【2020汽车蓝皮书论坛】圆桌讨论：车企该如何拥抱真变革，打造新汽车

从中国汽车市场近几年的累计销量增长来看，汽车市场已经完成了从成长型市场向股票型市场的转变。在这种背景下，要想在产品越来越同质化的股市中突围，变革很重要。

同时，电动化、智能化、网联化、共享化的快速推进，也给汽车行业带来了新一轮的技术变革浪潮，给汽车企业带来了新的机遇和挑战。

目前中国自主品牌发展到这个阶段，整体市场份额在下降。未来的竞争会如何发展？中国自主品牌车企还有机会吗？中国传统车企整体竞争力依然较弱。面对新四化后的新轨道，他们有多成功？我应该如何改变轨道？

在2020年8月11日的蓝皮书论坛上，长城汽车董事长魏建军、华为智能汽车解决方案BU总裁王军、蔚来汽车创始人、董事长兼CEO、Xpeng汽车董事长兼CEO何等国内汽车行业领军人物，围绕“如何拥抱未来真正的变革，打造全新汽车”的话题展开讨论。主持人是《汽车商业评论》主编、汽车领域联合创始人、轩辕大学校长贾可博士。

以下为现场删节录音。

汽车商业评论，主编，气场联合创始人，轩辕大学校长。

贾可:我们今天的讨论其实包括朱彦峰董事长谈魔方，徐和谊董事长谈ARCFOX对Tesla的冷漠。但事实上，整个中国汽车市场，如何真正改变和拥抱新车？因为每个人都想改变，但很多时候，真正改变是很难的。

今天我们就这个话题进行深入探讨。讨论之前，问一个话题，中国车市老车的生命力还能持续多久？这是个大问题。如果老款车生命力还是很强，新车还有机会吗？

我去问问传统汽车代表、新车创新者魏建军，老爷车还能撑多久？问他们两个(李斌和何)他们肯定会说很快就没有活力了。

长城汽车董事长魏建军

魏建军:业内一直在讨论新能源汽车会不会像手机发展的那么快。从功能机到智能机的转变周期很短。车会这样吗？从现在来看，不能笼统地说某个品类更适合新能源车，比如商用车或者在长城待了很多年的皮卡，可能更不划算。

应该说现在是新能源汽车，我个人认为乘用车电动化是必然趋势。当然，因为智能化成本的增加，应该说发展的速度不会像想象的那么快，我个人也是这么认为的。当然，现在商用车是国家提出的氢能。

作为我们长城汽车，也算是传统汽车的新兵，因为我们的历史还比较短。我们也在新四化的浪潮下努力改变。关于你刚才提到的三个关键词，我觉得汽车行业作为我们这样的传统汽车企业，当然像特斯拉、蔚来、小鹏。所谓的新势力也给了我们一个好的开始，他们也向特斯拉和新势力学习。

其实我总结一下，趋势不可逆转，所以要赶紧改变。在两三年多的时间里，我们一直在快速变化。说到电池技术，智能技术，电机技术，互联技术，我觉得这不是最重要的挑战。最重要的挑战是管理机制的改变。

因为现在我们的传统汽车公司仍然有坚实的思想，并建立一个高品质，精致和舒适的汽车，未来的汽车将为消费者带来更多的体验，由于……他智力发展很快。所以我觉得传统车企最大的挑战是体制、机制、文化的改变。我觉得总的来说，传统车到新车还有一段过渡期。

贾可:谢谢你，魏先生。这个回答在意料之中。李斌，蔚来汽车已经通过了生死考验。大家都以为它终于活下来了。会爆发吗？也就是说，新车取代传统车是不是像魏老师说的那样？可能还需要很长时间。有临界点吗？这个临界点会不会像诺基亚被苹果取代一样？

蔚来汽车创始人、董事长兼CEO李斌

李斌:贾先生问这些新芽会不会取代树林。就像创新的问题，包括特斯拉，包括我们和小鹏，我们在整个汽车行业的整体份额几乎可以忽略不计。为什么有人喜欢问这个问题？我们分一点吧。

