风口还是风险？车企重启多品牌战略

“中国还需要新的汽车品牌吗？”如果我没记错的话，第一个抛出这个问题的人是关雎。此后，很多新品牌诞生时，难免会遭遇和观致一样的拷问。

自从一大批新的车企诞生后，汽车圈愈演愈烈。虽然大多数品牌在几年后要么“苟延残喘”，要么“消失”，但也成就了一批像韦小立这样的新品牌。

曾经在“多生孩子，拼爹”道路上失败的吉利、奇瑞，近年来又回归多品牌战略；长城汽车不再是原来以SUV和皮卡车型为主的企业，现在形成了六大品牌矩阵，多点开花；SAIC集团在孵化出智记汽车后，将原来的R品牌剥离出来，成立了樊菲汽车。

中国几大车企的动作背后似乎有一个共识――在智能电动车的赛道上，他们选择了不断剥离子品牌或与第三方合作孵化多个新品牌，拓宽融资渠道，试图占领快速增长的新能源汽车市场。

如果十年前，人们把多品牌战略的失败归咎于“市场没准备好”，他们还会输掉这波多品牌战略重启吗？

■樊菲和智吉:互相争斗？

车企衍生新品牌的核心原因是，不同的品牌有不同的核心价值诉求，不同的目标消费群体，每个品牌背后的产品设计理念和风格特征也不同。

比如智记汽车，是SAIC冲冲高端成立的智能电动车新品牌，从浦东、阿里引入外部战略投资，聚焦40多万元的空间，近期小规模交付200辆智记l7(参数|询价)。

就在智造尚未在市场立足的时候，SAIC仓促推出了定位于高端新能源智能化领域的樊菲汽车，让两个品牌共同抢占赛道。

背后的原因不难猜测。中国乘用车市场信息联席会数据显示，2021年新能源汽车市场渗透率已提升至14.8%，今年2月达到21.8%。许多行业专家预测，中国新能源汽车市场将在2022年迎来陡峭的“增长曲线”。

“在大变革时期，航母要转型，必须派几个先遣部队试错。多品牌的目的是快速占领市场。谁跑出来谁就赢了。”汽车行业分析师周平(化名)说。

多品牌战略虽然可以增加获胜的概率，但是如果品牌差异化不明显，很可能会变成左右手相互交流的尴尬局面。

据一位接近致志汽车项目的业内人士透露，“致志明年将推出更小型的SUV和轿车，价格区间在30-35万元。”而樊菲主要以20-40万元区间为主，双方在定位差异化上还是有一定重合的。

事实上，新成立的樊菲汽车是R汽车的品牌名称，即荣威品牌的新能源子品牌。“从一开始，SAIC就没有为樊菲制定严格意义上的系统战略计划。由于智机汽车独立出去，集团也是边走边看R品牌再做决定。”另一位接近SAIC乘用车项目的内部人士王乐(化名)告诉汽车之家。

据王乐称，独立的樊菲汽车也是一种无奈之举。R车独立之前，整体支出超出了荣威品牌可以承受的范围。仅营销投入在2021年就高达15亿元，但这并没有带来实际的产出效益。

根据乘联会的数据，漫威R 2021年销量为7865辆，并不理想，而主打“同级唯一620km超长续航，15分钟充电200km”的ER6，销量也只有1万出头..

R汽车的业绩会拖累SAIC乘用车的评价，更名为樊菲汽车独立，可以将财务损失控制在一定范围内。独立后外部资本的引入将给樊菲汽车带来一定的想象空间。

知己和樊菲这两个品牌虽然保持了独立性，但在资源上缺乏协同效应。

这种“内卷化”首先体现在人才招聘上。汽车之家表示，整体“人才库”不足，会迫使部分车企与员工签订竞争协议。当人才留不住的时候，公司就会启动竞业限制，不让竞争对手得到。在SAIC的竞业禁止协议清单中，居然有知己汽车在列。

一位退休的樊菲员工曾经表达了他的不满。“我们不需要知止用过的计划，或者智奇已经做过了。我们必须做得更好。就连供应商也更加关注知止，SAIC乘用车项目必须让路。”

在自动驾驶数据这一关键资源上，智计和樊菲并不是在一起滚越来越多的数据，而是属于“各自为政”。根据……o吴冰，“R7的智能驾驶完全是由SAIC技术中心的智能驾驶团队打造，而智极更多的是与Momenta合作。”然而，在吴冰看来，这也是两个品牌的分界点。

