丰田生产方式 没有秘密的秘密

五一期间，我看到一篇讨论丰田生产方法的文章，上面写道：，“一年多前，小野长井很高兴地说，他为保护丰田系统感到非常自豪。即使他与其他日本公司分享，即使是最大的竞争对手，包括美国和欧洲，他当然也一点也不担心，因为每个人都喜欢复制，很难调查其根本原因。”

事实确实如此。

Marian Keller在《汽车战争》中写道：“丰田制造汽车的秘密是什么？在20世纪70年代，参观丰田元町工厂的游客可能没有表示任何钦佩，因为工厂里没有自动化设备，与欧洲或美国工厂的彩色设备相比根本算不上什么。每个人都可以看到，穿着制服的工人工作勤奋有序，没有浪费任何时间。”尽管工厂已经破败不堪；

笔记

拼音 双语对照不乱，但窄。偶尔，你可以在工厂的小组会议室里看到一些绿色的盆景装饰，增加了工厂内部的绿色氛围。“由于丰田总是允许外国游客参观原町旧工厂，它不禁想知道丰田的新工厂里是否隐藏着秘密武器。”

“西方人花了20多年的时间来理解诸如及时生产等简单概念的含义，但没有一家公司能够抓住要点。”

不仅欧美汽车行业仍然对丰田的生产方法感到困惑，就连自己的同胞日产也没有学到丰田生产方法的精髓。在担任日产总裁后，卡洛斯·戈恩发现日产的管理部门在削减成本时“努力减少非常琐碎的部分的开支”，例如在海外旅行时停止乘坐商务舱，提倡节约纸张和办公用品，控制空调的使用时间，并将供暖成本降低一个程度，“我的调查发现，日产的成本结构是购买产品的60%，内部加工费的17%，费用的23%。内部零件占比最小，而日产正在努力降低内部加工费。”

据报道，另一家日本车企曾试图实现无库存管理，但戏剧性的是，在一场猛烈的台风过后，由于交通拥堵和供应商无法供应，丰田不得不完全停产。“但这家车企还是能生产的，老板很生气地说，‘不是说没有实现库存管理吗？既然没有库存，也没有人送零件，我们为什么能继续生产？’”

1978年，小野贤一写了《丰田生产方法》一书。在序言中， “最初，我们试图找到一种适合日本经济环境的独特方法，但我们不希望其他公司，尤其是发达国家的公司，容易理解，甚至给他们留下一个完整的概念。我们一直强调‘传票卡方法’或‘包括人为因素的自动化’的概念。因此，人们有理解起来很困难，”小野指出，代金券卡只是丰田生产方法的一个工具。

每个人对丰田生产方法的理解都是模棱两可的。例如，有人解释说，丰田的生产方法旨在“缩短加工时间”，“有七种类型的浪费，其中最大的浪费是生产过程的浪费。”因此，真正的丰田生产方法旨在旨在“减少库存”，即“缩短加工时间”。”。有人做出了另一种解释：丰田的生产方法是从消除浪费的角度考虑准时生产，而不是从时间的角度考虑。

例如，现在流行的说法是，丰田生产方法的两大支柱是准时生产和自动化。有人发现，日本人把准时生产称为“准时”，而英语中“准时”的意思应该是“准时”。在中国的许多场合，当我问日本人为什么用“in time”而不是地道的英语“On time”时，许多中国人会说这是因为日本英语不好。

在《丰田生产方法》中，小野指出，彻底消除浪费是丰田生产方法的基本理念，其两大支柱是“三及时”和“自动化”。所谓“三按时”是指“所需部件可以在需要的时候送到生产线。”，这可以理解为丰田的生产方法在推广过程中越来越偏离其原始外观。

小野说，1937年，他听到一个人说，美国需要9个人才能在日本做一个人的工作。“我非常震惊。”。“他想，‘美国人的体力消耗难道不可能是日本人的十倍吗？’日本在某些方面肯定有巨大的浪费。”。因此，丰田生产方法的出发点是“将生产效率提高十倍”。然而，一个明显的困难是，日本汽车是多品种、小批量的车型，无法采用欧美的自动化量产模式，这需要一种新的方法……

笔记

拼音 双语对照小野说；事实上，传票卡的方法是从无人值守的美国杂货店学到的。在商店方面，有必要提前准备好一切，以便顾客可以随时购买他们需要的东西。这比日本经常挨家挨户销售药品要合理得多，比如富士山医生、上门推销员和街头小贩。没有必要花时间移动那些不知道何时出售的东西。你可以把无人售货店想象成生产线上的前一道工序，客户是下一道工序。后一道工序在需要时进入前一道流程，接收必要数量的零件。

事实上，福特的生产方法也是“三及时”的，但福特方法是将前一道工序转移到下一道工序，而小野方法是将后一道工序转换到前一道工艺进行接收，即将推法改为拉法。这是小野思想的核心，所有这些都只是工具。现在回想起来，事实上，真正算小野发明的是传票卡。所谓持续改进，无非是美国人戴明创立的TQC内部的东西。“墙内开花，墙外飘香”，在美国无法推广，但在日本已经成功推广。TQC涉及所有员工的质量管理、团体活动、PDCA持续改进等，这些只能在日本企业实施。

事实上日本降低汽车生产成本的秘密武器是“价值工程。在相同的成本下，质量更好、可靠性高的汽车具有更大的价值；在相同的质量和可靠性下，成本较低的汽车具有较高的价值。价值工程认为成本是设计出来的，而不是节省下来的。产品设计决定了产品的整体功能和结构，给定功能和结构、整体组件组成和成本t方向。产品设计确定材料的类型、规格和用途，采购成本通常占产品成本的60%以上。产品设计对产品生产和加工的难度有着重大影响。所以戈恩一眼就看出了日产的问题。价值工程也是美国人发明的。

丰田的生产方法需要工人付出更多的努力，而且非常努力，即使美国人也无法忍受。“当美国人参观日本工厂时，他们感觉自己像人类机器人，很难想象美国工人会像他们一样努力工作，”书中写道，“这是一个至关重要的问题”。

1982年，日本记者Kameda根据他在丰田工作的经历写了一本书《绝望的汽车工厂》。他觉得丰田的员工有一种“绝望感”，因为日常工作的单调，以及公司将他们视为人肉机器，不仅分配额外的工作，而且经常被要求加班。Marian Keller写道：“很少有人知道，当小野在20世纪50年代引入这一生产系统时，他们遭到了公司工会的强烈反对。他们拒绝加快工作速度、增加工作量和延长工作时间。然而，小野与工会领导人之间的密切关系导致了对他的计划的支持，反对的工人被解雇。”。”杂志记者Edwin Reingold曾经联系过小野，在他的文章中，小野只是一个恶魔之王。“每个为他工作的人都害怕三分。他无情地开车送他们，给他们分配无法完成的任务，随意地斥责他们，嘲笑他们，用东西扔他们，甚至用脚踢他们。”小野后来承认，“如果我面对的是日本国铁联盟或美国联盟，我早就被谋杀了。”。“这种方法在西方肯定行不通。

笔记

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标签：丰田日产发现福特世纪

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