【车企半年报】吉利汽车调低全年销量目标 科创板上市已过辅导期

你刚才问的这个部门是新成立的，不仅仅是我们这个部门，在集团下面，我们在数字化领域有很多方面的投入，做了一些布局。包括我，我也负责我们下一个二级公司，也是上市公司，我是这个上市公司的董事长。

从一汽内部来说，有中国一汽要转型的说法。今年4月，我们董事长为我们召开了内部会议，正式发布了中国一汽的数字化转型战略。我们的口号是“数字驱动，美好出行”。核心为数字化，有几个方面:

第一，帮助打造智能产品。

二、如何通过数字技术赋能业务领域？

第三，围绕To C与生态合作的结合，我们称之为生态智慧。

第四，我们沉淀下来的数据，包括内部管理数据和产品数据，如何发挥更大的作用？我们在这方面的工作主要围绕这些内容展开。

张俊以:我今天刚下飞机，看到T3在机场运行。近年来，整个一汽都在数字化方面下了很大功夫。近年来，许多人都提到了汽车领域的C2B或C2M，以及如何从我的客户转向制造业。

这个过程中会有很多挑战，包括内部数据不开放。你觉得如果按照现在的法律发展，真的可以按订单确定我的制造，什么时候才能实现数据接入？我说的不是小批量制造，而是大批量制造。

郭永峰:最近，汽车公司正在尝试这样做。我说我们集团旗下的中国一汽、奥迪等品牌也在这么做，我们也给他们一些内部指标。个性化定制也叫OTD(准时交货管理法)，个性化的比例是10%，以后每年会达到25%。

红旗方面，今年11月全新的ESH9上市时，营销模式与我们现在的H9会有很大不同。我们在这一块也设定了比例，完全按照个性化订单来实现。这预计是在11月份左右。

为了支持这件事。对我们内部来说，确实有很多挑战，因为这是对企业内部来说，是端到端的全系统流程。众所周知，汽车行业的信息化至少要早30年，大家都说汽车行业是制造业的明珠。

现在我们的整个生产方式已经和当初说的不一样了。这样看来，我们内部的很多解决方案带来的变化是颠覆性的。

我举几个例子:我刚才说了联系平台。联系平台的话，我们原来的模式是通过经销商，现在是通过自己的人脉让客户了解我们的产品，了解我们的配置。

这个配置到我们内部的订单，到我们整个无人产品或者制造包括技术，因为这个柔性的流程组织包括我们的物流组织，我们还必须保证所谓个性化定制的成本能够控制在一定程度，所以很多内部系统需要重构。

最近一直在关注一件事。中国一汽的大部分内部软件都是我们自己开发的，因为我们有一个祁鸣信息公司，专注于汽车行业。

我们最近做了一件很有挑战性的事情，打掉了ERP(企业资源规划)系统。原来大家都知道ERP是企业中的核心系统，周围的关系也很复杂。因为这个产品本身就是我们自己研发的，我们集团所有的企业都在用我们的产品。

所以最近我全部打开后，会一部分一部分的逐渐解耦。脱钩的目的是，一方面这是我们的规划，另一方面这种脱钩的核心出发点是因为我们深刻认识到，数字技术对车库管理模式的影响会越来越大，原有的高度耦合的系统已经不足以满足或支撑业务的敏捷变化。所以我们一步一步来，这也是我们在中国的首创。

我上周和华为交流过，他们也在做这个。做到这一点仍然有很大的挑战。包括数据库层面，大家都在说怎么在和切出来。它不仅是一项简单的技术活动，也是一种管理思想。

让我们回到你关于OTD的问题。其实，OTD，为什么每个人都要谈论……代工的d？因为现在大家对汽车的理解越来越深，不是五年迭代一个产品，而是两三年快速迭代。消费者的这种个性化需求是必然的优势。所以我的理解是，车厂的工艺和机制一定要支撑未来的发展趋势。

张俊以:这确实不容易，但也许中国一汽有先天优势，因为有像祁鸣信息这样非常强大的上市公司支持它的业务。但是这些内部的管理制度，其实平安也是对外输出的。如何给外界赋能，其实很大，甚至很痛苦。

郭永峰:里面有很多坑。我来爆料一下。我个人投入了很多精力。比如数据库层面，以前说我们有一个高度一致的系统，用一套数据库。现在我们也支持整个产品研发，所以会用一些自制的数据库。