第一个是从产品形态的角度。智能电动汽车将取代我们现在看到的汽车。我觉得这个会比大家想象的要快。

为什么这么说？如果你认为它是智能的，比如以自动驾驶为核心的智能，如果你认为它会发生，你知道电气化是最适合它的动力形式，所以我一直在提一个词，叫智能电动车。我觉得这就像20年前跟我们聊家里的座机一样。后来我们谈到手机，就谈到了手机。今天，当我们谈论手机时，我们谈论智能手机。我要你的电话号码，肯定不会把家里和宽带绑在一起。

最后，我觉得再过十年左右，到时候再说汽车。一定是智能电动汽车，我相信一定是纯电动的，因为这方面的技术很多专家应该都知道，它们之间的匹配度是最高的，未来的汽车可能也是如此。我个人认为，产品的最终形态会在三到五年内确定，每个人都会按照这个模板制造自己的汽车。这是第一个层次。从产品层面来说，智能电动车的普及和速度会比大家想象的快很多。两三代产品都会来，这是我的看法。

人们可能会混淆产品变更和企业迭代。我觉得在企业层面，当然会有很多像我们这样的创新型公司会活下来，我们很难活下来。但是汽车行业有其基本规律，比如它的发展周期，销售网络和服务网络的扩大。这个速度很慢，不像手机，也不像互联网。

小鹏当时在UC做的还不错，在第二第三的位置上确实很难活下去。但是汽车行业的产品开发周期很长，销售网络、服务网络、供应链扩张时间很长。这带来了什么？比如现在就算全世界都想买Model 3，也生产不出来，生产出来的车也过时了，所以这就决定了它不会像手机一样一年迭代一次。现在中国手机行业一年迭代两次。

所以我觉得从企业的角度来说，我觉得换代迭代，即使特斯拉的市值已经超过丰田，它的体量也只有丰田的4%。所以我觉得从这4%开始，每年增长50%达到100%还需要很长时间。

而且车市变了，给了我们这样的创新型公司创业的机会，也给了传统车企转型的机会。所以我觉得从企业层面来说，新车企的市场价值和品牌影响力是可以和传统公司相提并论的，这代表了大家对未来的美好愿景，但是从市场份额来看，还有很长的路要走，所以我觉得现有的车企只要意识到这种转型的必要性，我觉得总体来说还是传统的。

十年后，某个细分市场的集中度会提高。中国怎么会有这么多车企？但这不是赢家通吃。手机行业也有三星这样的公司，还是全球第一。它已经从功能手机时代过渡到智能手机时代。这是我的看法。

贾可:李斌说未来十年是一个更合适的时间。小鹏，你认为时间差不多了吗？

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兴鹏汽车董事长兼首席执行官何

何:总的来说，我同意宗伟和李斌刚才说的，就是四个字:质和量的思维逻辑。今天，我认为无论包括特斯拉在内的谁，我认为核心都是投资者、潮流引领者和技术专家。他们会看重这个市场。虽然其数量不多，但其影响力对其他走势的判断影响很大。这叫素质。

质量转化为数量，数量代表规模和真实价值。我觉得这个速度会比手机慢很多。我觉得手机大概要五六代，汽车要十年甚至更久才能有质的变化。现在最大的挑战是质量什么时候会裂变，涅槃，风险很大。在我看来，三年左右会有一个非常迅速的分裂，也就是三年。

因为我之前一直在创业，诺基亚是我的股东，所以我可以清楚地看到，诺基亚拥有全世界最好的品牌、最好的品质、最好的口碑。虽然它的数量仍然很大，但由于各种因素，一个公司最终面临巨大的挑战。

另一个是基因和勇气。如果当时你的基因没有真正改变智能换车、软件换车、电动换车的想法，你再想改变就很难了。

第二是勇气。我觉得勇气就是你过去的成就越大，你的包袱越多，你过去的规模越大，你就越难转型。这个时候你需要老板的全力投入和最大的勇气，这个时候很痛苦。勇气和一个企业的节奏很难把握。

我们都是创始人，创始人很难改变一个公司的基因。所以我觉得双方都有机会，没有说谁早就准备好了或者谁晚了。我觉得这个机会是一个动态平衡的过程。就像华为手机，也冲出去跻身世界前列，这是有机会的。

