李显君：中国汽车品牌国际竞争优势之路

2020年8月13日至15日，“中国汽车论坛2020”在上海举行。本次论坛由中国汽车工业协会(CAAM)主办，世界汽车组织(OICA)和世界经济论坛(WEF)唯一支持。本次论坛以“新变化、新挑战、新理念——引领中国汽车新征程”为主题，紧扣时代脉搏，寻求突围之道，紧紧围绕“十四五”规划，掌控宏观产业形势，分析全球汽车产业发展趋势。其中，8月14日下午，清华大学汽车发展研究中心主任李贤均发表了题为《中国汽车品牌国际竞争优势之路》的精彩演讲。以下为演讲实录:

清华大学汽车发展研究中心主任李贤均:各位领导、各位嘉宾，下午好！应刘秘书长和组委会的邀请，我想和大家分享这样一个主题:“中国汽车品牌的国际竞争优势之路”。我今天讲的内容涉及到你们的一些企业，但都是善意的，因为没有案例就不生动。一个好的企业，一个自信的企业，一个自信的国家是一样的，所以我不怕说出来。马斯克电动车不是电气化，而是智能化。2011年，全球黑客开始攻击它，当时个人给了1万美元。我会涉及到个别企业，先抱歉了。我从三个方面跟你聊15分钟。一、中国企业国际竞争力的现状。众所周知，中国自主品牌汽车在过去的20年里取得了长足的进步。但是从数据来看，商用车在这十年里是很有竞争力的，尤其是中重卡。然而，中国自主品牌乘用车市场竞争力下降。2010年6月，自主品牌乘用车国内市场份额为46.5%，今年6月降至33.5%，今年上半年数据为36.5%。我们好的自主品牌是怎么没落的？我告诉你，竞争力的比较不是纵向的自比，自比是自高，要横向比较。过去十年，西方跨国公司的乘用车品牌比我们发展得快。在过去的十年里，我们损失了13%。谁把它拿走了？跨国公司。汽车出口或国际市场份额是一个国家汽车企业竞争力的最重要指标之一。2009年到2019年的10年和11年，我们的出口率不到5%，在4%左右的正负曲线上运行。韩国、德国和日本占全球份额的50%。特斯拉是国际化的。虽然说内循环真的很有竞争力，但是决定一个国家财富的创造力一定是出口，华为有很强的出口能力。这就是内化和异化，我们表现的不是很好。新能源汽车，本来是想通过新能源汽车超车或者变道，想“超车”，但是看看今年新能源市场份额的持续下滑。2015-2019五年间，产销市场份额和留存率绝对全球第一。但是在中国，中国品牌的新能源汽车保有量一直在下降，从2016年的99%下降到去年的66%，从今年6月的66%，7月的数据更是惨不忍睹，纯电动车已经下降到54%。不说疫情的影响，疫情会影响，跨国公司也会影响同样的环境。右边的企业，我们比亚迪在全球新能源汽车绝对第一已经好几年了，BAIC在新能源汽车两年了，纯电动汽车也不超过插电式。纯电动汽车两年内排名第一，BAIC现在挤出了15%。现在我们不是第一第二了。当特斯拉发力，当欧洲企业发力，我们自主品牌的新能源汽车值得一击吗？我们可以早起看晚场吗？以上是一些表现。利润指标是企业竞争力的一个非常重要的指标。我们六大汽车集团进入世界500强，这是2018年的数据。六家公司加起来的利润还不如德国大众和丰田。今年的数据更可怕。丰田利润达到190亿美元，大众也增长了155亿。我们在中国的六家公司达到了104亿美元。除了吉利，六家都有合资品牌的加持。我指出这些现象，关键是找到问题的症结和原因。首先，分析框架。中国管理学教授没有边界，但有自己的理论框架。西方管理领域无论什么样的管理者，基本上都有自己的管理框架。我的博士论文是《企业竞争力的经济分析》，研究的是竞争力和创新的问题。