不只有数字化和个性化 如今的大众将更懂消费者

此时你的最新判断是什么？你对之前的声明有什么更新吗？

朱华荣:我仍然坚持这个说法。与此同时，这场疫情加速了经济下滑。原因是不久前，有同事说你的判断差不多达到了。我说这不是审判，这是法律。第一世界不需要用那么多品牌，但是中国汽车市场大，有那么多品牌不容易。

第二，我们说新势力造车是一种创新，创新并不是要付出巨大的代价。事实上，无论是商业模式创新、技术创新，还是其他管理创新。突然有这么多造车新势力，不只是新势力。而当传统新生力量继续朝着这个方向前进的时候，世界上的基本原则其实就是二八原则。80%会在前进的路上牺牲。在这一轮转型中，为什么我说90%的新生力量都会死？“因为你还有一部分自己的传统，人们需要生产和发展，他们自己在成熟市场面临巨大的竞争压力，等等。”。所以我觉得这个判断还是建立在稳定的基础上，只是经济和竞争力的形势加速了这种竞争力。而且不会是新闻，随时都会发生。

问:目前中国市场上大约有70到80个品牌，但实际上有100多个。在美国大约有二十个品牌。

朱华荣:我不擅长做出具体的判断，但我认为中国的市场很大，需求也相对广阔，所以我认为应该产生更多的品牌。

另一方面，我觉得中国品牌，为什么要多？还有一个原因就是有些品牌有足够强大的实力支撑其稳步发展或者维持相当一段时间。或许在这个过程中发现了新的机会。总体来说应该比美国好。根据最近的统计，中国有143个品牌。估计今年牺牲了不少，已经很多了。虽然还有一些销量，但实际上也有一些无法运营。

问题:有三个问题。我问你的问题是上一个的延续，比如华为总裁任，天天考虑失败。我想问你，你每天都在想什么？你认为长安当前和未来最大的危机是什么？我想问谭老师两个问题。首先想问一下长安汽车目前的经营状况如何？第二，因为我们今天看到了长安品牌的更新换代，包括远景-V概念车的发布，我们都知道这背后一定有一个进化的时间。这个进化过程的细节是什么？因为媒体往往很难获得这样的细节，谢谢。

朱华荣:简单回答最大的危机。其实我觉得每个企业面临的情况是不一样的，但是我反而认为企业最大的危机是企业自身的内部危机，或者说你的思想觉悟。这是一个开放的产品。比如汽车行业的这一轮重组、改制、转型。我的基本判断是，最近一直在这个公司说话，包括在集团里。如果转型不能扭转，转型不成功，长安面临生死存亡。所以，转型，当然也有转型的目的和策略。首先是思维。当你有转身的欲望，认为必须的时候，你总能找到方向。这就像三年前说我们需要轮换。刚才很多东西我们都不知道怎么旋转。包括构建软件来定义一辆车，软件是如何定义一辆车的？寻找合作？还是自己建？或者怎样？其实离开了，有想法就一定能找到出路。我有这个想法。

谭本洪:我简单说一下，总体来说，长安汽车，欧尚，合资品牌，包括福特，今年都取得了一些不错的市场增长。我觉得对于自主品牌来说，我们整体的智能化转型，从去年下半年开始，也就是CS75PLUS出来的时候，需求就很旺盛。当时我们有点担心整体市场会不会干扰我们的上涨势头？

总体而言，从业务角度来看，我们的数据反映了良好的业绩。长安乘用车品牌，8月分红增长99.7%，同比增长15.4%。与中国市场的负9.7%相比，t……今年上半年市场份额的总体增长率非常高，非常快。今年，我们的供应链仍面临一些挑战，我们现在正全力为消费者提供更多产品。

