传统车企正在沦为华为们的“计算机外设”

面对新能源汽车的浪潮，一边是造车新势力，各种改装和新概念如雨后春笋般涌现；

另一方面，传统汽车公司举步维艰，新车型推出时也落后了。

我们不禁要问，这些传统的汽车公司到底出了什么问题？

软弱和无知不是生存的障碍，傲慢才是。如果我们把这种落后视为传统汽车公司狭隘的愿景和小格局的结果。这种观点本身实际上是一种傲慢。

整天都在谈论转型，转型这么容易吗？传统汽车公司一再失败的原因是什么？

01

临界点到达

关于转型，美国人Douglas North在其著名著作《制度、制度变革和经济绩效》中提供了一个简单的分析框架：

在制度变革中，相对价格的变化使交易所的一方或双方都认为，改变协议或合同将改善一方或各方的处境。因此，出现了重新谈判合同的尝试

对于传统车企的转型来说，所谓相对价格的变化，无非是电动汽车给传统乘用车带来的压力。随着智能化和自动驾驶的发展，电动汽车的附加值正在增加，这逐渐使成本效益的平衡向电动汽车倾斜。

这个临界点发生在2020年1月3日，当时特斯拉最终将Model 3的价格控制在30万元以内。这一定价的意义在于，特斯拉首次能够在性价比方面真正冲击BBA这三家传统豪华汽车制造商的市场。它属于电动汽车时代，并已正式拉开序幕。

在这个临界点出现后，电动汽车的销量在增加，而传统乘用车的销量在逐渐萎缩，相关专业人员的收入在下降。为了生存，传统汽车公司必须对自己的企业采取行动。

02

诱惑很大，但背叛的代价更大

忠诚并不重要，只是诱惑不够，或者背叛的筹码太低。“这是一个众所周知的笑话，虽然很粗鲁，但用来形容传统汽车公司，但没有任何问题。

电动汽车的转型取决于传统汽车公司面临的诱惑有多大。当然，另一方面是背叛的代价有多高。

首先，让我们看看诱惑。即使是传统汽车公司中最顽固的顽固分子现在也承认电动汽车确实是主要方向。但问题是，改造电动汽车是否能给企业带来立竿见影的好处。

《制度、制度变革和经济绩效》一书还指出，“有两种力量塑造了制度变革的道路：一个不完全的市场，其特征是回报增加和交易成本明显。”回报增加是指在变革过程中产生新的利益集团并继续增长的能力。

简单地说，电动汽车的转型能否给企业带来立竿见影的效益。所以，对不起，我们现在不能这么做。转型也意味着长期的高资本投资和遥远的回报。

长城汽车（SZ:300142）是传统汽车企业转型中最有决心的。我们列出了自2018年第二季度以来，公司每个季度的销售、管理、财务和研发费用。可以发现，在正常年份，长城汽车（601633，股吧）的四项费用之和一般不到20亿，从2020年第三季度开始，价值飙升至20多亿。

华为上个月在自动驾驶视频中展现出的预期实力受到了公众的好评，但对于有一定实力的传统车企来说，这是个坏消息。一旦这种技术在自动驾驶的大型工厂实施，传统汽车公司将不可避免地成为华为所说的计算机“外围设备”，成为代工工厂。对于仍在市场上占据主导地位的传统汽车公司来说，这就像晴天霹雳。最大的恐惧不是他们以前从未有过，而是他们曾经有过。

因此，在华为的自动驾驶技术正式落地之前，传统车企必须进行差异化和强化品牌定位，这也意味着长期的高水平研发和资本支出。

2021，传统汽车公司面临的形势可能会在不增加利润的情况下增加收入。

那新烯呢……

y汽车公司，他们赚了钱吗？

特斯拉是新能源汽车行业的领导者。自2006年以来，这家公司已经连续14年亏损。2020年，我们终于实现了7.21亿美元的净利润，看到了曙光，对吧？请稍等，大家看一下下面的图片。

特斯拉2020年的收入包括“汽车监管信贷”一词，翻译过来就是“碳排放收入”。根据美国规定，生产燃料汽车的公司要么生产自己的新能源汽车来平衡这一配额，要么从特斯拉等新能源汽车公司购买。2020年，特斯拉的碳排放收入为15.8亿美元，全年净利润仅为7.21亿美元。这意味着特斯拉仍然无法通过销售汽车赚钱，而且几乎没有通过销售碳排放实现盈利。