基于博士论文的演化模型，企业竞争优势的来源模型。我们是基于什么逻辑？企业由内部系统和外部系统组成。显然，企业的竞争力来源于内部和外部。外部来源包括工业来源和非工业来源，其中政府起着重要的作用乐。今天，大家都知道地缘对我们的国际化非常重要。企业竞争优势的内部来源取决于外部来源，这是决定性因素。那么内部来源包括两个方面，直接来源和间接来源。直接来源就是在市场上可以直接感受到的来源，比如我的产品，我的价格和成本，我的品牌，我的质量。但是直接来源是由企业内部的间接来源决定的，包括你的业务体系，你的管理体系，文化体系，流通体系。这些业务系统包括技术、采购、生产、营销等。这些形成了企业的核心能力和动态能力，当然也是一个整合能力的问题。核心能力是企业独特的竞争对手无法模仿的能力，而动态能力是适应环境变化和更新现有能力的能力。现在我们面临的不确定性太多，不是中美贸易战。中美关系和世界地缘给整个国际化带来了很大的不确定性，包括我们核心技术的获取。新冠肺炎疫情给许多供应链系统带来了巨大的不确定性。企业不仅有核心能力，还有动态能力，就是这样的模式。时间的关系，外部来源暂且不说，就拿地缘来给你讲讲国际竞争力，用内部来源的主要指标帮你做一个分析。为什么会出现汽车竞争力下降？第一，产品层的问题。我们缺少经典产品，也不缺少爆款产品。我们每个独立企业都有爆款产品？生命会在一两年内结束，经典产品会持续十年二十年甚至更久。这是卡罗拉的1965年大众高尔夫，大众捷达，桑塔纳，我们缺少这样的产品。这类产品缺乏的原因是:(1)核心技术，其中我们的认知有问题。我们以为跟着产业升级或者消费升级的中低档或者家用车入门车都没有了，其实不是这样。入门级家用车这个群体在任何一个国家都是不同时代存在的，因为消费者是流动的群体，不断的进出。(2)高端，高端是一个国家任何产业的必由之路。我们对高端的误解和走向低端的过程，其实不是这样的。我们一去，就被撤了。我们希望打造经典产品。二是高端受挫。中国所谓的高端车型，当然是豪华型，豪华型就是豪华型，分不出柬埔寨豪华型、中国豪华型和美国豪华型，所以我也很难受。高端受挫，只有红旗在增长，但红旗在S7也很少见，其他都在下滑。豪华车在中国，长城现在做的很好，H8，H9一波接一波。接下来，VV5，VV6，VV7，P8，P8今天都是零。高端太着急，升级太快，太早。每个人都应该知道奇瑞是一个非常好的云起。过了几年，开始是东方之子。本来它的资源容量有限且分散，所以没有做出一款经典的产品。丰田成立于1937年，卡罗拉轿车于1965年问世，高端雷克萨斯于1989年推出。它是高端的，我们有更多的技术学习渠道。我们不可能在四五年内做到高端。还有一家公司恰好是经典产品，GS4。传说很好，然后GS7，8之类的出来，太早了，需要技术积累和沉淀。第三，产品太多，从1到10，双十一双十二快出来了，不能接受。我们从几款特斯拉产品中学习。既然现在的汽车不是传统汽车，而是电动化、智能化、软件化。学苹果和特斯拉很简单。不要一推出就至尊排外。第四，缺乏高水平的产品经理。产品设计一定要做好。总的来说，我们的战略节奏不够，战略耐心不够。我们需要冷静，越急越慢。第五，技术创新，缺乏核心技术。我们需要核心管理。国外跨国公司的很多突破都是管理上的突破，技术创新上的T车突破，生产组织上的突破。通用公司是对事业部管理的突破，丰田是对生产管理模式的突破，丰田有自己的人……ement模式，通用公司有自己的管理模式，我们中国企业缺乏自己的制造模式，所以重组的时候就死了。