“每个R7飞行”

“车企推广多个高端品牌的成功，取决于自身发展战略和实力等理性决策。否则推出再多的新品牌也没用，效果可能还不如一直专注一个品牌。”周平说。

■从“回归一个品牌”到“裂变”

如果多品牌战略的产品定位、技术支持、品牌文化没有明显的差异，品牌之间就可能出现内耗，这个教训在燃油车时代是普遍的。

是尹同跃首先开始打“多生孩子，打架”的主意。奇瑞汽车早年引进了凯瑞、奇瑞、林炜、瑞奇；随后，吉利的全球鹰、帝豪、上海英伦三个子品牌相继亮相；就连技术实力明显逊色的众泰汽车，也相继孵化出汉腾、马骏等品牌。

究其原因，不仅是企业要盘活自己的基地，激活自己的团队，更是中国汽车市场(燃油车)当时处于高速增长期，新的消费需求需要不同品牌来满足，这也承载了中国汽车厂商冲击高端的梦想。

然而，两三年后，奇瑞和吉利都发现，由于精力和资源太多，两者都出现了整体销量和集团盈利能力的大幅下滑。

尹同跃在反思奇瑞多品牌战略失误时，承认自己“不够冷静，犯了贪大求全、急于求成的错误，过于追求速度和销量”。

不过相比奇瑞，吉利更幸运。它通过“蛇吞象”壮大了自己，在这四路夹击中通过试错找到了更合适的路线。

安聪慧执掌的帝豪EC7得到市场认可后，吉利迅速扶正，才在燃油车上(先是轿车，后是SUV)崛起，进入自主品牌头部阵营。

这种打法让吉利尝到了甜头。对于中国车企来说，市场的窗口期不过几年，在自身的技术、资源、管理上都处于有限的阶段。推出多品牌抢占市场不失为一个好办法。

现在的智能电动车也是如此，市场需求巨大。每个人都需要寻找机会，所以尝试一个新的品牌也不错。

当年选择“回归一个品牌”的吉利不再“脱离”，回归多品牌发展之路。自2017年吉利将Polestar北极星从沃尔沃分离出来后，2019年吉利成立了几何汽车和吉利戴姆勒智能电动车，2020年宣布孵化枫叶汽车品牌。

但是吉利的电动车大部分都很平庸。早在2015年，李书福就高调宣布“蓝色吉利行动”，要实现到2020年新能源汽车销量占吉利整体销量的90%以上。结果吉利的新能源车销量从来没有超过10%，2021年只占2.5%。

在谈到《行动》的失败时，李书福说:“这不是战略方向的失误，也不是战略实施的失败，而是历史机遇不成熟，外部战略条件没有形成。”

如今新能源汽车已经进入爆发式增长，以韦小立为代表的新势力已经完成了0到1的验证期，正在逐步进入1到10的成长期。国内传统车企的做法更像是保持现有资产，步入1-10成长期。

多品牌曾被视为中国车企壮大自己的一剂良药。SAIC计划到2025年在全球销售超过270万辆新能源汽车。吉利汽车计划到2025年销售365万辆汽车，其中智能电动汽车占比超过30%，即超过109万辆。

吉利也调整战略，推出全新品牌氪，在纯电动架构研发上选择了规模效应更突出的纯电动架构——SEA vast architecture，四年投入180亿。

一个品牌承载不了这么多产品。为了分摊成本，吉利采取让更多品牌使用SEA架构的方式，包括几何、沃尔沃、领克、Smart等。同时也利用SEA等品牌的技术优势提供技术支持或代工服务，如杜畿、富士康、FF等。

然而，氪星发布以来，短短一年时间，舆论风暴从未停止。我不禁想起李想说的一句话，“任何企业面对全新的生产力和生产关系，都不可能跳过从0到1的阶段。”

业内有很多观点认为，如果没有升级的思考，开新品牌一定不是解决现有品牌增长问题的办法。另一方面，如果某些品牌难以实现规模效应，就没有作为独立品牌存在的必要。

■靠“赛马机制”抢占先机？

“天下大势，合久必合，分久必合。”

在中国所有的传统车企中，长城汽车是第一个谈聚焦的，但是在……2025年卖400万辆车的压力，它已经基本放弃了“专注”，新品牌大量出现。近日，长城还在官网曝光了一个代号为“BC”的品牌，与其他五个品牌并列。

