长城汽车没有“老总”

长城汽车，它变了！

“未来，我们只有‘队长’，没有‘总’。只要你有能力，有梦想，有努力的意愿，就会有你冲锋陷阵的战场，有你实现价值的舞台，甚至你可以成为团队指挥战斗的领袖，获得更大的自我实现的机会！"

“互联网化”这个令人鼓舞的词，其实来自长城汽车股份有限公司，一个有着30年历史的造车企业。

9月7日，长城汽车发布公开信称，长城汽车正在加速面向用户和市场的组织变革，升级企业文化。公司提倡简单的工作关系。随着改革的深入，组织将更加扁平化，形成战斗群、战斗单位、战斗队。弱化职位概念，逐步实现从“职位”到“角色”的转变

一百多字，三项举措，“去通用化”是这家车企成立以来最大的变化——千帆竞争，长风激荡。

魏建军不再是“魏经理”

在企业间进行“去中心化”和“去老板化”的变革并不新鲜，但大多存在于创新型公司和互联网行业。比如在阿里，武侠文化被用来取花名，比如“冯”马云、“逍遥子”张勇；网易近日发文，要求在公司内部全面“去泛化”；早在去年，为了营造平等和谐的工作氛围，顺丰航空正式走上了“去总经理化”的道路。

9月7日，长城汽车在给员工的公开信中提出:

在日常工作中，称谓是“去泛化”的，以避免带有职位和资历的头衔；

使用中文名、英文名、自创昵称，给符合角色特点的人起名字；各单位快速反应，立即行动，发挥创造力。

作为一个刚刚迈过30年门槛的制造企业，资本运作极其繁重，年营收超过1000亿，对于长城汽车来说确实是一个“新鲜事物”。

因为重资产运营，不仅仅是汽车制造业，整个制造业都相信经验，相信职位，相信所谓的资历。老年人最重要的思想不仅仅局限于企业管理，在中国五千年的历史中，它已经印在所有中国人的血液中。

尊老没有错，但当这种思想延续到新时代的企业，也压制了无数具有创新精神、敢于突破的年轻人。本质上是固有的职场等级观念去泛化，淡化了花名。花名文化的背后，是一种简单、高效、平等、自由的沟通氛围，无形中拉近了员工与领导的心理距离。

事实上，公司越大，内部沟通成本越高。去泛化的合理应用可以简化沟通成本，提升团队的协同效率。此外，去泛化的目的是打破至上主义的顽疾，为文化基础注入“平等、开放、简洁、高效”。

从这个角度来说，长城汽车去掉的不仅仅是一个“总”，更多的是员工敢于提出想法和创新意见的能力，让工作氛围是价值导向的，而不是权力导向的，这是很多企业的通病，尤其是重资产的制造业。

8月，在第十二届中国汽车蓝皮书论坛上，长城汽车董事长魏建军表示:“对于长城汽车来说，最大的挑战是体制、机制和文化的变革。”从一线员工到集团高层，都要打破这些束缚，从顶层设计上打破规则，真正改变。

“我们是理想主义者，理想主义一定有前途，”任在画自己的时候曾经说过。他说乔布斯就是这样的人，我任郑飞也是。其实回顾长城汽车30年的历程，魏建军也是如此。

众所周知的魏建军理想，把中国汽车带上了世界舞台。就像乔布斯让苹果成为全球市场的新王者，任让华为的全球布局越来越快一样，这也必然要求长城汽车以更加开放的心态，更加国际化的视野，打造全新的自己。

金庸先生的曾赠词马云:“善用人才是伟大领袖的要旨。希望马云哥哥一直鼓励他，让他有大作为。”阿里巴巴的辉煌始于2009年，恰逢阿里巴巴十周年。马云站在湖南长沙橘子洲，正式成立合伙人制度。从此，马云以一股“干净之风”活在其中。

如今，长城汽车走过了30年的风雨历程，魏建军也不再是“魏总经理”了。

“再造长城汽车”

“与现在的科技企业相比，过去的长城汽车是传统的汽车企业。如今，面对全球化，数字化、智能化风起云涌，我们必须做出‘脱胎换骨’的改变，必须完成从‘中国汽车制造企业到全球科技出行公司’的转变。”魏建军致力于改变。