你刚才说的品牌更新，指的是一些更深层的原因和具体的行动。如果算上UNI-T的开发周期，大概在2017年下半年。真正的产品研发和孵化的过程，其实是2018年和2019年的过程。这一时期恰逢我们的第三次创新和企业改革和转型的建议。其实当你看到这个正在培育的产品，从定义、建模、功能实现、用户控制，到后续的传播，我个人觉得它真正体现了第三次创新和创意的坚定思路。我们如何才能更加以客户为导向？“去创新，去改变我们全新的设计，去俘获新人，这些都是第三届创新创业中提到的点，我们背后也有行动。”。现在已经取得了一些不错的效果，今天我们也向大家介绍长安高端系列UNI系列。UNI里也会有一系列的产品。它的主要核心点是，如前所述，要振兴我们的品牌，它必须抓住新的人。如果我们按照国际中心的说法，我们现在定义了价值观非常创新的群体。这样就会有新的受众，我们的形象设计、AI、视觉、LOGO、平面化都需要不断推进。

不久前，大众有了一种新的感觉，但实际上，我们有一种有点类似的做法。所以我们做一个全面的处理，包括线下4S店的东西。我们做所有新的事情。综上所述，我们最大的困难是创新和转型。其实很难。企业经营一段时间后，这是正确的。

朱华荣:太多的经验，太多的规章制度。

谭本洪:但这几轮下来，我感觉长安对规律性、变化性、不变性的把握，又向前迈了一步。

陈正:这是时间问题。复原

问题:我想问朱总的第一个问题是，今年整体市场环境不好，您在这个市场环境下担任董事长。你今年对长安的目标是什么？第二个问题想问谭总，关于长安的未来，我们知道股权发生了一些变化。关于高端新能源汽车，我们未来有什么打算？

朱华荣:今年的目标保持不变。上半年一直在犹豫调整目标。后来跟团队说不知道怎么调，干脆不调了。7月，目标很明确。我们现在应该有信心。

谭本洪:去年定的目标，我们团队压力很大。我们只能说，我们正在迅速采取积极的行动。我们屏住呼吸。全力以赴做这件事，我们还在想，其实培养一个品牌，真正把它拿出来，除了做好，还有一点就是觉得自己像个孩子。这是负责任的，不能随便做。我们需要了解并做好每一个环节，包括产品服务，用户，以及它给消费者带来的价值和可持续发展，才有可能。

从目前我们准备的情况来看，感觉对董事会的信心在提升，应该会很快和大家进行非常详细的沟通。我们想做什么？我们想给消费者提供什么样的生活体验？

朱华荣:对了，包括我在内，媒体都说长安和蔚来有合作。这个有一些变化。知道当时蔚来汽车的资金有些问题，投资的时候就暂时放弃了。第一蔚来汽车与长安汽车非常融合，也是长安非常推崇的汽车品牌。与此同时，双方都进一步加强，包括股权，你可能会在不久的将来看到。

问题:问一个很管理的问题。“之前曲总裁在宣传一汽的时候称之为“干部能上能下，人员能进能出，工资能高能低”。你也非常赞同这个观点。这种观点是否促进了长安体制内的严谨？下一步有什么变化吗？

朱华荣:长安一直在呼吁人力资源改革，并且一直在很好地推进。事实上，有时候真的是这样。作为一个团队，有时候觉得挺残酷的。因为每年我们的成绩都是按10%排名的，排名……g他们低于10%，然后审查他们。10%中，50%会经历各种类型的淘汰，包括降职、裁员、转岗、转岗、警告等强制分配。无论你做得多好，你都可以上上下下。能够进出，更不用说从外面和里面了。不过总的来说，长安的人员相对稳定，这是一个特点。就像最近软件能力和软件人员的发展一样，据报道最近软件人员流失率比较严重。多少钱？现在几点了。我说有点太激动了。“比行业差远了，人员普遍比较稳定，特别是一些关键人员。”。

收入可高可低。很简单，这个月营收差马上体现，今年业务板块马上体现。而现在，尤其是在和竞争对手的竞争中，比如我们开发一个项目，指标公司是和项目总监、项目负责人一起确定的。你认为这个项目将来开发成功后会给公司带来多少钱和市场份额吗？如果他想承认，他应该指望这个目标。抱歉，公司需要投资，你也是。核心团队差不多50人，比如你可以投资50万。如果三年内开发完成，50万元，三倍或四倍的金额返还给你。然后你可以拿剩余利润提成拿走。“但是如果你没有达到目的，对不起，我没收了。”。实际上，我们通过各种机制进一步激发大家真正融入企业生存发展的意义。