但是在这里，我们原本使用的数据库被用于一些场景。如果你的一个数据同时在几个中心之间快速同步，那么对你的数据库要求会更高。

最近国内一些从事数据库的顶尖老师都在我们这。我们在一起做这件事，我们也在适应和调整。为了迎接这个新产品，我们也和这些相关行业的朋友合作，和我们一起探索。

张俊以:因为建设时间不一样，要求不一样，其实一个公司，或者一个机构企业，很早就有这种情况了。我们经销商这边也是这样，因为一般来说，经销商都有自己的系统，一套是给主机厂的，一套是自己管理的，还有几套是别人赠送或者免费的情况。

现在我想问一下顾老师，你对汽车方面的渗透很多。在这种情况下，您认为我们如何使用一个基于SaaS的系统来支持我们经销商的工作，而不需要做这么多复杂的工作？

顾瑛:我们这样理解这件事，因为我们花更多的时间与经销商打交道，团队中的许多人都来自经销商体系。

一些大集团有ERP，但大多数4S商店没有。其实品牌提供的DMS系统，从新车到售后到配件，整个流程都很完善。毕竟用了很多年，在国外也是成熟产品。

但是它没有解决的一个问题是，所有的DMS系统都没有解决用户的问题，所以我们当时在考虑这个产品的定位的时候，我们的定位点是解决4S店铺用户的连接。

这样，4S门店在使用我们的产品时，就不需要做重复的工作，DMS系统也不能被抛弃。厂商和所有政策都是在DMS系统上完成的，必须同时使用DMS。

另外一个环节，在连接客户的时候，其实很多店铺会从微信官方账号购买一些其他的软件和一些产品，之前类似于SAAS。但目前主要解决用户连接的问题。

其实我们也做了很多智能化的管理工具，比如我们的一些售后无纸化提车，包括一些售后定制保险。这样的功能实际上会减轻店内员工的工作强度，提高工作效率。

例如，可能需要手动从存储中导出数据，然后生成结果，然后进行提醒。我们的做法是投入很多人去打通数据，不需要人工去做。每天，数据都从DMS实时同步到这里。

另外，我们也在做一些事情。一些大的集团同时使用DMS和ERP，可能会在ERP中记录最真实的数据。我们这样做也是为了解决商业问题。因为我们很多一线员工都很苦很累，我们也在解决这个问题。

张俊以:也是配合汽车厂的各项经营政策，争取更多的资金，支持自己的经营。其实我刚才讲了很多用户接触上面的一些问题，连接用户。

其实数字化战略也做了很多智能制造，很多人都比较陌生。张灿·春林总给我们讲讲这个吧？

张春林:我想我们可以举个例子。也许是这样……ds更容易让大家理解。刚才我们提到了智能生产管理系统。今年我们推出了两个客户，很典型，就是他解决了什么问题，难点在哪里。

一个是在国内头部车企。我们花了将近一年的时间，才把所有与生产有关的系统数据看完。

这样做的好处是什么？我们的系统于6月推出。上线后的前两周，我们从来没有遇到过这样的情况，就是收到的投诉最多。几乎所有的生产、物流和管理部门都向项目组抱怨过。但是，最幸福的只有两个人，一个是总经理，一个是董事长。

他们发现这些操作透明化后，一些管理问题就非常清晰了。

因为汽车生产是一个非常复杂的过程，而且复杂程度高到一定程度，实际上人们并不能通过组织、管理、协调、经验来完全照顾到。所以生产中有很多瓶颈，大家都用一个又一个的故事来辩解，但是这些问题很难暴露，不是因为不想暴露，而是因为人脑不可能了解所有的情况，然后判断问题出在哪里。

我们只看一个指标，就是库存，全是中间库存。我们说库存是万恶之源。存货是用来掩盖管理的落后和无效的。如果中间的库存都减少了，说明它的瓶颈已经消失了，减少中间的浪费是我们企业现在最重要的事情，是为汽车行业降低成本。

事实上，降低成本最终不一定意味着直接降低成本。供应商已经到了成本底线，我甚至听说有的降低了质量要求。我们看到间接成本有很多浪费，值得压下去，但是压下去不容易。生产的复杂性造成了问题相互关联，很难发现问题，也很难找到解决方案。这可以通过数字化来实现。

而且刚才郭部长也提到了，数字化是一个技术问题，还是一个管理问题。为什么这个项目，两个星期后，开始步入正轨，下面部门的领导开始表扬项目组。这里最关键的一点是领导的大力支持。换句话说，部门之间的事权是可以调整的，这是必须匹配的。