对于如今的这些传统汽车公司来说，燃油动力车型仍然是摇钱树。如果这面红旗真的落下了，更不用说飘扬的旗帜了，应该是时候向西方和北方饮酒了。

另一方面，背叛的代价实在太高了。

对于传统汽车公司来说，转型的成本太高了。表面上看，是新能源汽车打动了传统车企的既得利益。此外，转型还面临着燃油车行业根深蒂固的各种企业文化，这些文化已经根深蒂固了40到50年。

汽车工业通常占一个国家GDP的6%左右。根据德国联邦劳工局的数据，德国七分之一的就业人口与汽车有关。另一个汽车大国日本占其出口总额的20%，这与数百万工人、服装和食品有关。与汽油动力汽车相比，电动汽车与其说是弯道超车，不如说是向后推，重新起步。让我们开始新一轮的麻将，打扫房子，互相款待。

王川：为什么大多数传统汽车制造商很快就破产了？“突出了电动汽车和汽油动力汽车设计之间的巨大差异：

电动汽车不需要燃油发动机或变速箱，也不再需要相应的燃油输送和排放控制系统。在过去的一个世纪里，以发动机和变速器为中心的机械系统的燃料动力汽车的核心技术积累立即从市场上消失了。

从设计角度来看，可以应用于电动汽车的燃料动力汽车的技术遗产几乎是罕见的。所有这些依靠内燃机技术为生的工程师突然意识到，他们的技能毫无用处。在一家传统汽车公司中，这些人员的大致比例是多少？至少从50%开始。

如果这些对于传统车企来说仍然是内部调整，那么4S店销售模式的改革对传统车企而言只是一个自愿的决定。

4S店是传统汽车公司的主流销售模式。所谓4S店，就是集汽车销售、零部件、售后服务、信息反馈为一体的汽车销售企业。对于传统汽车公司来说，这种模式很好地适应了当前汽车销售的现实。

汽车公司通过4S店感知并反馈客户的各种需求，从而为客户服务。4S店也在一定程度上承担了库存的功能。如果没有4S店作为市场温度传感器，传统车企基本上已经失去了了解市场的能力。

问题在于，新能源汽车作为一种汽车，正在利用现有的4S店销售模式。在新能源汽车模式中，车辆结构的简化和在线服务的增加导致线下4S店的需求大幅下降，导致4S店的利润率大幅下降。然而，由于投资高，4S店的租金和人力成本非常刚性。

在新能源汽车尚未实现持续盈利的前提下，汽车制造商还必须通过4S店来维持传统燃油车型的摇钱树。如何平衡4S店和汽车制造商在汽车销售中的利益，确保人们保持团结，这确实是一个悬而未决的问题。

02

邪教……

冲突和潜在规则约束

如果面对新能源汽车的趋势，传统车企的各个利益相关者仍然可以坐下来从事业务，那么存在了四五十年的燃油车内部化所隐藏的各种企业文化和潜规则将带来更大的压力。

年纪越大，我就越喜欢辜鸿铭：“我头上的辫子是有形的，但你心里的辫子是无形的。”即使我们解决了既得利益问题，在体制下有各种文化和潜规则，它也不会那么容易消失。

所谓内卷，是指表面细腻、复杂、细致，看似专注，但实际上，这种努力已经接近事务的极限，非常接近天花板。

对于燃料动力汽车来说，基本的考虑因素无非是内燃机的整体效率，内燃机就是发动机。理论上，发动机的整体效率可以达到50%，这是极限。事实上，汽油发动机的总效率可以达到30%以上，而柴油发动机的总效益可以达到40%。无论有多高，都很难到达天空。

这些年来，燃料动力汽车取得了多大进展？

怎么说？百公里油耗从上世纪中叶的16升左右下降到现在的8升左右，年均下降仅0.1升。其中，内燃机的进步贡献并不独特，整车的轻量化和电子化设计也发挥了重要作用。

与此同时，燃油汽车也像机械手表一样进入了死胡同，追求表面精致、复杂和注重细节。在过去的四五十年里，传统汽车公司也发展出了适应这个内化行业的企业文化。有两种典型的表现，这也是市场上最受批评的两个症结所在。

