新时代车企营销管理的“痛”与“变”

2018年，中国汽车行业告别了20年高增长的黄金时代，从增量市场转向存量市场。2019年，汽车市场连续第二年出现负增长，汽车品牌淘汰赛的号角已经悄然吹响。与此同时，新四化、数字化、新零售等新技术、新理念正在迅速冲击这个百年产业，重塑行业格局的大幕也慢慢拉开。

新时代市场竞争的胜利将属于更接近客户、更能赢得和留住客户的企业，营销能力的升级将对汽车公司具有重要意义。然而，如今汽车公司所面临的营销环境已经发生了重大变化：

这一切意味着，汽车企业要想通过传统的营销管理创造出令人满意的高营销回报将越来越困难。

在新时代，如何改革和提升汽车行业的营销管理已成为各大汽车企业最关心的话题之一。

在挖掘营销潜力和提高销售转化率的过程中，车企普遍面临以下五大痛点，制约其突破：

随着车市的下滑，对于车企和经销商来说，最直观的感受是线下展厅的客流量减少，线上引线的邀请难度增加，无效引线的比例增加。这对汽车公司和经销商在开源和销售渠道高端的潜在客户管理方面提出了更高的要求。

为了弥补线索的不足，车企往往需要投入更多的营销资源。然而，日益激烈的价格战正在迅速侵蚀车企的利润，不可避免地影响营销预算投入；与此同时，由于媒体价格的上涨和媒体联系的日益碎片化，汽车企业传统营销投资的边际效应正在下降。

进入股市竞争，过去车企依靠“空军轰炸”来提升规模，经销商依靠“生意”来收获线索的模式已不可持续。然而，当汽车公司希望加强一线营销时，面对不断恶化的利润，他们会遇到来自态度和能力各异的经销商的挑战。如何有效驱动经销商实现线上线下一体化营销实施，同时兼顾经销商运营优化和利润转化，是车企面临的巨大挑战。

经销商销售团队的年流失率普遍超过25%，这对一线营销和销售转化效率产生了巨大影响。研究表明，新销售顾问将潜在客户转化为交易的平均效率不到成熟销售顾问的一半。这意味着汽车公司和经销商花费大量真金白银来获得被浪费的线索。同时，经销商的大量实践经验无法得到有效传承，车企的大量培训资源被浪费。要增强渠道营销能力，车企和经销商必须共同加强对“人”的关注。

面对数字化浪潮，车企纷纷推出营销辅助APP工具，以提高一线运营效率，但效果往往不尽如人意。汽车公司在数字化工具的实施过程中通常面临三大挑战。首先，缺乏顶层设计，每个部门和应用程序都独立竞争，不同的系统甚至可能存在功能冲突；其次，各种新旧系统相互分离，导致数据孤岛严重，数据质量堪忧；

最后，由于缺乏用户视角和设计思维，用户体验不佳。

面对新时代汽车企业营销管理的五大痛点，波士顿咨询集团在以往研究的基础上，提出通过以下五个方面升级营销管理：

一

销售漏斗的闭环管理

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面对潜在客户数量和质量的下降，汽车公司应该首先密切跟踪国家、地区和经销商层面销售渠道的完整和真实的数据表现，以便准确定位问题并制定正确的解决方案。

目前，许多车企仍存在销售漏斗数据线上线下碎片化，市场和销售部门各负责一端的情况。同时，传统车企DMS完全依赖经销商的人工输入，经常受到一线销售顾问执行能力和制造商政策指导差异等干扰因素的影响，导致数据质量较差。针对这些问题，一些领先的汽车公司集成了销售漏斗管理系统，实时跟踪潜在客户从最初的保留到最终的线下转化的完整过程。例如，一个奢侈品牌利用集成的业务和数据中心来唯一识别独立客户，并集成来自20多个线上/线下接触点的客户数据；

