后疫情时代汽车供应链求变：本土化走高透明度成关键词

疫情的影响正在悄然改变汽车供应链的生存和运作模式。“库存的绝对值在增加，意味着可以保证的天数在增加，比以前长了很多。”10月21日，在位于沈阳的工厂里，宾得乐汽车亚太区执行副总裁史毫不犹豫地确认，疫情是否让汽车零部件企业有了增加“后援”的可能。

本特勒沈阳公司成立于2014年，是华晨宝马底盘车桥总成等产品的一级供应商。其39%的业务收入来自宝马，其工厂位于距离宝马铁西工厂三公里的地方。这家外商独资的零部件企业作为宝马的全球供应商被带到了中国。在今年的疫情中，本特勒的情况成为影响汽车行业供应链的缩影。

本特勒在疫情期间不得不面临下游零部件供应失败的风险。“我们甚至赶在武汉关门前几个小时，协调运力把全市一个下级供应商的库存全部运走。”石弘说。但这对于汽车厂的需求来说是杯水车薪，量产都成了问题。虽然华晨宝马只提供底盘桥，但其下一级供应商涉及400多家企业。如果这个链条下去，还会继续放大。

本特勒只是宝马在中国的300多家一级供应商之一。危机的严重性让车企开始思考除了储备原材料之外，供应链上更合适的“备份”方式。华晨宝马和当地政府是一个思路——“后疫情时代，加强零部件的备份，也就是本土化发展，提上日程。”石弘说。“从总量上看，中国产业链进一步本地化的程度将超过向东南亚外移的程度。对于华晨宝马来说，我们的本土化水平在不断提高，本土零部件供应商的数量也在增加。”华晨宝马汽车有限公司总裁兼首席执行官魏兰德10月22日接受经济观察报采访时表示。

华晨宝马采购部高级经理王新透露，“最近我们内部一直在讨论，包括宝马全球在内，要把本土化提上一个重要的话题。预计两年内(中国本土供应商)，将突破400家本土供应商。”

这是一个意想不到的新趋势。今年2月，由于中国爆发疫情，供应链外迁成为整个制造业最担心的问题。但现在，中国成功遏制了疫情的蔓延，强化了外资企业本土化的趋势。

意想不到的新趋势

疫情的爆发让汽车制造商比以往任何时候都更加意识到供应链中的备份。

华晨宝马今年2月开始复工，但最初的复工是小批量的，因为缺少零部件。事实上，这对于华晨宝马或者任何一家汽车厂来说，都是前所未有的考验。华晨宝马在中国有394家一流的本地零部件供应商，其余需要进口。

“一辆汽车由大约28000个零件组成。如果任何一个零件缺货，我们就不能顺利完成生产。如果因为零部件供应的原因导致车辆不能按时交付，会给企业造成巨大损失。”魏兰德在接受经济观察报采访时表示。

以底盘为例，宝马的供应商遍布全球，包括美洲和3个国家的35家供应商，欧洲的226家供应商，亚洲和7个国家的61家供应商。面对如此庞大复杂的供应链，疫情下协调生产，保证持续发货，是非常复杂的。

“从1月到2月，我进入了紧急状态。当时没想到会是这么一场持久战。这是一场全球性的本地供应链危机。没有足够的准备，零件的交付是一个核心问题。”王欣将整个供应链描述为“前所未有的考验”。王欣在华晨宝马负责采购。她参与了今年整个疫情期间的供应链应急响应。

对于车企来说，生产线停产损失巨大。2月，北京梅赛德斯-奔驰工厂无法恢复生产……e工作由于天津无法供应零件，每天损失4亿元。为了确保供应链的连续性，防止可能出现的供应中断的可能性，在2月份辽宁省的一个论坛上，当地政府的高级官员表示，“疫情应该促使华晨宝马带动更多优秀企业在辽宁和沈阳投资建厂，以帮助稳定供应链。”

这也是华晨宝马的对策和思路。虽然在汽车生产过程中，各个环节的企业都会准备一些“库存”，比如主机厂的一些零部件的库存会达到一周甚至更长时间，但这也需要区分零部件的种类——对于精密汽车制造来说，长期的库存意味着质量的不可控。这也是为什么本特勒会在距离华晨宝马只有三公里的地方设厂，他们穿过一条马路就能把产品送到整车制造生产线上。本特勒的下一级供应商也在距离他们工厂200米的地方建厂。这样可以保证最好的质量，不会因为运输而丢失。

韦兰德在宝马集团拥有超过20年的采购部门管理经验。他从一开始就没想过产业链会外移，甚至会转移到劳动力更便宜的东南亚。在宝马看来，中国西部地区甚至比东南亚更有吸引力。这是因为，在宝马看来，中国是一个可塑性很强的市场，不同地区的人力成本差异很大。除了距离近、成本、人员素质等因素，中国西部地区也有很大潜力。“不能简单地说产业链一定会转移到东南亚。”魏玉德说。