你是“重组杀手”，没有模式是不行的。新技术应该有创新的模式。没有创新怎么可能优越？尼古拉斯·福特，一家市值过百亿的公司，上市五天左右。当然现在又跌了，因为资本市场出来了，不是卖货车，是卖运力。整个商业模式都被颠覆了，我们都希望有一些创新的东西能够领先。驱动力。并不是说特斯拉就一定能做到。这才刚刚开始。未来会有颠覆时代的新企业出现，特斯拉的使命非常好，加速世界向可持续能源转变。因为使命是根本的东西，它决定了企业的业务体系，不仅仅是生产，还有存储等一整套体系。我们的企业要么大到不能造福人类，改变人类的生活方式。汽车如何改变人们的生活方式？我们的使命不是太大，就是太小，只是基于产品。我们在国际经营中有很多问题。第一，懵懂模式。什么是无知模式？4万到5万辆车，2007年采访一家公司，67个国家3万辆车。不就是那个懵懂的模特吗？汽车讲究规模，研发讲究规模，国际化讲究规模。67个国家3万辆车能跟上吗？服务体系跟得上吗？我们不参与这个系统。跨国公司必须参与这个系统。结果配件跟不上，我们的车就留在路上了。非洲市场和俄罗斯市场，很可惜我们成功进出。西方跨国公司的经验，涉及一个国家，这个国家总结出来的模式是基于那个国家不同的文化，不同的法律修正，不同的模式，一个一个来的，不可能一下子铺开。我们进去后呢？我们很多车企找运营商。各位大佬，就看西方怎么做吧。还有最重要的部门，政府关系。去一个国家，政府关系做不好。政府起决定性作用，企业说做得好。你们部门根本没有政府关系部，太可怕了。庄家就是秋千。缺乏文化审计和跨文化管理。我们都是文化差异，中西文化不可能融合。我们只能在利益的基础上合作，文化差异是不可能的。一定要看到这个。新地缘。一个公司要国际化，五国和东道国的心理基础是什么？关系好不好。有一家公司，2017年拼命想去美国。我说永远不要去美国市场。结果我在重型机车上干得不错。我在硅谷和底特律投入了这么多年的精力，自主品牌迟迟没有推出。美国是个好市场，德国人可以去，日本人可以去，韩国人可以去，中国不行。那些不仅仅是盟友。这些国家由美国控制。法国和意大利能在美国吗？你不能。当我们谈到国际竞争时，我们必须重视这一块。四个世界一流，三个能力必须建立，世界一流的技术，世界一流的产品，世界一流的企业，世界一流的品牌，这些都是中国自主品牌必须建立的。需要建立三种能力，即核心能力、动态能力和竞争优势整合能力。我们的产品要打造经典产品，尤其是颠覆性的技术，这给了我们机会。我们要抓住本质，电气化，智能网联，共享不是抓住本质。电气化、智能化、软件化、数字化是根本趋势。电动化、智能化、软件化、数字化很重要，这样才能认识你。最重要的是电子电气架构，从分布式到集中式，汽车底层的OS系统，这是最关键的。谁要是转不过来，这些企业真正的代工就死定了。要建立一个全新的组织，新技术和新业务必须建立独立的机构，而不能流入原来的传统技术中心。一汽这两年一直在改变。2017年9月，分手了原……技术中心。不允许放客车进去。必须打散，比如智能网联研究院，新能源研究院，商用车等部门。例如，SAIC人工智能实验室根本不应该放在技术中心或总部，而应该放在上海软件园。整个考核方式不一样。否则，如何进入人才，必须建立独特的运营组织，新的组织DNA，不同的流程。我们应该在一个不确定的时代建立新的动力。特别是大家要注意非国际化，核心技术不卡。我们应该关注中美关系的变化引起的世界格局的变化。最后总结一下，不要着急，越着急越慢。谢谢大家！(注:本文根据现场速记整理，未经发言人审核。)2020年8月13日-15日，“中国汽车论坛2020”在上海举行。本次论坛由中国汽车工业协会(CAAM)主办，世界汽车组织(OICA)和世界经济论坛(WEF)唯一支持。本次论坛以“新变化、新挑战、新理念——引领中国汽车新征程”为主题，紧扣时代脉搏，寻求突围之道，紧紧围绕“十四五”规划，掌控宏观产业形势，分析全球汽车产业发展趋势。其中，8月14日下午，清华大学汽车发展研究中心主任李贤均发表了题为《中国汽车品牌国际竞争优势之路》的精彩演讲。以下为演讲实录:

