谈车市 | 丰田将停产日本5家工厂，1997年和2011年的危机应对仍有启示意义

面对新冠肺炎疫情的全球传播，50多个国家已启动紧急状态，除中国外，全世界有29万多例确诊病例。当中国车企和工厂按下“重启键”追赶进度时，海外已有100多家工厂关闭或计划关闭。

01

在疫情的沉重冲击下，丰田汽车是不是已经撑不下去了？

除了欧美等受灾最严重地区国家的产业链被节点堵住之外，丰田汽车公司最近宣布，从4月3日起，日本的五家工厂和七条生产线将暂停生产一段时间，因为新冠肺炎的传播导致全球订单减少，需求下降。

这是丰田首次因疫情影响关闭其国内工厂。就在一周前的日本汽车工业协会月度报告会上，丰田章男作为日本汽车工业联合会主席兼丰田汽车负责人，公开敦促日本汽车行业同仁在疫情危机中保持冷静。当时，他还表示，“车间生产将继续。如果我们不这样做，我们将给客户带来麻烦和不便。我们永远不会停止生产。”

当自己的生意遇到困难时，“给别人带来不便”几乎成了不可避免的现实。事实上，诞生于岛国的丰田在其成长史上经历了各种灾难和危机。其倡导的柔性、精益生产理念，至今已成为汽车制造业的“教科书”。这一停产决定也表明了丰田对供应链节奏的谨慎控制。

汽车市场的供应链极其复杂，丰田的生产系统已成为全球广泛使用的标准，这是“精益”概念的基础。如何实现精益？丰田管理层的核心理念是“保持稳定的质量，同时使生产能够及时反映市场变化，并在逐步改进和改进的基础上最大限度地降低成本。”与许多被迫关闭的工厂相比，丰田关闭当地工厂，实现了全球运营，已经释放出一个信号，今年全球汽车市场的消费者需求不容乐观。

那么，对于正常市场需求但被迫停产的困境，丰田的经验能给行业带来什么启示呢？

02

丰田系统是如何处理1997年的火灾的？

在《丰田供应链管理：洞察丰田产业链胜利的秘密武器》一书中，详细介绍了丰田应对危机的经典案例：

1997年2月，爱信精机工厂发生火灾，多条专门生产P阀产品的生产线被烧毁。由于使用了及时的供应方法，工厂只有2-3天的库存，他们的客户包括丰田、三菱、五十铃和铃木等公司。当时，丰田对爱信精机的依赖度非常高，正面临停产危机。

爱信精密机械厂与丰田迅速达成合作解决方案，联系了60多家供应商协助生产。此前，这些供应商从未生产过P型阀产品，而且有100多家！

爱信精密机械首先对意向供应商进行分类和划分，然后丰田将图纸传真给这些供应商；为了确保质量符合标准，爱信精密机械需要对所有进货零件进行质量检查。

尽管每个过程都不同，但所有供应商都接受了丰田生产系统指南的培训，并在合作过程中精通其标准；在此过程中，丰田还提供了大量的技术人员和加工场地，协助供应商进行生产。火灾发生后的三到五天内，四家供应商发送了产品型号，几乎在一天内，这些型号通过了审查并开始批量生产。其中，日本电气安装公司的贡献最为突出，因为他们选择将现有生产外包，并将40台机器转移到P阀产品的集中生产。

在这场危机中，仍然有许多令人感动和发人深省的事情。爱信精密机械的火灾给我们的合作伙伴带来了巨大的麻烦，因此我们决定赔偿所有供应商因此产生的费用；但最终，丰田将当年1-3月销售收入的1%作为补偿提供给了整个供应基地，这些资金轮流分配，并在整个系统中传输。此外，在危机期间，所有供应商都没有偿还他们产生的任何费用。

这一事件巩固了丰田系统的互助文化，但也存在着无法通过系统内的互助来解决的危机。

03

2011年地震造成重大损失，丰田从中吸取教训

2011年3月，日本发生9.0级地震，引发海啸和福岛核泄漏三大灾难，导致日本汽车巨头停产。今年，丰田“世界第一”的地位被大众取代；欧洲、美国和韩国的汽车也利用这个机会抢占了市场份额，中国国产品牌也从中受益。

这次地震也暴露了当时日本产业链的弊端：相对封闭、大规模采购、零库存在突发事件面前难以抵御。

之后，丰田痛定思痛，依靠一支完善的人才队伍，在短期内推动灾后重建和恢复生产。从长远来看，它进行了多次调整，包括建立新的供应体系，完善供应商分级体系，并将部分零部件产能转移到海外；推动零部件标准化，提高标准件和通用件的比例；培养多才多艺的人才，在零部件工厂体系内建立危机应对机制；加强集团内子公司之间甚至与竞争对手之间的合作机制，共同应对危机，等等。

地震发生前，丰田经历了8年的产能扩张，2008年经济危机第一轮就对其造成了打击，导致其损失超过4000亿日元；2011年的地震是丰田遭受的第二轮重创——这是丰田家族第四代长子丰田张南才刚刚陷入危险的第二年。

2014年，面对不断变化的经营环境，他提出了“年环管理”的理念，鼓励丰田人正确处理发展速度与经营质量的关系，脚踏实地，立足长远，像“年环”一样扎实成长，使企业能够经历起起伏伏，保持健康发展。

日本企业家丰田章男一直被视为一名教师。他曾发表过自己的观点：“只要公司的运营不比前一年差，就会更好！

“从那以后，丰田走上了一条稳健的道路，并再次引领全球汽车行业，尽管困难从未停止——丰田章男还写了一本名为《不裁员》的书。

04

全球产业链进入新的调整期，我们的机遇在哪里？

如何看待这句话：“公司管理，只要不比前一年差？

雄心勃勃的初创公司可能会觉得这是无稽之谈，但对于全球化的大企业来说，对各种风险的反应将被视为有计划的，任何决定都可能导致“千里之外的微小错误”的结果——在现在，更不用说懦弱了。

随着信息的日益发展，我们正在经历的疫情让我们意识到，不同的地区、不同的国家、不同的和文化体系下人们的“三观”有多不同——这种文化和思维差异早已融入跨国企业的日常生活中，关键在于管理体系如何理解和容忍这些差异；并通过沟通和协调，解决一个又一个具体问题，以实现共同的目标——处理水平与效率成正比，这基本上可以通过中国多家合资车企的经营业绩来证实。

一级供应商的火灾或一个国家的地震不像一种高度传染性的病那样广泛和严重。随着贸易全球化，供应链和市场端相互深深嵌入，疫情的爆发没有让任何人掉以轻心。即便如此，流行病的影响仍将伴随着人类文明的发展，并随着城市化和贸易的发展而成为可能。

谁更有可能存活下来？确切地说，这对任何人来说都不容易。但我相信，在灾难面前，明智的团结比明智的技术和战略更长寿。

在过去的1-2年里，许多中国汽车公司采取了走出去的新立场，并开始实施全球发展战略。毫无疑问，这次疫情会打乱我们的一些计划，但也不妨有“长期见面”的耐心，重新思考“共生、互利、共赢”的问题，做好长期全球化调整的心理建设，这也可能是欢迎新订单的起点——丰田所经历的困难和弯路，以及其应对策略，值得更多研究。

如何建立一个有弹性的供应链？在“新四化”浪潮下，起步较晚的中国汽车行业在这一议题上的变革成本较低，可能有更大的调整空间。

本文首发于微信公众号：汽车行业八卦。文章内容属于作者个人观点，不代表和讯网络的立场。投资者应据此操作，并承担风险。

标签：丰田理念大众发现三菱

汽车资讯热门资讯