王鑫：冯思瀚应该多谈问题，少说成绩

作者|王新

来源|汽车预言家

11月22日，在他辞职的消息传出几天后，奥迪股份公司冯汉斯首次回应了这一消息。

与外界想听的相比，冯谈的更多的总是成绩和信心。他相信，ID在中国会取得成功，奥迪股份公司在中国的数字化会快速发展。可惜这些话听起来苍白无力。

作为冯的直接上司，奥迪股份公司CEO迪斯是大众汽车中国市场的最高管理者。本来Diss对中国市场的变化信心满满，甚至定下了ID ID 2021年中国销量8万辆的目标。然而，现实给了这位极具个性的CEO一记响亮的耳光，也让他对冯领导的大众中国产生了怀疑。

事实上，冯仓位变化的迹象在第三季度初就开始出现。Diss曾多次在公开场合质疑中国市场。对于冯在领导大众中国的表现，大众内部的评价也是激烈的。有人认为产品落后导致在中国市场没有市场，也有人认为冯的总部战略实施有问题。

在这些压力下，冯和他的团队向总部提交了一份详细的报告，希望找到一种提高ID产品销售数据的方法。当时德国媒体描述，如果大众ID季度末在华销量不能接近80-10万辆的目标，留给冯的空气会变得稀薄。

和外媒的观感一样，大众中国缺少一只狼。记忆中，大众敢打硬仗。进入中国以来，大众在中国建立了现有的合资车格局。中国过去30多年的发展，群众总是在跌宕起伏中找到自己的发展动力。如果非要找出原因的话，球队对外界环境的适应能力是大众一直以来给人最深的印象。

上世纪80年代末，如果不是大众对中国市场的敏锐嗅觉，中国也不会围绕大众建立起合资体系。世纪元年，如果没有抓住中国新一轮消费动能增长，就没有今天中国40%的份额；与过去30年相比，在冯领导大众中国的三年里，令人印象深刻的故事似乎少了一些。

有人说这与冯的权威有关。与他的前任相比，冯不是大众汽车全球董事会的成员，他需要向直接管理中国市场的全球首席执行官Diss报告。另一方面，没有相应的权威，冯的工作空间就小得多。不过，有人说，与相比，冯和最大的不同是缺乏一种执行精神。

无论是引进途观，还是解决速腾事件，大众都给人留下了“问题不能过夜”的印象。一遍遍给大家介绍故事，一遍遍和合资伙伴交流产品逻辑，换来的是“速腾A+时代”、“途观现象”等典型的大众成功案例。

与领导的大众中国时代不同，冯时代大众所做的一切都是全新的，更需要与合资伙伴和媒体逐一沟通，让合作伙伴与外界了解大众的战略意图，而不是照本宣科地把产品和车型交给合资伙伴。

以销售代理制度为例，初衷是减少电动汽车的中间环节，为消费者提供高效的数字化销售服务。大众中国作为跨国车企，有义务向中国舆论介绍这款车型的特点，需要结合中国汽车销售市场的特点。毫不夸张地说，冯应该是一个优秀的解说员。可惜在公开报道中，他除了不断重申开店的数据，找不到更多关于代理制的描述。

和代理制一样，看2020年的财报，奥迪ag对电动车产品、充电、电池布局都有一揽子计划，甚至可以用雄心勃勃来形容。但由于这些信息没有结合中国市场进行说明，所以人们在中国体验到的大众电动车的规划只能是一个着眼于现实的ID产品。难怪有媒体把大众电动车和中国造车新势力的对比称为“信用卡和微信支付”的区别。