清华大学汽车发展研究中心主任李贤均:各位领导、各位嘉宾，下午好！应刘秘书长和组委会的邀请，我想和大家分享这样一个主题:“中国汽车品牌的国际竞争优势之路”。我今天讲的内容涉及到你们的一些企业，但都是善意的，因为没有案例就不生动。一个好的企业，一个自信的企业，一个自信的国家是一样的，所以我不怕说出来。马斯克电动车不是电气化，而是智能化。2011年，全球黑客开始攻击它，当时个人给了1万美元。我会涉及到个别企业，先抱歉了。我从三个方面跟你聊15分钟。一、中国企业国际竞争力的现状。众所周知，中国自主品牌汽车在过去的20年里取得了长足的进步。但是从数据来看，商用车在这十年里是很有竞争力的，尤其是中重卡。然而，中国自主品牌乘用车市场竞争力下降。2010年6月，自主品牌乘用车国内市场份额为46.5%，今年6月降至33.5%，今年上半年数据为36.5%。我们好的自主品牌是怎么没落的？我告诉你，竞争力的比较不是纵向的自比，自比是自高，要横向比较。过去十年，西方跨国公司的乘用车品牌比我们发展得快。在过去的十年里，我们损失了13%。谁把它拿走了？跨国公司。汽车出口或国际市场份额是一个国家汽车企业竞争力的最重要指标之一。2009年到2019年的10年和11年，我们的出口率不到5%，在4%左右的正负曲线上运行。韩国、德国和日本占全球份额的50%。特斯拉是国际化的。虽然说内循环真的很有竞争力，但是决定一个国家财富的创造力一定是出口，华为有很强的出口能力。这就是内化和异化，我们表现的不是很好。新能源汽车，本来是想通过新能源汽车超车或者变道，想“超车”，但是看看今年新能源市场份额的持续下滑。2015-2019五年间，产销市场份额和留存率绝对全球第一。但是在中国，中国品牌的新能源汽车保有量一直在下降，从2016年的99%下降到去年的66%，从今年6月的66%，7月的数据更是惨不忍睹，纯电动车已经下降到54%。不说疫情的影响，疫情会影响，跨国公司也会影响同样的环境。右边的企业，我们比亚迪在全球新能源汽车绝对第一已经好几年了，BAIC在新能源汽车两年了，纯电动汽车也不超过插电式。纯电动汽车两年内排名第一，BAIC现在挤出了15%。现在我们不是第一第二了。当特斯拉发力，当欧洲企业发力，我们自主品牌的新能源汽车值得一击吗？我们可以早起看晚场吗？以上是一些表现。利润指标是企业竞争力的一个非常重要的指标。我们六大汽车集团进入世界500强，这是2018年的数据。六家公司加起来的利润还不如德国大众和丰田。今年的数据更可怕。丰田利润达到190亿美元，大众也增长了155亿。我们在中国的六家公司达到了104亿美元。除了吉利，六家都有合资品牌的加持。我指出这些现象，关键是找到问题的症结和原因。首先，分析框架。中国管理学教授没有边界，但有自己的理论框架。西方管理领域无论什么样的管理者，基本上都有自己的管理框架。我的博士论文是《企业竞争力的经济分析》，研究的是竞争力和创新的问题。基于博士论文的演化模型，企业竞争优势的来源模型。我们是基于什么逻辑？