此外，疫情下加快本地化生产也是符合企业运营考虑的。在市场波动的情况下，生产柔性对汽车制造企业非常重要，汽车企业需要根据市场需求调整生产策略。然而，进口和运输海外零部件需要8-12周的时间，这意味着主机厂往往需要提前三个月订货和交货，这大大降低了供应链的灵活性。

从财务管理的角度来看，备件的积压会占用企业的现金流。在资金和运营的双重压力下，汽车厂商自然要尽可能提高国产化程度，缩短供货半径。“这是大多数主机厂面临的问题，我们需要采取正确的应对策略来减少损失。”魏玉德说。2018年，华晨宝马本地一级供应商数量为359家。到今年9月，当地一级供应商数量为394家，当地供应商的增长率远高于宝马在全球其他地区的增长率。

从供应链到供应网络

但汽车行业的生产和供应全球化在未来会一直存在，只是在供应链的布局管理上可能会做出新的平衡。之前国内制造业担心供应链搬迁，很难进行，尤其是汽车行业，投资基数大，资产密集，搬迁的可能性很小。“随着智力的提高，想动就动，不想动就动。生产需要和客户长期的合作和磨合。”沈阳凌云瓦达沙夫汽车工业技术有限公司总经理张文轩告诉记者。

此外，“备份”还带来供应链形式的变化。德勤中国供应链管理主管合伙人龚认为，在后疫情时代，汽车供应链正在演变为一个供应网络，从原来的树状结构转变为网络组织。这意味着每一级供应商的数量都会增加，也就是说，会有更多的替代方案。石弘认为，汽车行业整个产业链的变化趋势将逐渐变得更短、更模块化和平台化。但是链长实际上并没有改变，只是更加一体化，更便于供应商管理。

然而，依靠“后援”来应对风险，只是后疫情时代供应链变革的开始。正如韦兰德所说，增强灵活性是……应对市场波动和风险的供应链。从汽车产业链的角度来看，要实现这一步，就要增强供应链的透明度。

供应链的透明是保证汽车质量的重要手段。“在提供有竞争力的高质量零部件和整车产品的过程中，提高供应链的透明度是必由之路。”经验丰富的魏兰德表示，解决一个问题的速度取决于供应链的透明度。

透明度是提高供应链运作效率的重要基础。汽车行业的产业链特别宽，特别长，涉及的领域非常多。如何将这些复杂、动态的信息及时、准时、自动、准确地传达给链条上的企业，决定了整个系统的运作效率。“全球信息共享，如何把全球信息整合在一起，让大家同时学习，制定一个快速的对应机制，这个很重要。”石弘说，改善的方法是数字化。让企业在生产技术和生产流程上实现数字结对，将实体生产过程模拟成虚拟形式，让企业更直接地观察生产情况，并据此做出改进。

以宾特勒为例，在与华晨宝马的合作过程中，其产品订单与车型一一匹配，需要准确的信息对称。华晨宝马在本特勒内部和内部系统有很多接口。除了物流信息，还包括供应商的质量和绩效管理，这些信息将直接记录在系统中。数字化手段的推广，提高了华晨宝马与供应商的合作效率。另一方面，供应链以数字化的方式透明化，也便于华晨宝马追溯更长的供应链。

目前华晨宝马对供应商的管理已经达到了第四级，其质量要求、公司理念、合规要求都会进一步影响产业链。这种信息的快速交互可以提高生产的协调性。比如4-5月，华晨宝马会和全球200多家供应商沟通，协调供货问题。但如果能在供应商处实现数字化对接，工作就简单多了。"与OEM的无缝连接."石弘说。

在今年疫情期的冲击下，供应链数字化带来的抗风险能力也凸显出来。在数字化生产下，汽车海关的管理和制造越来越智能化，对人员的需求在减少，使得工厂减少了被干扰的因素。比如沈阳凌云瓦达沙夫的铝供应商在德国和奥地利，但由于这两个工厂自动化程度高，在欧洲疫情最严重的时候并没有停产。沈阳凌云瓦达沙夫为华晨宝马提供ix3的电池盒。这个看似简单的产品，其实需要很多前沿技术才能实现。沈阳凌云瓦达沙夫是目前世界上为数不多的能制造该产品的企业。

“经过这几个月的经验，我们的风险管理措施与以前完全不同。”魏玉德说。但他也强调，这并不意味着宝马要长期处于危机状态，而是要从危机中创造一种“新常态”——这将意味着供应链的改革。“进入新常态，企业需要重新思考供应链模式，需要实现五个根本性转变，提高供应链的应变能力。”龚表示，这包括更灵活的机制，从供应链到供应网络的转变，对本地化和全球化的重新思考，以及更多的数字化和自动化。