雅克:小鹏更激进一点，赛道将在三年内紧急改变。华为更公平。在这个过程中，它既可以制造新车，也可以制造传统汽车。王军，你觉得这个裂变期有多长？

华为智能汽车解决方案事业部总裁王军

王军:当我上台的时候，我发现我是一股保守势力。为什么？主席穿的比较休闲，我穿的比较传统。我在ICT行业。虽然看起来我是传统势力，但其实几年前我们就一直在讲四化。第一个是智能化，其次是网络化、电气化、共享化。我不认为有什么传统势力和新势力，因为造车的最终目的，不管是用燃油车还是电动车，哪怕是手拉车，智能化最终还是会给用户带来最好的体验和感受。

所以，所有的力量，不管怎样，都是以智能化为目标的，相信大家在这个方向上是有共识的。个人认为，没有传统势力和新势力，大家的目标都是一样的。但是这个过程有的会快一些，有的会慢一些。我认为在前进的道路上有两件事非常重要:

第一点:技术的可用性对每个人来说基本都是一样的。虽然现在的世界看起来正在变得封闭，但实际上却因为互联网的存在而更加开放。不像20多年前，我们很难获得技术。我们不得不通过许多特殊渠道来获得一些特殊技术，但现在这个问题已经不存在了。

第二点:人才的获取。这和刚才魏老师说的企业的机制、出发点、文化有关。在人才的获取上可能会有一些差异。也许这种差异会导致一个慢一点，一个快一点。

这就是我一般的意思。最近网络都不提了，网络的能力决定智能的能力。以前汽车很少联网，现在都联网了。网络连接后，汽车有可能在本地实现深度学习，有可能将本地数据及时传输到云端，让云端实时实现深度学习，可以让你……汽车更智能。

贾可:王老师，其实智能涵盖了人脉。如果这辆车没有联网，智能就无从谈起。电气化就更不用说了，电气化让智能更便捷。

这种新势力给大家带来了一种眼前一亮的感觉。前几天和李聊天，大家也都谈到了，说特斯拉续航能力不如我们，包括董事长谈ARCFOX。他的问题是，特斯拉的续航里程是445，但他卖的车比其他续航里程多。看起来更豪华，卖的更好。为什么？而且现在新能源汽车市场不太好，但是特斯拉一枝独秀。对此你怎么看？我也认为特斯拉是一股新生力量。魏经理，你怎么看？

魏建军:特斯拉卖得好。让我看看？重要的是理智。另一个原因是品牌价值，不是Model 3的品牌，而是其创始人的品牌。所以现在我个人认为这是一种技术化的时尚消费，是一种时尚消费。从中国汽车市场近几年的累计销量增长来看，汽车市场已经完成了从成长型市场向股票型市场的转变。在这种背景下，要想在产品越来越同质化的股市中突围，变革很重要。

同时，电动化、智能化、网联化、共享化的快速推进，也给汽车行业带来了新一轮的技术变革浪潮，给汽车企业带来了新的机遇和挑战。

目前中国自主品牌发展到这个阶段，整体市场份额在下降。未来的竞争会如何发展？中国自主品牌车企还有机会吗？中国传统车企整体竞争力依然较弱。面对新四化后的新轨道，他们有多成功？我应该如何改变轨道？

在2020年8月11日的蓝皮书论坛上，长城汽车董事长魏建军、华为智能汽车解决方案BU总裁王军、蔚来汽车创始人、董事长兼CEO、Xpeng汽车董事长兼CEO何等国内汽车行业领军人物，围绕“如何拥抱未来真正的变革，打造全新汽车”的话题展开讨论。主持人是《汽车商业评论》主编、汽车领域联合创始人、轩辕大学校长贾可博士。

以下为现场删节录音。

汽车商业评论，主编，气场联合创始人，轩辕大学校长。

贾可:我们今天的讨论其实包括朱彦峰董事长谈魔方，徐和谊董事长谈ARCFOX对Tesla的冷漠。但事实上，整个中国汽车市场，如何真正改变和拥抱新车？因为每个人都想改变，但很多时候，真正改变是很难的。