企业由内部系统和外部系统组成。显然，企业的竞争力来源于内部和外部。外部来源包括工业来源和非工业来源，其中政府起着重要的作用乐。今天，大家都知道地缘对我们的国际化非常重要。企业竞争优势的内部来源取决于外部来源，这是决定性因素。那么内部来源包括两个方面，直接来源和间接来源。直接来源就是在市场上可以直接感受到的来源，比如我的产品，我的价格和成本，我的品牌，我的质量。但是直接来源是由企业内部的间接来源决定的，包括你的业务体系，你的管理体系，文化体系，流通体系。这些业务系统包括技术、采购、生产、营销等。这些形成了企业的核心能力和动态能力，当然也是一个整合能力的问题。核心能力是企业独特的竞争对手无法模仿的能力，而动态能力是适应环境变化和更新现有能力的能力。现在我们面临的不确定性太多，不是中美贸易战。中美关系和世界地缘给整个国际化带来了很大的不确定性，包括我们核心技术的获取。新冠肺炎疫情给许多供应链系统带来了巨大的不确定性。企业不仅有核心能力，还有动态能力，就是这样的模式。时间的关系，外部来源暂且不说，就拿地缘来给你讲讲国际竞争力，用内部来源的主要指标帮你做一个分析。为什么会出现汽车竞争力下降？第一，产品层的问题。我们缺少经典产品，也不缺少爆款产品。我们每个独立企业都有爆款产品？生命会在一两年内结束，经典产品会持续十年二十年甚至更久。这是卡罗拉的1965年大众高尔夫，大众捷达，桑塔纳，我们缺少这样的产品。这类产品缺乏的原因是:(1)核心技术，其中我们的认知有问题。我们以为跟着产业升级或者消费升级的中低档或者家用车入门车都没有了，其实不是这样。入门级家用车这个群体在任何一个国家都是不同时代存在的，因为消费者是流动的群体，不断的进出。(2)高端，高端是一个国家任何产业的必由之路。我们对高端的误解和走向低端的过程，其实不是这样的。我们一去，就被撤了。我们希望打造经典产品。二是高端受挫。中国所谓的高端车型，当然是豪华型，豪华型就是豪华型，分不出柬埔寨豪华型、中国豪华型和美国豪华型，所以我也很难受。高端受挫，只有红旗在增长，但红旗在S7也很少见，其他都在下滑。豪华车在中国，长城现在做的很好，H8，H9一波接一波。接下来，VV5，VV6，VV7，P8，P8今天都是零。高端太着急，升级太快，太早。每个人都应该知道奇瑞是一个非常好的云起。过了几年，开始是东方之子。本来它的资源容量有限且分散，所以没有做出一款经典的产品。丰田成立于1937年，卡罗拉轿车于1965年问世，高端雷克萨斯于1989年推出。它是高端的，我们有更多的技术学习渠道。我们不可能在四五年内做到高端。还有一家公司恰好是经典产品，GS4。传说很好，然后GS7，8之类的出来，太早了，需要技术积累和沉淀。第三，产品太多，从1到10，双十一双十二快出来了，不能接受。我们从几款特斯拉产品中学习。既然现在的汽车不是传统汽车，而是电动化、智能化、软件化。学苹果和特斯拉很简单。不要一推出就至尊排外。第四，缺乏高水平的产品经理。产品设计一定要做好。总的来说，我们的战略节奏不够，战略耐心不够。我们需要冷静，越急越慢。第五，技术创新，缺乏核心技术。我们需要核心管理。国外跨国公司的很多突破都是管理上的突破，技术创新上的T车突破，生产组织上的突破。通用公司是对事业部管理的突破，丰田是对生产管理模式的突破，丰田有自己的人……ement模式，通用公司有自己的管理模式，我们中国企业缺乏自己的制造模式，所以重组的时候就死了。你是“重组杀手”，没有模式是不行的。新技术应该有创新的模式。没有创新怎么可能优越？