同时利用互联网电话、定位服务和二维码等技术来跟踪客户各种联系人的真实行为轨迹。

在充分捕捉真实销售漏斗数据的基础上，车企可以通过系统实时跟踪不同渠道线索的轨迹和转化质量，形成营销闭环。对于存在问题的环节和渠道，车企可以及时调整营销策略，优化营销成本分配，实现获客和转化效率的持续提升。基于经验数据，实现完全漏斗闭环管理的领先车企可以比没有管理好漏斗的车企实现20-30%的潜在客户转化效率。

二

基于数据管理平台（DMP）的精准营销

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面对日益昂贵的媒体成本和碎片化的媒体，汽车行业需要更多地学习消费品行业的领先经验。通过整合内部和外部消费者行为数据，构建DMP，结合先进的数据分析，可以真正实现目标客户洞察和媒体有效性判断，从而形成内部核心能力。

目前，许多汽车公司在投资先进的IT技术方面仍然相对保守。然而，消费品行业的领先公司的收入远低于大型车企，而且它们已经开始建立内部DMP，并获得了丰厚的回报。例如，一家奢侈品公司通过针对不同类型消费者的自建DMP和行为预测算法，为不同消费者定制在线联系人投放的内容、时间和频率，成功实现了30%的数字营销投资效率提升。

尽管与消费品行业相比，汽车行业的消费和购买决策过程的频率存在差异，但在汽车消费者行为轨迹的数字化比例不断增加的时代，领先的汽车公司已经开始整合各种类型的消费者行为数据，并通过数字工具和建模优化销售和客户关系管理。未来，通过内部DMP实现精准营销和更灵活的媒体购买将不可避免地成为车企的核心营销竞争力之一。

三

授权经销商进行零售营销

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当前的市场竞争是对线上和线下综合营销能力的竞争。然而，面对经销商参差不齐的营销能力，车企传统的“领导力”定位已无法满足当前市场发展需求。车企一线团队需要真正与经销商竞争，才能推动经销商渠道提升营销能力。

如今，许多车企管理者仍有一种习惯性思维，即只要给经销商明确的行动指导，执行就是他们的责任。例如，许多车企销售团队要求经销商有“每周活动”，但忽视了从经销商需求、实际可用资源、活动策划能力等维度确保活动质量。“每周都有活动”已经成为经销商获得车企营销补贴的一种形式主义。同时，我们也看到，已经实现逆市增长的车企投入了大量精力参与经销商的营销实践，并将系统化运营和IT技术方法相结合，成功驱动经销商实现一体化营销的实施。

由于经销商的内在条件、心态和能力，车企对一线营销的管理和赋能必须建立在对个别经销商的准确诊断基础上，才能真正有效地实施。

一些领先的汽车公司成立了专门的项目团队，连接总部和地区前线。通过总部、区域、经销商三方联动，优化了车企一线营销配置，针对经销商的具体问题，制定了分类、有针对性的辅导解决方案。在3-6个月内，他们成功实现了项目参与经销商销售额和潜在客户转化效率的20-25%的增长。

分销商的营销执行管理需要实现持久性和灵活性的平衡，即坚持关键原则和结果，并有效调整实施方法。因此，一方面，汽车公司应该……

通过管理应用程序、BI和数字销售辅助工具为经销商提供支持，以实现关键点控制和最佳实践固化；

另一方面，汽车公司应该重塑其销售团队的行为哲学，加强其真正参与和指导一线零售营销的能力，以真正推动经销商的改进。

四

渠道人才的忠诚度管理

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对经销商渠道“人”的关注是所有成功车企的共同特点。成熟的车企对不同层次的经销商销售人才建立了相对全面的评价、反馈、改进和激励机制，并利用数字化手段对经销商人员进行了有效管理。

车企优化渠道人才管理的第一步是准确把握一线人员的实际变化。许多车企仍然依赖经销商主动注册和报告，缺乏有效的实时监管。因此，系统人员数据与实际情况相去甚远，后续管理也成了空中楼阁。相比之下，一些成熟的车企通过各种系统对经销商人员实施了统一的账户管理和身份验证，充分利用该系统记录各类经销商人员的行为及其对品牌的贡献，并将其与人员认证和激励挂钩，从而形成对渠道人才的高效管理。