首先是对卓越的无意义追求。

熟悉工业产品设计的朋友都知道，就工业产品的分类而言，可以分为四个层次：消费者层次、工业层次、汽车层次和军事层次。其中，汽车级别是日常生活中使用的产品中级别最高的，因为汽车的整个生命周期约为10年，需要确保这段时间内产品的可靠性、一致性和稳定性。

在传统车企对新能源汽车的研发中，对电池、电机等核心零部件的要求沿袭了以往的高要求，代价是汽车开发缓慢、推出过时。高标准和卓越是汽车企业的正确性。但这是基于这样一个事实，即传统的汽车行业技术已经非常成熟，引入新的系统意义不大。对于新能源汽车行业来说，快速的技术进步和不确定的市场环境相结合，使得这种对产品质量的严谨和追求变得极其奢华和莫名其妙。

以大众的电动汽车平台为例，早在2015年10月，大众就宣布将建设MEB平台，投资70亿美元。然而，直到五年后的2020年11月3日，姗姗来迟的大众ID4才宣布在中国上市。面对每年、每两年都会发生重大变化的造车新势力的技术迭代节奏，研发上市的速度根本不够。

这背后的真正问题是，传统车企从企业文化到机制，早已适应了所谓的高标准、持续改进的发展要求，完全无法适应新能源汽车行业所需的小步快跑迭代模式。

第二是逃避责任，被动地处理工作。

传统车型实际上已经非常成熟，几乎没有改进的空间。因此，引入新技术需要谨慎，多看少做是最好的应对方式。历史上，许多汽车公司都因引入新技术或使用新设计的零部件而翻车，导致召回，并损害其声誉和钱包。因此，对于传统车企的内部员工来说，除非得到最高领导的提拔，否则他们不会积极推广新应用。当出现新问题时，首先要考虑的不是解决它们，而是画出一个清晰的l……

e并保护自己将来不被清算。

这导致新能源汽车模型的最终确定往往需要经过无数次的讨论和专家论证。只要有一位专家持保留意见，该计划基本上将长期搁置。一个简单的更换哪怕一个螺丝的提议都必须经过OA的无数部门，甚至德国董事会也希望召开一次会议来讨论这种可能性。

市场很奇怪，为什么NIO的应用程序很成功？每个人都可以复制，但传统汽车公司的应用程序与官方网站几乎相同，客服的反应就像参加葬礼一样。因为传统车企应用程序的设计者并不专注于解决用户问题，而是专注于免除自己的责任。他们需要分配业务，并将任何潜在问题外包给其他部门。

老师曾经说过，“如果你想看未来，就必须看历史。”改造传统车企成功的概率是多少？我们不得不提到20世纪90年代波澜壮阔的“商业再造”运动，这场运动被称为“毛毛虫到蝴蝶”的革命。其核心是对原有的工作流程进行改造，使企业更适合未来的生存和发展空间。开了处方，但结果如何？

这场运动的发起人迈克尔·哈默得出的结论是，“50%至70%的企业未能达到预期的结果，或者更确切地说是失败了。”此外，企业重组运动很快成为雇佣数千人的代名词，以至于发起人迈克尔·汉默因担心这种副作用和晚上睡不着而受到谴责。

在当前的转型中，许多传统车企的领导者也会下定决心“换人不换人”，但裁员可能是最负面的手段。

扫过一位服务了20年的老工程师，对他说：“对不起，我们给你发了这么多年的工资。我们都是以市场为导向的，现在公司需要转型。既然你跟不上形势，那就让我们自己谋生吧。

这种类型的裁员可能会导致一家公司努力工作多年，通过各种团队建设方法扩大既定的企业文化，并在一瞬间被摧毁。没有人相信为企业奉献、为企业自豪的理念，一切都是商业。

一件精致的瓷器需要许多步骤和很长时间才能烧制出来。但打破它只需要一瞬间。

对于传统车企的转型而言，明知命运的残酷，但仍坚持前行，值得客观看待和评价。

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