从企业运营方面来说，首先是品牌、商业企业、研发。在商品策划阶段，关注竞争、市场、客户，在营销、品牌公司的共同参与和信息投入下，打通从商品策划到产品开发的路径；二是打通作战单元，通过流程和数字化变革，加强品牌公司的管理。所有的战斗单位都应该能够接触到用户。

应该让能听到炮声的人来做决定，专业部门和职能部门应该为作战单位提供及时有效的资源支持。长城汽车正在向更高效、更正确的企业转型。

作为一个企业的基础，它是整个集团最重要的财富:长城汽车的员工也需要一次彻底的创新。对于长城汽车的全体员工，魏建军提出，首先是机制创新。依靠高质量和有竞争力的管理机制，该机制可以解决员工的激励和活力问题，解决组织的创新和竞争力问题。

其次，关系到企业命脉的基础层，如组织、文化等，一定要切。只有重建基础层，长城汽车才能成为更高效、更开放、更有吸引力的平台组织。

难度如此彻底的改变，无异于再造一个长城汽车，但似乎已经开始从各个方面重塑长城汽车，无所畏惧。

2020年，长城汽车将继续在组织治理、绩效管理、岗位薪酬、长短期激励、用人育人等方面进行变革，提高机制的质量和竞争力。“去泛化”的实施，不仅仅是称谓的改变，更是新的工作习惯的形成。以更加开放的心态打破部门和岗位的壁垒，共同营造更加顺畅的工作沟通、更加紧密的工作关系和更加充满活力的工作氛围。

面对全球化和产业发展的新趋势，长城汽车启动了前所未有的企业变革，加速向全球科技出行公司转型。基于“两个连接”的原则优化作战单位，将创建30-40个创业组织，魏建军已经为未来做到了最好。

“我相信，这种革命会像锥子一样，把每一个想躺在功劳簿上享受当下的人都刺透，甚至‘一针见血’，但我也坚信，这根针一定要扎透。我们必须拿出开拓创新的勇气和决心，全力推进长城汽车的自我革命。”魏建军信心满满。

对于一家来自保定的传统车企来说，这样的改变无异于巨轮掉头。但魏建军知道，长城汽车最大的优势在于强大的执行能力。魏建军的战略规划能在长城汽车迅速实施，这在中国汽车行业是很少有企业能做到的。

在欣赏丰田章男的同时，魏建军也想成为中国的麝香。

不开会的时候，总是穿着便装的魏建军渐渐从严肃中退缩。他曾说:“我敢说，我这个年纪的人或者老板一般都不敢穿成我这样。”现在他出现在各种场合，用自己“自由”“充满活力”的衣着和姿态展示长城汽车的变化。

个人的奋斗离不开历史的进程，企业的进步可以看到时代的轮廓。身处不断变化发展的汽车行业，开放、包容、国际化是长城的发展趋势。

从严格管理到去中心化，更加开放宽松的工作环境让我们看到了一个从未见过，甚至不敢想象的长城汽车。背后折射出的是长城汽车掌舵人魏建军对自己的重塑，对未来的思考更加清晰。

“只有这样，只有彻底的自我革命，才能在未来更加残酷的竞争中走得更远。”长城汽车的去中心化只是长城汽车自我革命的一小部分，却象征着原有体制的打破和全新规则的建立。

?

其实，这样的改变……很难，但魏建军毫不犹豫地做到了。正如业内对他的评价，“像魏建军这样的企业家不是太多，而是太少”，而把“员工主义”视为华为立身之本的任，也得到了类似的赞誉。

这期间，长城汽车也在不断的经受磨炼，其中会有利益的争斗，权力的更迭。但是，我们有足够的信心相信，在不久的将来，经过奋斗和磨合的长城汽车将以全新的姿态出现在中国汽车市场乃至整个全球汽车市场。