由于汽车渠道的整体薪酬和压力问题，据统计，近40%的一线销售人员离职后离开了汽车行业，大量新员工不可避免地面临优胜劣汰。因此，汽车公司应该将有限的资源集中在经销商的核心优秀人才上，以留住渠道人才。除了传统的物质和精神激励，车企可以为渠道人才的能力提升和职业发展提供更好的平台和背书。同时，车企与经销商利益相近，资源互补，可以进一步加强合作，共同投资，形成双赢局面。通过系统化管理，车企有望将优秀销售人才在渠道中的留存率提高10-15个百分点，渠道人才的士气和战斗力可以显著增强。

五

数字营销工具的集成与连接

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突破集成——刮骨头：数字化转型不是“打补丁”几个数字平台的上线，而是需要端到端的业务场景设计，并确保不同系统平台之间的业务流和数据流打通，从而实现无缝的用户体验和大数据资产的积累。这背后不仅是业务和IT部门之间的协作，更是跨业务部门之间的协同。然而，基于许多汽车公司的现状，实现集成意味着重组甚至放弃精心制作的系统产品。这需要治愈创伤的决心，只有通过最高管理层的努力才能实现变革。

“齐头并进、各自为政、多地开花”，往往是汽车企业数字化转型的共性问题。每个部门都有自己的数字平台和产品，并希望在自己的领域实现业务数字化。然而，这恰恰忽略了数字产品的核心：以用户为中心和数据资产的积累。例如，随着汽车之家和易车等门户网站的潜在客户流量的上升，许多汽车制造商创建了一个“补丁式”的DMP系统来连接门户网站潜在客户，负责管理从在线潜在客户到商店的链接。然而，这种新系统往往与原来的经销商DMS系统不相连，甚至有些数据在统计口径上存在差异，导致销售漏斗数据难以管理。

一个来自过去的教训，一个来自未来的老师。后来，比如NIO Motors，在车辆推出之前推出了一个用户应用程序，在车辆上市后，它始终保持应用程序与用户之间的互动，为用户提供全生命周期服务。最近，一家领先的乘用车合资公司也推出了一款集成了40多个功能模块的APP，涵盖了用户从了解、选择、购买、使用、返店到再次购买的全过程。它为用户提供涵盖所有驾驶场景的精细化服务，以及车联网和“电子驾驶”等跨行业合作服务。有了这样一个强大的集成，就必须有一个数字转换器……

背后的原因。

这是最好的时代，这是最糟糕的时代。中国汽车工业的新时代是一个机遇与挑战并存的时代。面对挑战，车企全面拥抱数字化，深度参与一线营销，加快经销商人才管理升级，是新时代营销管理升级转型的三大关键。要确保三个关键点的落实，汽车企业还需要打破惯性，进行敏捷的组织改革和战略人才管理模式升级。转型的过程可能是痛苦的，但只有通过更快的升级和转型，车企才能赢得市场，拥抱机遇。

.DDC（经销商呼叫中心）/BDC（业务发展中心）：不同车企推动的经销商电话营销和在线线索孵化部门

DMS：经销商管理系统

.DMP：数据管理平台

关于作者

徐刚是波士顿咨询集团（BCG）董事总经理兼全球合伙人，也是波士顿咨询集团汽车和移动旅游业务大中华区负责人。如果你需要联系，请写信xu.gang@bcg.com 。

徐扬是波士顿咨询集团（BCG）董事总经理兼全球合伙人，也是波士顿咨询集团营销、销售和定价大中华区主管。如果您需要联系，请写信给xu.charley@bcg.com 。

李可是波士顿咨询集团（BCG）的董事总经理。如果您需要联系，请写信给li.ke.eric@bcg.com 。

史志刚是波士顿咨询集团（BCG）的董事总经理。如果您需要联系，请写信给shi.zhigang@bcg.com 。

卢云战是波士顿咨询集团（BCG）的项目经理。如果您需要联系，请写信给lu.yunzhan@bcg.com 。

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