别好，才愿意推荐。这种满足感每个人都不一样。有的是技术极客，对产品、无人驾驶、车辆工艺等特别满意。更多的人对服务感到满意。今天他们去免费换电站，维修只要在APP下单就可以了。他们还参加蔚来的活动，每年夏天都有，一年六七八月可能八九百个活动，带用户露营，参加萤火虫演唱会，沙漠徒步。用户可能会对这样的活动感到满意，并最终愿意将它们推荐给其他人。最重要的是用户对我们是否满意。蔚来模式可以复制吗？庞毅城:你认为蔚来的方法论和经验可以复制到其他公司吗？沈弘:说实话，很难复制，这跟一个公司的DNA有关。作为一名忙碌的首席执行官，李斌每天晚上都可以与各种用户群中的用户进行互动。例如，去年NIO Day招募了一些用户咨询小组来参与我们的创意或用户信任。很多用户都报名了，但是只有少数被选中，其余的都没被选中。斌哥一个个给他们打电话。感谢您报名参加本次活动。很抱歉因为名额问题没有入选，但是期待参加下一次的活动。从上到下形成的企业文化，不管是谁，只要用户对APP有疑问，哪怕与本职工作无关，大家都会想办法在群里回答问题，与用户互动。企业DNA就是这样。如果靠绩效管理和商业模式，大概率达不到这个程度。蔚来已经形成了企业文化和DNA，我认为这是不可复制的。庞毅城:你在同行公司里看到类似的基因了吗，比如理想和小鹏？沈弘:互联网公司可能更接近拥有这样的基因。最近两年很多公司开始学习蔚来的模式。我今天也看到了特斯拉发布了他们的用户志愿者计划，像特斯拉这样的技术型公司开始志愿成为用户。我们经常和同行业的朋友交流，比如推荐制，积分制，APP等等。也有很多人向我们学习。一方面，我们觉得这是业界认可的。另一方面，要时刻保持非常好的状态，不被别人超越。庞毅城:确实，你学这一套很难。首先，蔚来有独特的价值观，关心和尊重人的价值观；其次，蔚来有独特的组织方式，可以充分赋能基层员工；第三，蔚来在用户上投入了大量资金，这是一笔不小的数目，前提是蔚来真的很有钱；第四点很独特。蔚来因为早期高举高打，树立了非常好的品牌。你吸引的早期种子用户整体质量相当高，这在一定程度上决定了整个蔚来用户群体的基因。沈红:我补充一点。外界认为蔚来在用户身上烧了很多钱，这也是对蔚来过去一定时期的做法有点偏颇。诚然，在我们早期，用户数量少的时候，我们是冗余服务于锻炼团队的。但是，自从蔚来上市后，我们实际上在支出上变得越来越精简，采取了越来越高效的路线。服务方面，从用户关系和用户服务的角度来看，如果仅仅依靠资源的投入，第一批人的期望值会越来越高，第二批用户数量增加后，资源肯定会遇到瓶颈。我们也在探索现阶段我们对用户服务的模式是什么。其实我们发现有时候不烧钱也能烧出用户满意度。比如对我们贡献最大的用户，以前每年都会准备一些礼物，可能不贵，用户当时拿着也很开心。后来我们给这些用户写了一封信，每个都是定制的。里面的内容是回忆你对我们的贡献，以及你此刻发表的内容。每封信都是写给个人的，有些用户看到特别感动。在服务器端也有一些小举措。比如交车的时候，在车上贴一张便利贴，手写温馨的问候，特别准备的食物，为他准备一个温馨简单但高度用心的定制提车仪式。目前这些费用不多，但是用户很满意。我们正在探索如何以更高效、更人性化的方式将客户服务带入一个新的阶段。庞毅城:我同意你刚才说的，就是随着用户群的扩大，用户可能会有更精细的运营需求，更注重美工，但是前期的基础服务水平还是要靠资源的积累。比如终身免费换电，对ES8来说是一笔巨大的投资，没有多少公司能负担得起。有些公司可能天生就没有这个能力。还有一个问题。当用户越来越多的时候，如果今年有4万新车主，明年有10万车主，这些用户还会保持现在这么高的推荐意愿吗？沈弘:从目前的数据来看，可以看到保持了非常好的势头。不过以后能不能维持下去就不好说了。推荐率不是我们唯一的指标，更多的是整个车主群体的活跃度和满意度。我们相信，有了这两样东西，其他一切都会水到渠成。另一方面，我们很高兴看到核心老用户正在发挥越来越重要的作用，这是我们自己从来没有想到的。比如今年年底的NIO Day，已经有很多报道说我们包机接酒，现在不会花那么多钱，但是用户志愿者和当地驾车者会自己出面接机，他们有自己的资源和酒店帮我们接。现在举办各种活动，慢慢从一线退到二线。我们搭建了一个舞台，让用户站在舞台中央，他们规划和分享自己拥有的东西。