如今，任不再谈论“英雄”二字。用他的话来说，虽然华为今天仍然需要上甘岭式的英雄，但是个人英雄越来越少，这意味着团队的核心竞争力越来越强。

从那以后，就没有“宗伟”长城汽车了，同样的道理。

文/林嘉豪

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“未来，我们只有‘队长’，没有‘总’。只要你有能力，有梦想，有努力的意愿，就会有你冲锋陷阵的战场，有你实现价值的舞台，甚至你可以成为团队指挥战斗的领袖，获得更大的自我实现的机会！"

“互联网化”这个令人鼓舞的词，其实来自长城汽车股份有限公司，一个有着30年历史的造车企业。

9月7日，长城汽车发布公开信称，长城汽车正在加速面向用户和市场的组织变革，升级企业文化。公司提倡简单的工作关系。随着改革的深入，组织将更加扁平化，形成战斗群、战斗单位、战斗队。弱化职位概念，逐步实现从“职位”到“角色”的转变

一百多字，三项举措，“去通用化”是这家车企成立以来最大的变化——千帆竞争，长风激荡。

魏建军不再是“魏经理”

在企业间进行“去中心化”和“去老板化”的变革并不新鲜，但大多存在于创新型公司和互联网行业。比如在阿里，武侠文化被用来取花名，比如“冯”马云、“逍遥子”张勇；网易近日发文，要求在公司内部全面“去泛化”；早在去年，为了营造平等和谐的工作氛围，顺丰航空正式走上了“去总经理化”的道路。

9月7日，长城汽车在给员工的公开信中提出:

在日常工作中，称谓是“去泛化”的，以避免带有职位和资历的头衔；

使用中文名、英文名、自创昵称，给符合角色特点的人起名字；各单位快速反应，立即行动，发挥创造力。

作为一个刚刚迈过30年门槛的制造企业，资本运作极其繁重，年营收超过1000亿，对于长城汽车来说确实是一个“新鲜事物”。

因为重资产运营，不仅仅是汽车制造业，整个制造业都相信经验，相信职位，相信所谓的资历。老年人最重要的思想不仅仅局限于企业管理，在中国五千年的历史中，它已经印在所有中国人的血液中。

尊老没有错，但当这种思想延续到新时代的企业，也压制了无数具有创新精神、敢于突破的年轻人。本质上是固有的职场等级观念去泛化，淡化了花名。花名文化的背后，是一种简单、高效、平等、自由的沟通氛围，无形中拉近了员工与领导的心理距离。

事实上，公司越大，内部沟通成本越高。去泛化的合理应用可以简化沟通成本，提升团队的协同效率。此外，去泛化的目的是打破至上主义的顽疾，为文化基础注入“平等、开放、简洁、高效”。

从这个角度来说，长城汽车去掉的不仅仅是一个“总”，更多的是员工敢于提出想法和创新意见的能力，让工作氛围是价值导向的，而不是权力导向的，这是很多企业的通病，尤其是重资产的制造业。

8月，在第十二届中国汽车蓝皮书论坛上，长城汽车董事长魏建军表示:“对于长城汽车来说，最大的挑战是体制、机制和文化的变革。”从一线员工到集团高层，都要打破这些束缚，从顶层设计上打破规则，真正改变。

“我们是理想主义者，理想主义一定有前途，”任在画自己的时候曾经说过。他说乔布斯就是这样的人，我任郑飞也是。其实回顾长城汽车30年的历程，魏建军也是如此。

众所周知的魏建军理想，把中国汽车带上了世界舞台。就像乔布斯让苹果成为全球市场的新王者，任让华为的全球布局越来越快一样，这也必然要求长城汽车以更加开放的心态，更加国际化的视野，打造全新的自己。

金庸先生的曾赠词马云:“善用人才是伟大领袖的要旨。希望马云哥哥一直鼓励他，让他有大作为。”阿里巴巴的辉煌始于2009年，恰逢阿里巴巴十周年。马云站在湖南长沙橘子洲，正式成立合伙人制度。从此，马云以一股“干净之风”活在其中。

如今，长城汽车走过了30年的风雨历程，魏建军也不再是“魏总经理”了。

“再造长城汽车”

“与现在的科技企业相比，过去的长城汽车是传统的汽车企业。如今，面对全球化，数字化、智能化风起云涌，我们必须做出‘脱胎换骨’的改变，必须完成从‘中国汽车制造企业到全球科技出行公司’的转变。”魏建军致力于改变。