张俊以:其实任何一个数字化项目，在实施过程中都会比以前更不方便，然后会慢慢优化，经历痛苦的转型。其实也是一个管理变革的过程，很重要。

今天我们讲的是“如何打通数字调速器的秒脉”。其实这也是汽车行业的问题。创略科技服务的客户不仅仅是车企，还有其他公司。我觉得现阶段我们车企也在向外看，看其他行业的先进经验。我们这里的车企不是特别先进，但是有很多外来的经验。能给我们一些值得外界学习的东西吗？请与杨总分享它。

杨晨云:好的，谢谢你的问题。的确，我们也服务一些自驾出行的客户，比如威马汽车、BAIC、玛莎拉蒂、滴滴等等。创建CDP和营销自动化的案例相当多，包括建模。

我们还服务于零售业，星巴克咖啡，春秋航空，中国银行等等。其实不同行业有相同点也有不同点。

我先说一下相似点。我们不是帮助互联网公司，而是帮助传统企业实现数字化转型。每个人都提到他们中间的组织。有时候构建CDP过程中最大的问题不是技术问题，而是这件事谁来牵头，是市场部、IT部还是DT部。这个领导可能需要一把手真正支持一件事。

在很多系统中，所有的行业都会面临相关的问题，有的甚至开始看组织架构能否按照中台的逻辑调整相关的东西。

当我们跨行业观察，包括汽车行业，我们可以清楚地看到，做这件事有几个点。

有一点是，当我们做任何数字系统，CDP或者AI的时候，前两个任务是关键的前提。

第一个，先……所有，你必须有这些私人领域的联系，这样你就可以使用行为数据和做其他工作。所以，如果数据本质上是缺失的，这个事情就叫无数据无AI。

吉利两年前就已经有了私域的矩阵，在主机厂的前面。其实他们也是放眼未来，看看一些新势力，比如威马，在这里做什么，或者向互联网上的一些公司学习。

第二部分其实是数据管理的工作，包括经销商DMS系统中的数据。有时候如果不做一些相应的管理，这些数据都是假的或者填的，只是为了敷衍了事。其中，数据治理也是比较关键的，也是比较核心的一点。

概念上，我们发现很好，或者说很成功，但是刚才提到有些客户，像春秋航空，前后转化率大概十倍。其实它的核心解决方案叫升级代，引用传统TO C的逻辑也差不多。你刚才问的这个部门是新成立的，不仅仅是我们这个部门，在集团下面，我们在数字化领域有很多方面的投入，做了一些布局。包括我，我也负责我们下一个二级公司，也是上市公司，我是这个上市公司的董事长。

从一汽内部来说，有中国一汽要转型的说法。今年4月，我们董事长为我们召开了内部会议，正式发布了中国一汽的数字化转型战略。我们的口号是“数字驱动，美好出行”。核心为数字化，有几个方面:

第一，帮助打造智能产品。

二、如何通过数字技术赋能业务领域？

第三，围绕To C与生态合作的结合，我们称之为生态智慧。

第四，我们沉淀下来的数据，包括内部管理数据和产品数据，如何发挥更大的作用？我们在这方面的工作主要围绕这些内容展开。

张俊以:我今天刚下飞机，看到T3在机场运行。近年来，整个一汽都在数字化方面下了很大功夫。近年来，许多人都提到了汽车领域的C2B或C2M，以及如何从我的客户转向制造业。

这个过程中会有很多挑战，包括内部数据不开放。你觉得如果按照现在的法律发展，真的可以按订单确定我的制造，什么时候才能实现数据接入？我说的不是小批量制造，而是大批量制造。

郭永峰:最近，汽车公司正在尝试这样做。我说我们集团旗下的中国一汽、奥迪等品牌也在这么做，我们也给他们一些内部指标。个性化定制也叫OTD(准时交货管理法)，个性化的比例是10%，以后每年会达到25%。

红旗方面，今年11月全新的ESH9上市时，营销模式与我们现在的H9会有很大不同。我们在这一块也设定了比例，完全按照个性化订单来实现。这预计是在11月份左右。

为了支持这件事。对我们内部来说，确实有很多挑战，因为这是对企业内部来说，是端到端的全系统流程。众所周知，汽车行业的信息化至少要早30年，大家都说汽车行业是制造业的明珠。

现在我们的整个生产方式已经和当初说的不一样了。这样看来，我们内部的很多解决方案带来的变化是颠覆性的。

我举几个例子:我刚才说了联系平台。联系平台的话，我们原来的模式是通过经销商，现在是通过自己的人脉让客户了解我们的产品，了解我们的配置。

这个配置到我们内部的订单，到我们整个无人产品或者制造包括技术，因为这个柔性的流程组织包括我们的物流组织，我们还必须保证所谓个性化定制的成本能够控制在一定程度，所以很多内部系统需要重构。