疫情的影响正在悄然改变汽车供应链的生存和运作模式。“库存的绝对值在增加，意味着可以保证的天数在增加，比以前长了很多。”10月21日，在位于沈阳的工厂里，宾得乐汽车亚太区执行副总裁史毫不犹豫地确认，疫情是否让汽车零部件企业有了增加“后援”的可能。

这是……本特勒沈阳公司成立于2014年，是华晨宝马底盘车桥总成等产品的一流供应商。其39%的业务收入来自宝马，其工厂位于距离宝马铁西工厂三公里的地方。这家外商独资的零部件企业作为宝马的全球供应商被带到了中国。在今年的疫情中，本特勒的情况成为影响汽车行业供应链的缩影。

本特勒在疫情期间不得不面临下游零部件供应失败的风险。“我们甚至赶在武汉关门前几个小时，协调运力把全市一个下级供应商的库存全部运走。”石弘说。但这对于汽车厂的需求来说是杯水车薪，量产都成了问题。虽然华晨宝马只提供底盘桥，但其下一级供应商涉及400多家企业。如果这个链条下去，还会继续放大。

本特勒只是宝马在中国的300多家一级供应商之一。危机的严重性让车企开始思考除了储备原材料之外，供应链上更合适的“备份”方式。华晨宝马和当地政府是一个思路——“后疫情时代，加强零部件的备份，也就是本土化发展，提上日程。”石弘说。“从总量上看，中国产业链进一步本地化的程度将超过向东南亚外移的程度。对于华晨宝马来说，我们的本土化水平在不断提高，本土零部件供应商的数量也在增加。”华晨宝马汽车有限公司总裁兼首席执行官魏兰德10月22日接受经济观察报采访时表示。

华晨宝马采购部高级经理王新透露，“最近我们内部一直在讨论，包括宝马全球在内，要把本土化提上一个重要的话题。预计两年内(中国本土供应商)，将突破400家本土供应商。”

这是一个意想不到的新趋势。今年2月，由于中国爆发疫情，供应链外迁成为整个制造业最担心的问题。但现在，中国成功遏制了疫情的蔓延，强化了外资企业本土化的趋势。

意想不到的新趋势

疫情的爆发让汽车制造商比以往任何时候都更加意识到供应链中的备份。

华晨宝马今年2月开始复工，但最初的复工是小批量的，因为缺少零部件。事实上，这对于华晨宝马或者任何一家汽车厂来说，都是前所未有的考验。华晨宝马在中国有394家一流的本地零部件供应商，其余需要进口。

“一辆汽车由大约28000个零件组成。如果任何一个零件缺货，我们就不能顺利完成生产。如果因为零部件供应的原因导致车辆不能按时交付，会给企业造成巨大损失。”魏兰德在接受经济观察报采访时表示。

以底盘为例，宝马的供应商遍布全球，包括美洲和3个国家的35家供应商，欧洲的226家供应商，亚洲和7个国家的61家供应商。面对如此庞大复杂的供应链，疫情下协调生产，保证持续发货，是非常复杂的。

“从1月到2月，我进入了紧急状态。当时没想到会是这么一场持久战。这是一场全球性的本地供应链危机。没有足够的准备，零件的交付是一个核心问题。”王欣将整个供应链描述为“前所未有的考验”。王欣在华晨宝马负责采购。她参与了今年整个疫情期间的供应链应急响应。

对于车企来说，生产线停产损失巨大。2月，北京奔驰工厂因天津无法供应零部件而无法复工，日损失达4亿元。为了确保供应链的连续性，防止可能出现的供应中断的可能性，在2月份辽宁省的一个论坛上，当地政府的高级官员表示，“疫情应该促使华晨宝马带动更多优秀企业在辽宁和沈阳投资建厂，以帮助稳定供应链。”

这也是华晨宝马的对策和思路。虽然在汽车生产过程中，各个环节的企业都会准备一些“sto……s”为例，主机厂部分零件的库存会达到一周甚至更长，但也需要区分零件的种类——对于精密汽车制造来说，长期库存意味着质量不可控。这也是为什么本特勒会在距离华晨宝马只有三公里的地方设厂，他们穿过一条马路就能把产品送到整车制造生产线上。本特勒的下一级供应商也在距离他们工厂200米的地方建厂。这样可以保证最好的质量，不会因为运输而丢失。

韦兰德在宝马集团拥有超过20年的采购部门管理经验。他从一开始就没想过产业链会外移，甚至会转移到劳动力更便宜的东南亚。在宝马看来，中国西部地区甚至比东南亚更有吸引力。这是因为，在宝马看来，中国是一个可塑性很强的市场，不同地区的人力成本差异很大。除了距离近、成本、人员素质等因素，中国西部地区也有很大潜力。“不能简单地说产业链一定会转移到东南亚。”魏玉德说。