今天我们就这个话题进行深入探讨。讨论之前，问一个话题，中国车市老车的生命力还能持续多久？这是个大问题。如果老款车生命力还是很强，新车还有机会吗？

我去问问传统汽车代表、新车创新者魏建军，老爷车还能撑多久？问他们两个(李斌和何)他们肯定会说很快就没有活力了。

长城汽车董事长魏建军

魏建军:业内一直在讨论新能源汽车会不会像手机发展的那么快。从功能机到智能机的转变周期很短。车会这样吗？从现在来看，不能笼统地说某个品类更适合新能源车，比如商用车或者在长城待了很多年的皮卡，可能更不划算。

应该说现在是新能源汽车，我个人认为乘用车电动化是必然趋势。当然，因为智能化成本的增加，应该说发展的速度不会像想象的那么快，我个人也是这么认为的。当然，商用车现在被国家提出用于水力发电……能量。

作为我们长城汽车，也算是传统汽车的新兵，因为我们的历史还比较短。我们也在新四化的浪潮下努力改变。关于你刚才提到的三个关键词，我觉得汽车行业作为我们这样的传统汽车企业，当然像特斯拉、蔚来、小鹏。所谓的新势力也给了我们一个好的开始，他们也向特斯拉和新势力学习。

其实我总结一下，趋势不可逆转，所以要赶紧改变。在两三年多的时间里，我们一直在快速变化。说到电池技术，智能技术，电机技术，互联技术，我觉得这不是最重要的挑战。最重要的挑战是管理机制的改变。

因为现在我们传统车企依然有着扎实的思维，打造高品质、精致、舒适的汽车，未来的汽车会因为智能化的快速发展而带给消费者更多的体验。所以我觉得传统车企最大的挑战是体制、机制、文化的改变。我觉得总的来说，传统车到新车还有一段过渡期。

贾可:谢谢你，魏先生。这个回答在意料之中。李斌，蔚来汽车已经通过了生死考验。大家都以为它终于活下来了。会爆发吗？也就是说，新车取代传统车是不是像魏老师说的那样？可能还需要很长时间。有临界点吗？这个临界点会不会像诺基亚被苹果取代一样？

蔚来汽车创始人、董事长兼CEO李斌

李斌:贾先生问这些新芽会不会取代树林。就像创新的问题，包括特斯拉，包括我们和小鹏，我们在整个汽车行业的整体份额几乎可以忽略不计。为什么有人喜欢问这个问题？我们分一点吧。

第一个是从产品形态的角度。智能电动汽车将取代我们现在看到的汽车。我觉得这个会比大家想象的要快。

为什么这么说？如果你认为它是智能的，比如以自动驾驶为核心的智能，如果你认为它会发生，你知道电气化是最适合它的动力形式，所以我一直在提一个词，叫智能电动车。我觉得这就像20年前跟我们聊家里的座机一样。后来我们谈到手机，就谈到了手机。今天，当我们谈论手机时，我们谈论智能手机。我要你的电话号码，肯定不会把家里和宽带绑在一起。

最后，我觉得再过十年左右，到时候再说汽车。一定是智能电动汽车，我相信一定是纯电动的，因为这方面的技术很多专家应该都知道，它们之间的匹配度是最高的，未来的汽车可能也是如此。我个人认为，产品的最终形态会在三到五年内确定，每个人都会按照这个模板制造自己的汽车。这是第一个层次。从产品层面来说，智能电动车的普及和速度会比大家想象的快很多。两三代产品都会来，这是我的看法。

人们可能会混淆产品变更和企业迭代。我觉得在企业层面，当然会有很多像我们这样的创新型公司会活下来，我们很难活下来。但是汽车行业有其基本规律，比如它的发展周期，销售网络和服务网络的扩大。这个速度很慢，不像手机，也不像互联网。

小鹏当时在UC做的还不错，在第二第三的位置上确实很难活下去。但是汽车行业的产品开发周期很长，销售网络、服务网络、供应链扩张时间很长。这带来了什么？比如现在就算全世界都想买Model 3，也生产不出来，生产出来的车也过时了，所以这就决定了它不会像手机一样一年迭代一次。现在中国手机行业一年迭代两次。