最近一直在关注一件事。中国一汽的大部分内部软件都是我们自己开发的，因为我们有一个祁鸣信息公司，专注于汽车行业。

我们最近做了一件很有挑战性的事情，打掉了ERP(企业资源规划)系统。原来大家都知道ERP我……企业中的核心系统，与周边的关系也很复杂。因为这个产品本身就是我们自己研发的，我们集团所有的企业都在用我们的产品。

所以最近我全部打开后，会一部分一部分的逐渐解耦。脱钩的目的是，一方面这是我们的规划，另一方面这种脱钩的核心出发点是因为我们深刻认识到，数字技术对车库管理模式的影响会越来越大，原有的高度耦合的系统已经不足以满足或支撑业务的敏捷变化。所以我们一步一步来，这也是我们在中国的首创。

我上周和华为交流过，他们也在做这个。做到这一点仍然有很大的挑战。包括数据库层面，大家都在说怎么在和切出来。它不仅是一项简单的技术活动，也是一种管理思想。

让我们回到你关于OTD的问题。实际上，OTD，为什么每个人都要谈论来自OEM的OTD呢？因为现在大家对汽车的理解越来越深，不是五年迭代一个产品，而是两三年快速迭代。消费者的这种个性化需求是必然的优势。所以我的理解是，车厂的工艺和机制一定要支撑未来的发展趋势。

张俊以:这确实不容易，但也许中国一汽有先天优势，因为有像祁鸣信息这样非常强大的上市公司支持它的业务。但是这些内部的管理制度，其实平安也是对外输出的。如何给外界赋能，其实很大，甚至很痛苦。

郭永峰:里面有很多坑。我来爆料一下。我个人投入了很多精力。比如数据库层面，以前说我们有一个高度一致的系统，用一套数据库。现在我们也支持整个产品研发，所以会用一些自制的数据库。

但是在这里，我们原本使用的数据库被用于一些场景。如果你的一个数据同时在几个中心之间快速同步，那么对你的数据库要求会更高。

最近国内一些从事数据库的顶尖老师都在我们这。我们在一起做这件事，我们也在适应和调整。为了迎接这个新产品，我们也和这些相关行业的朋友合作，和我们一起探索。

张俊以:因为建设时间不一样，要求不一样，其实一个公司，或者一个机构企业，很早就有这种情况了。我们经销商这边也是这样，因为一般来说，经销商都有自己的系统，一套是给主机厂的，一套是自己管理的，还有几套是别人赠送或者免费的情况。

现在我想问一下顾老师，你对汽车方面的渗透很多。在这种情况下，您认为我们如何使用一个基于SaaS的系统来支持我们经销商的工作，而不需要做这么多复杂的工作？

顾瑛:我们这样理解这件事，因为我们花更多的时间与经销商打交道，团队中的许多人都来自经销商体系。

一些大集团有ERP，但大多数4S商店没有。其实品牌提供的DMS系统，从新车到售后到配件，整个流程都很完善。毕竟用了很多年，在国外也是成熟产品。

但是它没有解决的一个问题是，所有的DMS系统都没有解决用户的问题，所以我们当时在考虑这个产品的定位的时候，我们的定位点是解决4S店铺用户的连接。

这样，4S门店在使用我们的产品时，就不需要做重复的工作，DMS系统也不能被抛弃。厂商和所有政策都是在DMS系统上完成的，必须同时使用DMS。

另外一个环节，在连接客户的时候，其实很多店铺会从微信官方账号购买一些其他的软件和一些产品，之前类似于SAAS。但目前主要解决用户连接的问题。

其实我们也做了很多智能化的管理工具，比如我们的一些售后无纸化提车，包括一些售后定制保险。这样的功能实际上会减轻店内员工的工作强度，提高工作效率。

例如，可能需要手动从商店导出数据，然后生成……结果，然后做个提醒。我们的做法是投入很多人去打通数据，不需要人工去做。每天，数据都从DMS实时同步到这里。

另外，我们也在做一些事情。一些大的集团同时使用DMS和ERP，可能会在ERP中记录最真实的数据。我们这样做也是为了解决商业问题。因为我们很多一线员工都很苦很累，我们也在解决这个问题。