尼古拉斯·福特，一家市值过百亿的公司，上市五天左右。当然现在又跌了，因为资本市场出来了，不是卖货车，是卖运力。整个商业模式都被颠覆了，我们都希望有一些创新的东西能够领先。驱动力。并不是说特斯拉就一定能做到。这才刚刚开始。未来会有颠覆时代的新企业出现，特斯拉的使命非常好，加速世界向可持续能源转变。因为使命是根本的东西，它决定了企业的业务体系，不仅仅是生产，还有存储等一整套体系。我们的企业要么大到不能造福人类，改变人类的生活方式。汽车如何改变人们的生活方式？我们的使命不是太大，就是太小，只是基于产品。我们在国际经营中有很多问题。第一，懵懂模式。什么是无知模式？4万到5万辆车，2007年采访一家公司，67个国家3万辆车。不就是那个懵懂的模特吗？汽车讲究规模，研发讲究规模，国际化讲究规模。67个国家3万辆车能跟上吗？服务体系跟得上吗？我们不参与这个系统。跨国公司必须参与这个系统。结果配件跟不上，我们的车就留在路上了。非洲市场和俄罗斯市场，很可惜我们成功进出。西方跨国公司的经验，涉及一个国家，这个国家总结出来的模式是基于那个国家不同的文化，不同的法律修正，不同的模式，一个一个来的，不可能一下子铺开。我们进去后呢？我们很多车企找运营商。各位大佬，就看西方怎么做吧。还有最重要的部门，政府关系。去一个国家，政府关系做不好。政府起决定性作用，企业说做得好。你们部门根本没有政府关系部，太可怕了。庄家就是秋千。缺乏文化审计和跨文化管理。我们都是文化差异，中西文化不可能融合。我们只能在利益的基础上合作，文化差异是不可能的。一定要看到这个。新地缘。一个公司要国际化，五国和东道国的心理基础是什么？关系好不好。有一家公司，2017年拼命想去美国。我说永远不要去美国市场。结果我在重型机车上干得不错。我在硅谷和底特律投入了这么多年的精力，自主品牌迟迟没有推出。美国是个好市场，德国人可以去，日本人可以去，韩国人可以去，中国不行。那些不仅仅是盟友。这些国家由美国控制。法国和意大利能在美国吗？你不能。当我们谈到国际竞争时，我们必须重视这一块。四个世界一流，三个能力必须建立，世界一流的技术，世界一流的产品，世界一流的企业，世界一流的品牌，这些都是中国自主品牌必须建立的。需要建立三种能力，即核心能力、动态能力和竞争优势整合能力。我们的产品要打造经典产品，尤其是颠覆性的技术，这给了我们机会。我们要抓住本质，电气化，智能网联，共享不是抓住本质。电气化、智能化、软件化、数字化是根本趋势。电动化、智能化、软件化、数字化很重要，这样才能认识你。最重要的是电子电气架构，从分布式到集中式，汽车底层的OS系统，这是最关键的。谁要是转不过来，这些企业真正的代工就死定了。要建立一个全新的组织，新技术和新业务必须建立独立的机构，而不能流入原来的传统技术中心。一汽这两年一直在改变。2017年9月，分手了原……技术中心。不允许放客车进去。必须打散，比如智能网联研究院，新能源研究院，商用车等部门。例如，SAIC人工智能实验室根本不应该放在技术中心或总部，而应该放在上海软件园。整个考核方式不一样。否则，如何进入人才，必须建立独特的运营组织，新的组织DNA，不同的流程。我们应该在一个不确定的时代建立新的动力。特别是大家要注意非国际化，核心技术不卡。我们应该关注中美关系的变化引起的世界格局的变化。最后总结一下，不要着急，越着急越慢。谢谢大家！(注:本文根据现场速记整理，未经发言人审核。)

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