不客气的说，第三季度Diss公开批评的是在华销量，而不是销量，却没有看到中国团队面对帕萨特事件解决问题的行动，这比销量下滑更可怕。

冯离开中国还有几个月。在交接之前，我希望他能多谈问题，少谈成绩。毕竟这几年大众面临的问题，不是从过去30年的经验可以回答的。

作者|王新

来源|汽车预言家

11月22日，在他辞职的消息传出几天后，奥迪股份公司冯汉斯首次回应了这一消息。

与外界想听的相比，冯谈的更多的总是成绩和信心。他相信，ID在中国会取得成功，奥迪股份公司在中国的数字化会快速发展。可惜这些话听起来苍白无力。

作为冯的直接上司，奥迪股份公司CEO迪斯是大众汽车中国市场的最高管理者。本来Diss对中国市场的变化信心满满，甚至定下了ID ID 2021年中国销量8万辆的目标。然而，现实给了这位极具个性的CEO一记响亮的耳光，也让他对冯领导的大众中国产生了怀疑。

事实上，冯仓位变化的迹象在第三季度初就开始出现。Diss曾多次在公开场合质疑中国市场。对于冯在领导大众中国的表现，大众内部的评价也是激烈的。有人认为产品落后导致在中国市场没有市场，也有人认为冯的总部战略实施有问题。

在这些压力下，冯和他的团队向总部提交了一份详细的报告，希望找到一种提高ID产品销售数据的方法。当时，德国媒体描述说，如果大众ID在中国的销量在年底……阿特没有接近80-10万辆的目标，留给冯的空气就越来越稀薄。

和外媒的观感一样，大众中国缺少一只狼。记忆中，大众敢打硬仗。进入中国以来，大众在中国建立了现有的合资车格局。中国过去30多年的发展，群众总是在跌宕起伏中找到自己的发展动力。如果非要找出原因的话，球队对外界环境的适应能力是大众一直以来给人最深的印象。

上世纪80年代末，如果不是大众对中国市场的敏锐嗅觉，中国也不会围绕大众建立起合资体系。世纪元年，如果没有抓住中国新一轮消费动能增长，就没有今天中国40%的份额；与过去30年相比，在冯领导大众中国的三年里，令人印象深刻的故事似乎少了一些。

有人说这与冯的权威有关。与他的前任相比，冯不是大众汽车全球董事会的成员，他需要向直接管理中国市场的全球首席执行官Diss报告。另一方面，没有相应的权威，冯的工作空间就小得多。不过，有人说，与相比，冯和最大的不同是缺乏一种执行精神。

无论是引进途观，还是解决速腾事件，大众都给人留下了“问题不能过夜”的印象。一遍遍给大家介绍故事，一遍遍和合资伙伴交流产品逻辑，换来的是“速腾A+时代”、“途观现象”等典型的大众成功案例。

与领导的大众中国时代不同，冯时代大众所做的一切都是全新的，更需要与合资伙伴和媒体逐一沟通，让合作伙伴与外界了解大众的战略意图，而不是照本宣科地把产品和车型交给合资伙伴。

以销售代理制度为例，初衷是减少电动汽车的中间环节，为消费者提供高效的数字化销售服务。大众中国作为跨国车企，有义务向中国舆论介绍这款车型的特点，需要结合中国汽车销售市场的特点。毫不夸张地说，冯应该是一个优秀的解说员。可惜在公开报道中，他除了不断重申开店的数据，找不到更多关于代理制的描述。

和代理制一样，看2020年的财报，奥迪ag对电动车产品、充电、电池布局都有一揽子计划，甚至可以用雄心勃勃来形容。但由于这些信息没有结合中国市场进行说明，所以人们在中国体验到的大众电动车的规划只能是一个着眼于现实的ID产品。难怪有媒体把大众电动车和中国造车新势力的对比称为“信用卡和微信支付”的区别。

不客气的说，第三季度Diss公开批评的是在华销量，而不是销量，却没有看到中国团队面对帕萨特事件解决问题的行动，这比销量下滑更可怕。

冯离开中国还有几个月。在交接之前，我希望他能多谈问题，少谈成绩。毕竟这几年大众面临的问题，不是从过去30年的经验可以回答的。

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