这五个品牌中，欧拉和长城皮卡在新能源和车身形态上有明显的品类，而哈弗、威品牌和坦克可以理解为从SUV中价格和功能的维度细分后形成的品牌。

最近长城在欧拉、长城皮卡、坦克等品牌的大卖，使其在各种宣传中强调“品类细分”的概念。这些子品牌的成功，实际上冲击了一些有历史、有积累、有强化的固有品牌观念。

“没有看到奔驰的品牌比新时代的特斯拉强，也没有看到坦克的品牌比新时代的北京越野弱。关键不是品牌本身的逻辑，而是市场的逻辑。”业内人士对此深有感触。

但随着各个品牌业务的独立发展，长城汽车的品牌是否能像现在这样清晰的划分出来，还不确定。如果要深挖的话，威品牌、沙龙、欧拉甚至未来的BC品牌在智能电动领域会有重叠。

最担心的是节奏太快，在消化产能的目标下盲目多品牌经营，容易陷入多品牌发展的陷阱。

目前，在多品牌战略的道路上，国内大部分车企如履薄冰。随着以华为、阿里、百度为代表的互联网巨头投身造车，车企“多生孩子，打架”的逻辑有了“赛马机制”的味道。

除了智奇和樊菲的“左右之争”，不久前，华为Celeste变身M5。当时有业内人士认为，华为已经将重心转移到新上市的机型M5上，叫停SF5从某种意义上来说是及时止损。

但迫于天界SF5车主的抱怨压力，官方不得不宣布天界和文杰作为两个品牌独立并行发展。现在两个品牌并存，营销理念相似，资源如何分配还没有统一。

汽车行业是典型的技术密集型和资本密集型重资产制造业。互联网的“赛马机制”是否适合汽车行业？在智能电动车的影响下很难得出明确的结论，但公开数据显示，近年来中国车企的单车利润在逐年下降，资源的分散也是一个风险。

车企要发展，在变革的过程中遇到问题，解决问题是很正常的。智能电动车是快速增长的产物。汽车企业在改革过程中，经常会遇到组织结构体系不完善，缺乏经过一些磨合的优秀人才的情况。

如果一个车企主品牌还有很多坑要填，贸然开辟新战场，不仅品牌知名度可能会丧失，还容易“赔了夫人又折兵”。(文/汽车之家彭飞)“中国还需要新的汽车品牌吗？”如果我没记错的话，第一个抛出这个问题的人是关雎。此后，很多新品牌诞生时，难免会遭遇和观致一样的拷问。

自从一大批新的车企诞生后，汽车圈愈演愈烈。虽然大多数品牌在几年后要么“苟延残喘”，要么“消失”，但也成就了一批像韦小立这样的新品牌。

曾经在“多生孩子，拼爹”道路上失败的吉利、奇瑞，近年来又回归多品牌战略；长城汽车不再是原来以SUV和皮卡车型为主的企业，现在形成了六大品牌矩阵，多点开花；SAIC集团在孵化出智记汽车后，将原来的R品牌剥离出来，成立了樊菲汽车。

中国几大车企的动作背后似乎有一个共识――在智能电动车的赛道上，他们选择了不断剥离子品牌或与第三方合作孵化多个新品牌，拓宽融资渠道，试图占领快速增长的新能源汽车市场。

如果十年前，人们把多品牌战略的失败归咎于“市场没准备好”，他们还会输掉这波多品牌战略重启吗？

■樊菲和智吉:互相争斗？

车企衍生新品牌的核心原因是，不同的品牌有不同的核心价值诉求，不同的目标消费群体，每个品牌背后的产品设计理念和风格特征也不同。

比如智记汽车，是SAIC冲冲高端成立的智能电动车新品牌，从浦东、阿里引入外部战略投资，聚焦40多万元的空间，近期小规模交付200辆智记l7(参数|询价)。

就在智造尚未在市场立足的时候，SAIC仓促推出了定位于高端新能源智能化领域的樊菲汽车，让两个品牌共同抢占赛道。

背后的原因不难猜测。中国乘用车市场信息联席会数据显示，2021年新能源汽车市场渗透率已提升至14.8%，今年2月达到21.8%。许多行业专家预测，中国新能源汽车市场将在2022年迎来陡峭的“增长曲线”。