此外，疫情下加快本地化生产也是符合企业运营考虑的。在市场波动的情况下，生产柔性对汽车制造企业非常重要，汽车企业需要根据市场需求调整生产策略。然而，进口和运输海外零部件需要8-12周的时间，这意味着主机厂往往需要提前三个月订货和交货，这大大降低了供应链的灵活性。

从财务管理的角度来看，备件的积压会占用企业的现金流。在资金和运营的双重压力下，汽车厂商自然要尽可能提高国产化程度，缩短供货半径。“这是大多数主机厂面临的问题，我们需要采取正确的应对策略来减少损失。”魏玉德说。2018年，华晨宝马本地一级供应商数量为359家。到今年9月，当地一级供应商数量为394家，当地供应商的增长率远高于宝马在全球其他地区的增长率。

从供应链到供应网络

但汽车行业的生产和供应全球化在未来会一直存在，只是在供应链的布局管理上可能会做出新的平衡。之前国内制造业担心供应链搬迁，很难进行，尤其是汽车行业，投资基数大，资产密集，搬迁的可能性很小。“随着智力的提高，想动就动，不想动就动。生产需要和客户长期的合作和磨合。”沈阳凌云瓦达沙夫汽车工业技术有限公司总经理张文轩告诉记者。

此外，“备份”还带来供应链形式的变化。德勤中国供应链管理主管合伙人龚认为，在后疫情时代，汽车供应链正在演变为一个供应网络，从原来的树状结构转变为网络组织。这意味着每一级供应商的数量都会增加，也就是说，会有更多的替代方案。石弘认为，汽车行业整个产业链的变化趋势将逐渐变得更短、更模块化和平台化。但是链长实际上并没有改变，只是更加一体化，更便于供应商管理。

然而，依靠“后援”来应对风险，只是后疫情时代供应链变革的开始。正如韦兰德所说，增强柔性是供应链应对市场波动和风险的关键。从汽车产业链的角度来看，要实现这一步，就要增强供应链的透明度。

供应链的透明是保证汽车质量的重要手段。“在提供有竞争力的高质量零部件和整车产品的过程中，提高供应链的透明度是必由之路。”经验丰富的魏兰德表示，解决一个问题的速度取决于供应链的透明度。

透明度是提高供应链运作效率的重要基础……。汽车行业的产业链特别宽，特别长，涉及的领域非常多。如何将这些复杂、动态的信息及时、准时、自动、准确地传达给链条上的企业，决定了整个系统的运作效率。“全球信息共享，如何把全球信息整合在一起，让大家同时学习，制定一个快速的对应机制，这个很重要。”石弘说，改善的方法是数字化。让企业在生产技术和生产流程上实现数字结对，将实体生产过程模拟成虚拟形式，让企业更直接地观察生产情况，并据此做出改进。

以宾特勒为例，在与华晨宝马的合作过程中，其产品订单与车型一一匹配，需要准确的信息对称。华晨宝马在本特勒内部和内部系统有很多接口。除了物流信息，还包括供应商的质量和绩效管理，这些信息将直接记录在系统中。数字化手段的推广，提高了华晨宝马与供应商的合作效率。另一方面，供应链以数字化的方式透明化，也便于华晨宝马追溯更长的供应链。

目前华晨宝马对供应商的管理已经达到了第四级，其质量要求、公司理念、合规要求都会进一步影响产业链。这种信息的快速交互可以提高生产的协调性。比如4-5月，华晨宝马会和全球200多家供应商沟通，协调供货问题。但如果能在供应商处实现数字化对接，工作就简单多了。"与OEM的无缝连接."石弘说。

在今年疫情期的冲击下，供应链数字化带来的抗风险能力也凸显出来。在数字化生产下，汽车海关的管理和制造越来越智能化，对人员的需求在减少，使得工厂减少了被干扰的因素。比如沈阳凌云瓦达沙夫的铝供应商在德国和奥地利，但由于这两个工厂自动化程度高，在欧洲疫情最严重的时候并没有停产。沈阳凌云瓦达沙夫为华晨宝马提供ix3的电池盒。这个看似简单的产品，其实需要很多前沿技术才能实现。沈阳凌云瓦达沙夫是目前世界上为数不多的能制造该产品的企业。

“经过这几个月的经验，我们的风险管理措施与以前完全不同。”魏玉德说。但他也强调，这并不意味着宝马要长期处于危机状态，而是要从危机中创造一种“新常态”——这将意味着供应链的改革。“进入新常态，企业需要重新思考供应链模式，需要实现五个根本性转变，提高供应链的应变能力。”龚表示，这包括更灵活的机制，从供应链到供应网络的转变，对本地化和全球化的重新思考，以及更多的数字化和自动化。

标签：宝马东南奔驰北京理念

汽车资讯热门资讯