从企业运营方面来说，首先是品牌、商业企业、研发。在商品策划阶段，关注竞争、市场、客户，在营销、品牌公司的共同参与和信息投入下，打通从商品策划到产品开发的路径；二是打通作战单元，通过流程和数字化变革，加强品牌公司的管理。所有的战斗单位都应该能够接触到用户。

应该让能听到炮声的人来做决定，专业部门和职能部门应该为作战单位提供及时有效的资源支持。长城汽车正在向更高效、更正确的企业转型。

作为一个企业的基础，它是整个集团最重要的财富:长城汽车的员工也需要一次彻底的创新。对于长城汽车的全体员工，魏建军提出，首先是机制创新。依靠高质量和有竞争力的管理机制，该机制可以解决员工的激励和活力问题，解决组织的创新和竞争力问题。

其次，关系到企业命脉的基础层，如组织、文化等，一定要切。只有重建基础层，长城汽车才能成为更高效、更开放、更有吸引力的平台组织。

难度如此彻底的改变，无异于再造一个长城汽车，但似乎已经开始从各个方面重塑长城汽车，无所畏惧。

2020年，长城汽车将继续在组织治理、绩效管理、岗位薪酬、长短期激励、用人育人等方面进行变革，提高机制的质量和竞争力。“去泛化”的实施，不仅仅是称谓的改变，更是新的工作习惯的形成。以更加开放的心态打破部门和岗位的壁垒，共同营造更加顺畅的工作沟通、更加紧密的工作关系和更加充满活力的工作氛围。

面对全球化和产业发展的新趋势，长城汽车启动了前所未有的企业变革，加速向全球科技出行公司转型。基于“两个连接”的原则优化作战单位，将创建30-40个创业组织，魏建军已经为未来做到了最好。

“我相信，这种革命会像锥子一样，把每一个想躺在功劳簿上享受当下的人都刺透，甚至‘一针见血’，但我也坚信，这根针一定要扎透。我们必须拿出开拓创新的勇气和决心，全力推进长城汽车的自我革命。”魏建军信心满满。

对于一家来自保定的传统车企来说，这样的改变无异于巨轮掉头。但魏建军知道，长城汽车最大的优势在于强大的执行能力。魏建军的战略规划能在长城汽车迅速实施，这在中国汽车行业是很少有企业能做到的。

在欣赏丰田章男的同时，魏建军也想成为中国的麝香。

不开会的时候，总是穿着便装的魏建军渐渐从严肃中退缩。他曾说:“我敢说，我这个年纪的人或者老板一般都不敢穿成我这样。”现在他出现在各种场合，用自己“自由”“充满活力”的衣着和姿态展示长城汽车的变化。

个人的奋斗离不开历史的进程，企业的进步可以看到时代的轮廓。身处不断变化发展的汽车行业，开放、包容、国际化是长城的发展趋势。

从严格管理到去中心化，更加开放宽松的工作环境让我们看到了一个从未见过，甚至不敢想象的长城汽车。背后折射出的是长城汽车掌舵人魏建军对自己的重塑，对未来的思考更加清晰。

“只有这样，只有彻底的自我革命，才能在未来更加残酷的竞争中走得更远。”长城汽车的去中心化只是长城汽车自我革命的一小部分，却象征着原有体制的打破和全新规则的建立。

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其实，这样的改变……很难，但魏建军毫不犹豫地做到了。正如业内对他的评价，“像魏建军这样的企业家不是太多，而是太少”，而把“员工主义”视为华为立身之本的任，也得到了类似的赞誉。

这期间，长城汽车也在不断的经受磨炼，其中会有利益的争斗，权力的更迭。但是，我们有足够的信心相信，在不久的将来，经过奋斗和磨合的长城汽车将以全新的姿态出现在中国汽车市场乃至整个全球汽车市场。

如今，任不再谈论“英雄”二字。用他的话来说，虽然华为今天仍然需要上甘岭式的英雄，但是个人英雄越来越少，这意味着团队的核心竞争力越来越强。

从那以后，就没有“宗伟”长城汽车了，同样的道理。

文/林嘉豪

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