“在大变革时期，航母要转型，必须派几个先遣部队试错。多品牌的目的是快速占领市场。谁跑出来谁就赢了。”汽车行业分析师周平(化名)说。

多品牌战略虽然可以增加获胜的概率，但是如果品牌差异化不明显，很可能会变成左右手相互交流的尴尬局面。

据一位接近致志汽车项目的业内人士透露，“致志明年将推出更小型的SUV和轿车，价格区间在30-35万元。”而樊菲主要以20-40万元区间为主，双方在定位差异化上还是有一定重合的。

事实上，新成立的樊菲汽车是R汽车的品牌名称，即荣威品牌的新能源子品牌。“从一开始，SAIC就没有为樊菲制定严格意义上的系统战略计划。由于智机汽车独立出去，集团也是边走边看R品牌再做决定。”另一位接近SAIC乘用车项目的内部人士王乐(化名)告诉汽车之家。

据王乐称，独立的樊菲汽车也是一种无奈之举。R车独立之前，整体支出超出了荣威品牌可以承受的范围。仅营销投入在2021年就高达15亿元，但这并没有带来实际的产出效益。

根据乘联会的数据，漫威R 2021年销量为7865辆，并不理想，而主打“同级唯一620km超长续航，15分钟充电200km”的ER6，销量也只有1万出头..

R汽车的业绩会拖累SAIC乘用车的评价，更名为樊菲汽车独立，可以将财务损失控制在一定范围内。独立后外部资本的引入将给樊菲汽车带来一定的想象空间。

知己和樊菲这两个品牌虽然保持了独立性，但在资源上缺乏协同效应。

这种“内卷化”首先体现在人才招聘上。汽车之家表示，整体“人才库”不足，会迫使部分车企与员工签订竞争协议。当人才留不住的时候，公司就会启动竞业限制，不让竞争对手得到。在SAIC的竞业禁止协议清单中，居然有知己汽车在列。

一位退休的樊菲员工曾经表达了他的不满。“我们不需要知止用过的计划，或者智奇已经做过了。我们必须做得更好。就连供应商也更加关注知止，SAIC乘用车项目必须让路。”

在自动驾驶数据这一关键资源上，智计和樊菲并不是在一起滚越来越多的数据，而是属于“各自为政”。根据……o吴冰，“R7的智能驾驶完全是由SAIC技术中心的智能驾驶团队打造，而智极更多的是与Momenta合作。”然而，在吴冰看来，这也是两个品牌的分界点。

“每个R7飞行”

“车企推广多个高端品牌的成功，取决于自身发展战略和实力等理性决策。否则推出再多的新品牌也没用，效果可能还不如一直专注一个品牌。”周平说。

■从“回归一个品牌”到“裂变”

如果多品牌战略的产品定位、技术支持、品牌文化没有明显的差异，品牌之间就可能出现内耗，这个教训在燃油车时代是普遍的。

是尹同跃首先开始打“多生孩子，打架”的主意。奇瑞汽车早年引进了凯瑞、奇瑞、林炜、瑞奇；随后，吉利的全球鹰、帝豪、上海英伦三个子品牌相继亮相；就连技术实力明显逊色的众泰汽车，也相继孵化出汉腾、马骏等品牌。

究其原因，不仅是企业要盘活自己的基地，激活自己的团队，更是中国汽车市场(燃油车)当时处于高速增长期，新的消费需求需要不同品牌来满足，这也承载了中国汽车厂商冲击高端的梦想。

然而，两三年后，奇瑞和吉利都发现，由于精力和资源太多，两者都出现了整体销量和集团盈利能力的大幅下滑。

尹同跃在反思奇瑞多品牌战略失误时，承认自己“不够冷静，犯了贪大求全、急于求成的错误，过于追求速度和销量”。

不过相比奇瑞，吉利更幸运。它通过“蛇吞象”壮大了自己，在这四路夹击中通过试错找到了更合适的路线。

安聪慧执掌的帝豪EC7得到市场认可后，吉利迅速扶正，才在燃油车上(先是轿车，后是SUV)崛起，进入自主品牌头部阵营。

这种打法让吉利尝到了甜头。对于中国车企来说，市场的窗口期不过几年，在自身的技术、资源、管理上都处于有限的阶段。推出多品牌抢占市场不失为一个好办法。

现在的智能电动车也是如此，市场需求巨大。每个人都需要寻找机会，所以尝试一个新的品牌也不错。

当年选择“回归一个品牌”的吉利不再“脱离”，回归多品牌发展之路。自2017年吉利将Polestar北极星从沃尔沃分离出来后，2019年吉利成立了几何汽车和吉利戴姆勒智能电动车，2020年宣布孵化枫叶汽车品牌。