问:实行多久了？

朱华荣:大约五六年了。

问题:最后，我想问一个更轻松的话题。6月份有朱先生新入职的消息，至今已有四个月左右。不知道你的工作重心和工作有没有什么变化？你做了什么？你感觉如何？其次，我们看到今年以来长安的表现特别好。第三次创新创业，从2.0到3.0。现在是什么阶段？

朱华荣:首先，压力更大了。原来有些东西是可以指的，有时候可以咬一口。我不知道这一口是给谁的。现在给球队施加压力。如果它压在我身上，我就压下去。更注重公司的战略和发展。这个职位现在由我来担任。需要多关注一下，5年，10年，它有没有商业模式，这是一个变化。

问:第三次创业的现阶段。

朱华荣:第一，当前的方向更加明确。我们认为第二个措施更有优势，随着我们的前进，它变得更加稳定和坚定。现在反过来，不管大的发展方向如何，它所产生的结果，以及它所取得的一些效益，更加坚定了我们当初战略的正确性。

谭本洪:不一样。节奏越来越有表现力。

问题:你刚才提到了我们看到的欧尚品牌和我们自己的小长安之间的UNI-T。“我们确实实现了高质量的发展。我们可能是第一个提出科技品牌的中国品牌，但从我们目前的角度来看，这个科技品牌是成立的，但高端的标签并没有那么清晰。”。如果一个品牌，比如吉利，可以有一个沃尔沃，中间有一个环节，下面有沃尔沃。就像大众分出一辆捷达，大众作为合资品牌，有足够的能力前行。可以理解为，一个品牌走得越高，就越有能力取胜。在没有独立高端品牌的情况下，你觉得我们能支撑起欧尚这样的品牌吗？

朱华荣:欧尚和高端，我们的理解，关于高端品牌，这是长安绕不开的话题。2017年，长安推出第三次创业1.0的时候，很明显长安有高端品牌，大家都很关心他们做得怎么样。请期待，因为品牌有时候需要保持一点神秘感，这是一个方向。

另外，长安更注重什么？现有的品牌，比如长安乘用车，已经有了原来的定位。如何让这个品牌更加稳固，体现自己品牌的价值。或者说品牌在向上走。也可以有其他公司说这个品牌做的不好，可以换掉，重新打造一个。我们不会这么做的。我们要把长安乘用车的品牌做新，做向上。这个过程中有很多做法，大家都知道，从……产品到技术。然而，这种新机会的发现为我们带来了UNI这一高端产品的使用，以推广这一品牌。从目前的情况来看，确实可行，这是其一。

说到刚才的欧尚，长安乘用车好像是上有顶，下有底，这不是发展方向。目前定位比较低，因为还是在这个领域和它的用户群。它最好的资源是什么？我们的逻辑是什么？我们要利用好它最好的存量资源，包括渠道资源，客户资源，包括大长安的制造资源，以及工艺开发体系，充分利用优势资源开发新产品。最先出现的产品是今天早上发布的X7和X5。这两款产品发布后，都扩大了知名度，或者说在品牌上迈出了坚实的一步。这是个不错的成绩，但是名声或者高端就不值一提了，根本不是。那可能是第二代或者第三代。一旦汽车行业非常传统，品牌就需要相当长的时间。

而是因为有大长安这样强大的资源。就像我刚才说的，只需要安心去做。今天我也告诉你了，欧尚只有1000人。背后究竟是什么？正是大量的长安共享资源在运营，推动集团内部的品牌差异化和高端化。

大家一直在关注长安高端品牌的问题，相信在不久的将来会给大家解释清楚。我们确实对这个品牌非常非常谨慎。我们为什么要谨慎？“因为你没有理由说我是高端，然后你买我的，没有这个理由。”。

陈正:谢谢媒体。(责任编辑:李硕)

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