张俊以:也是配合汽车厂的各项经营政策，争取更多的资金，支持自己的经营。其实我刚才讲了很多用户接触上面的一些问题，连接用户。

其实数字化战略也做了很多智能制造，很多人都比较陌生。张灿·春林总给我们讲讲这个吧？

张春林:我想我们可以举个例子。可能听起来大家更容易理解。刚才我们提到了智能生产管理系统。今年我们推出了两个客户，很典型，就是他解决了什么问题，难点在哪里。

一个是在国内头部车企。我们花了将近一年的时间，才把所有与生产有关的系统数据看完。

这样做的好处是什么？我们的系统于6月推出。上线后的前两周，我们从来没有遇到过这样的情况，就是收到的投诉最多。几乎所有的生产、物流和管理部门都向项目组抱怨过。但是，最幸福的只有两个人，一个是总经理，一个是董事长。

他们发现这些操作透明化后，一些管理问题就非常清晰了。

因为汽车生产是一个非常复杂的过程，而且复杂程度高到一定程度，实际上人们并不能通过组织、管理、协调、经验来完全照顾到。所以生产中有很多瓶颈，大家都用一个又一个的故事来辩解，但是这些问题很难暴露，不是因为不想暴露，而是因为人脑不可能了解所有的情况，然后判断问题出在哪里。

我们只看一个指标，就是库存，全是中间库存。我们说库存是万恶之源。存货是用来掩盖管理的落后和无效的。如果中间的库存都减少了，说明它的瓶颈已经消失了，减少中间的浪费是我们企业现在最重要的事情，是为汽车行业降低成本。

事实上，降低成本最终不一定意味着直接降低成本。供应商已经到了成本底线，我甚至听说有的降低了质量要求。我们看到间接成本有很多浪费，值得压下去，但是压下去不容易。生产的复杂性造成了问题相互关联，很难发现问题，也很难找到解决方案。这可以通过数字化来实现。

而且刚才郭部长也提到了，数字化是一个技术问题，还是一个管理问题。为什么这个项目，两个星期后，开始步入正轨，下面部门的领导开始表扬项目组。这里最关键的一点是领导的大力支持。换句话说，部门之间的事权是可以调整的，这是必须匹配的。

张俊以:其实任何一个数字化项目，在实施过程中都会比以前更不方便，然后会慢慢优化，经历痛苦的转型。其实也是一个管理变革的过程，很重要。

今天我们讲的是“如何打通数字调速器的秒脉”。其实这也是汽车行业的问题。创略科技服务的客户不仅仅是车企，还有其他公司。我觉得现阶段我们车企也在向外看，看其他行业的先进经验。我们这里的车企不是特别先进，但是有很多外来的经验。能给我们一些值得外界学习的东西吗？请与杨总分享它。

杨晨云:好的，谢谢你的问题。的确，我们也服务一些自驾出行的客户，比如威马汽车、BAIC、玛莎拉蒂、滴滴等等。创建CDP和营销自动化的案例相当多，包括建模。

我们还提供……零售业，星巴克咖啡，春秋航空，中国银行等等。其实不同行业有相同点也有不同点。

我先说一下相似点。我们不是帮助互联网公司，而是帮助传统企业实现数字化转型。每个人都提到他们中间的组织。有时候构建CDP过程中最大的问题不是技术问题，而是这件事谁来牵头，是市场部、IT部还是DT部。这个领导可能需要一把手真正支持一件事。

在很多系统中，所有的行业都会面临相关的问题，有的甚至开始看组织架构能否按照中台的逻辑调整相关的东西。

当我们跨行业观察，包括汽车行业，我们可以清楚地看到，做这件事有几个点。

有一点是，当我们做任何数字系统，CDP或者AI的时候，前两个任务是关键的前提。

第一个，首先你得有这些私人领域的人脉，这样你才能使用行为数据，做其他工作。所以，如果数据本质上是缺失的，这个事情就叫无数据无AI。

吉利两年前就已经有了私域的矩阵，在主机厂的前面。其实他们也是放眼未来，看看一些新势力，比如威马，在这里做什么，或者向互联网上的一些公司学习。

第二部分其实是数据管理的工作，包括经销商DMS系统中的数据。有时候如果不做一些相应的管理，这些数据都是假的或者填的，只是为了敷衍了事。其中，数据治理也是比较关键的，也是比较核心的一点。

概念上，我们发现很好，或者说很成功，但是刚才提到有些客户，像春秋航空，前后转化率大概十倍。其实它的核心解决方案叫升级代，引用传统TO C的逻辑也差不多。

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