但是吉利的电动车大部分都很平庸。早在2015年，李书福就高调宣布“蓝色吉利行动”，要实现到2020年新能源汽车销量占吉利整体销量的90%以上。结果吉利的新能源车销量从来没有超过10%，2021年只占2.5%。

在谈到《行动》的失败时，李书福说:“这不是战略方向的失误，也不是战略实施的失败，而是历史机遇不成熟，外部战略条件没有形成。”

如今新能源汽车已经进入爆发式增长，以韦小立为代表的新势力已经完成了0到1的验证期，正在逐步进入1到10的成长期。国内传统车企的做法更像是保持现有资产，步入1-10成长期。

多品牌曾被视为中国车企壮大自己的一剂良药。SAIC计划到2025年在全球销售超过270万辆新能源汽车。吉利汽车计划到2025年销售365万辆汽车，其中智能电动汽车占比超过30%，即超过109万辆。

吉利也调整战略，推出全新品牌氪，在纯电动架构研发上选择了规模效应更突出的纯电动架构——SEA vast architecture，四年投入180亿。

一个品牌承载不了这么多产品。为了分摊成本，吉利采取让更多品牌使用SEA架构的方式，包括几何、沃尔沃、领克、Smart等。同时也利用SEA等品牌的技术优势提供技术支持或代工服务，如杜畿、富士康、FF等。

然而，氪星发布以来，短短一年时间，舆论风暴从未停止。我不禁想起李想说的一句话，“任何企业面对全新的生产力和生产关系，都不可能跳过从0到1的阶段。”

业内有很多观点认为，如果没有升级的思考，开新品牌一定不是解决现有品牌增长问题的办法。另一方面，如果某些品牌难以实现规模效应，就没有作为独立品牌存在的必要。

■靠“赛马机制”抢占先机？

“天下大势，合久必合，分久必合。”

在中国所有的传统车企中，长城汽车是第一个谈聚焦的，但是在……2025年卖400万辆车的压力，它已经基本放弃了“专注”，新品牌大量出现。近日，长城还在官网曝光了一个代号为“BC”的品牌，与其他五个品牌并列。

这五个品牌中，欧拉和长城皮卡在新能源和车身形态上有明显的品类，而哈弗、威品牌和坦克可以理解为从SUV中价格和功能的维度细分后形成的品牌。

最近长城在欧拉、长城皮卡、坦克等品牌的大卖，使其在各种宣传中强调“品类细分”的概念。这些子品牌的成功，实际上冲击了一些有历史、有积累、有强化的固有品牌观念。

“没有看到奔驰的品牌比新时代的特斯拉强，也没有看到坦克的品牌比新时代的北京越野弱。关键不是品牌本身的逻辑，而是市场的逻辑。”业内人士对此深有感触。

但随着各个品牌业务的独立发展，长城汽车的品牌是否能像现在这样清晰的划分出来，还不确定。如果要深挖的话，威品牌、沙龙、欧拉甚至未来的BC品牌在智能电动领域会有重叠。

最担心的是节奏太快，在消化产能的目标下盲目多品牌经营，容易陷入多品牌发展的陷阱。

目前，在多品牌战略的道路上，国内大部分车企如履薄冰。随着以华为、阿里、百度为代表的互联网巨头投身造车，车企“多生孩子，打架”的逻辑有了“赛马机制”的味道。

除了智奇和樊菲的“左右之争”，不久前，华为Celeste变身M5。当时有业内人士认为，华为已经将重心转移到新上市的机型M5上，叫停SF5从某种意义上来说是及时止损。

但迫于天界SF5车主的抱怨压力，官方不得不宣布天界和文杰作为两个品牌独立并行发展。现在两个品牌并存，营销理念相似，资源如何分配还没有统一。

汽车行业是典型的技术密集型和资本密集型重资产制造业。互联网的“赛马机制”是否适合汽车行业？在智能电动车的影响下很难得出明确的结论，但公开数据显示，近年来中国车企的单车利润在逐年下降，资源的分散也是一个风险。

车企要发展，在变革的过程中遇到问题，解决问题是很正常的。智能电动车是快速增长的产物。汽车企业在改革过程中，经常会遇到组织结构体系不完善，缺乏经过一些磨合的优秀人才的情况。

如果一个车企主品牌还有很多坑要填，贸然开辟新战场，不仅品牌知名度可能会丧失，还容易“赔了夫人又折兵”。(文/汽车之家彭飞)

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