这是一个好的趋势。老用户的推荐，在我们看来是越来越广了。可能是对我们产品和汽车的推荐，也可能是对蔚来理念的推荐，甚至是对人的推荐:同一批人走到一起，利用这样一个平台，互相有业务往来，互相交朋友，互相交流资源，等等。李斌和李虹多次说过，作为一个用户企业，最终的目的是让用户真正把这个企业当成自己的企业，成为这个企业的主人，企业的盈亏会感觉和自己有关。这也是为什么这么多用户提出意见的原因。他们认为蔚来的产品和服务质量关系到自己的切身利益，他们会推荐给别人。庞毅城:你在同行公司里看到类似的基因了吗，比如理想和小鹏？沈弘:互联网公司可能更接近拥有这样的基因。最近两年很多公司开始学习蔚来的模式。我今天还看了……特斯拉发布了他们的用户志愿者计划，像特斯拉这样的技术导向型公司开始自愿成为用户。我们经常和同行业的朋友交流，比如推荐制，积分制，APP等等。也有很多人向我们学习。一方面，我们觉得这是业界认可的。另一方面，要时刻保持非常好的状态，不被别人超越。庞毅城:确实，你学这一套很难。首先，蔚来有独特的价值观，关心和尊重人的价值观；其次，蔚来有独特的组织方式，可以充分赋能基层员工；第三，蔚来在用户上投入了大量资金，这是一笔不小的数目，前提是蔚来真的很有钱；第四点很独特。蔚来因为早期高举高打，树立了非常好的品牌。你吸引的早期种子用户整体质量相当高，这在一定程度上决定了整个蔚来用户群体的基因。沈红:我补充一点。外界认为蔚来在用户身上烧了很多钱，这也是对蔚来过去一定时期的做法有点偏颇。诚然，在我们早期，用户数量少的时候，我们是冗余服务于锻炼团队的。但是，自从蔚来上市后，我们实际上在支出上变得越来越精简，采取了越来越高效的路线。服务方面，从用户关系和用户服务的角度来看，如果仅仅依靠资源的投入，第一批人的期望值会越来越高，第二批用户数量增加后，资源肯定会遇到瓶颈。我们也在探索现阶段我们对用户服务的模式是什么。其实我们发现有时候不烧钱也能烧出用户满意度。比如对我们贡献最大的用户，以前每年都会准备一些礼物，可能不贵，用户当时拿着也很开心。后来我们给这些用户写了一封信，每个都是定制的。里面的内容是回忆你对我们的贡献，以及你此刻发表的内容。每封信都是写给个人的，有些用户看到特别感动。在服务器端也有一些小举措。比如交车的时候，在车上贴一张便利贴，手写温馨的问候，特别准备的食物，为他准备一个温馨简单但高度用心的定制提车仪式。目前这些费用不多，但是用户很满意。我们正在探索如何以更高效、更人性化的方式将客户服务带入一个新的阶段。庞毅城:我同意你刚才说的，就是随着用户群的扩大，用户可能会有更精细的运营需求，更注重美工，但是前期的基础服务水平还是要靠资源的积累。比如终身免费换电，对ES8来说是一笔巨大的投资，没有多少公司能负担得起。有些公司可能天生就没有这个能力。还有一个问题。当用户越来越多的时候，如果今年有4万新车主，明年有10万车主，这些用户还会保持现在这么高的推荐意愿吗？沈弘:从目前的数据来看，可以看到保持了非常好的势头。不过以后能不能维持下去就不好说了。推荐率不是我们唯一的指标，更多的是整个车主群体的活跃度和满意度。我们相信，有了这两样东西，其他一切都会水到渠成。另一方面，我们很高兴看到核心老用户正在发挥越来越重要的作用，这是我们自己从来没有想到的。比如今年年底的NIO Day，已经有很多报道说我们包机接酒，现在不会花那么多钱，但是用户志愿者和当地驾车者会自己出面接机，他们有自己的资源和酒店帮我们接。现在举办各种活动，慢慢从一线退到二线。我们搭建了一个舞台，让用户站在舞台中央，他们规划和分享自己拥有的东西。这是一个好的趋势。老用户的推荐，在我们看来是越来越广了。可能是对我们产品和汽车的推荐，也可能是对蔚来理念的推荐，甚至是对人的推荐:同一批人走到一起，利用这样一个平台，互相有业务往来，互相交朋友，互相交流资源，等等。李斌和李虹多次说过，作为一个用户企业，最终的目的是让用户真正把这个企业当成自己的企业，成为这个企业的主人，企业的盈亏会感觉和自己有关。这也是为什么这么多用户提出意见的原因。他们认为蔚来的产品和服务质量关系到自己的切身利益，他们会推荐给别人。

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