所以我觉得从企业的角度来说，我觉得换代迭代，即使特斯拉的市值已经超过丰田，它的体量也只有丰田的4%。所以我觉得从这4%开始，每年增长50%达到100%还需要很长时间。

此外，汽车市场已经发生了变化，这给了创新公司……像我们这样的创业机会和传统汽车公司转型的机会。所以我觉得从企业层面来说，新车企的市场价值和品牌影响力是可以和传统公司相提并论的，这代表了大家对未来的美好愿景，但是从市场份额来看，还有很长的路要走，所以我觉得现有的车企只要意识到这种转型的必要性，我觉得总体来说还是传统的。

十年后，某个细分市场的集中度会提高。中国怎么会有这么多车企？但这不是赢家通吃。手机行业也有三星这样的公司，还是全球第一。它已经从功能手机时代过渡到智能手机时代。这是我的看法。

贾可:李斌说未来十年是一个更合适的时间。小鹏，你认为时间差不多了吗？

兴鹏汽车董事长兼首席执行官何

何:总的来说，我同意宗伟和李斌刚才说的，就是四个字:质和量的思维逻辑。今天，我认为无论包括特斯拉在内的谁，我认为核心都是投资者、潮流引领者和技术专家。他们会看重这个市场。虽然其数量不多，但其影响力对其他走势的判断影响很大。这叫素质。

质量转化为数量，数量代表规模和真实价值。我觉得这个速度会比手机慢很多。我觉得手机大概要五六代，汽车要十年甚至更久才能有质的变化。现在最大的挑战是质量什么时候会裂变，涅槃，风险很大。在我看来，三年左右会有一个非常迅速的分裂，也就是三年。

因为我之前一直在创业，诺基亚是我的股东，所以我可以清楚地看到，诺基亚拥有全世界最好的品牌、最好的品质、最好的口碑。虽然它的数量仍然很大，但由于各种因素，一个公司最终面临巨大的挑战。

另一个是基因和勇气。如果当时你的基因没有真正改变智能换车、软件换车、电力换车的想法，你再想改变就很难了。

第二是勇气。我觉得勇气就是你过去的成就越大，你的包袱越多，你过去的规模越大，你就越难转型。这个时候你需要老板的全力投入和最大的勇气，这个时候很痛苦。勇气和一个企业的节奏很难把握。

我们都是创始人，创始人很难改变一个公司的基因。所以我觉得双方都有机会，没有说谁早就准备好了或者谁晚了。我觉得这个机会是一个动态平衡的过程。就像华为手机，也冲出去跻身世界前列，这是有机会的。

雅克:小鹏更激进一点，赛道将在三年内紧急改变。华为更公平。在这个过程中，它既可以制造新车，也可以制造传统汽车。王军，你觉得这个裂变期有多长？

华为智能汽车解决方案事业部总裁王军

王军:当我上台的时候，我发现我是一股保守势力。为什么？主席穿的比较休闲，我穿的比较传统。我在ICT行业。虽然看起来我是传统势力，但其实几年前我们就一直在讲四化。第一个是智能化，其次是网络化、电气化、共享化。我不认为有什么传统势力和新势力，因为造车的最终目的，不管是用燃油车还是电动车，哪怕是手拉车，智能化最终还是会给用户带来最好的体验和感受。

所以，所有的力量，不管怎样，都是以智能化为目标的，相信大家在这个方向上是有共识的。个人认为，没有传统势力和新势力，大家的目标都是一样的。但是这个过程有的会快一些，有的会慢一些。我认为在前进的道路上有两件事非常重要:

第一点:技术的可用性对每个人来说基本都是一样的。虽然这个世界……现在似乎变得封闭了，但由于互联网的存在，它变得更加开放了。不像20多年前，我们很难获得技术。我们不得不通过许多特殊渠道来获得一些特殊技术，但现在这个问题已经不存在了。

第二点:人才的获取。这和刚才魏老师说的企业的机制、出发点、文化有关。在人才的获取上可能会有一些差异。也许这种差异会导致一个慢一点，一个快一点。

这就是我一般的意思。最近网络都不提了，网络的能力决定智能的能力。以前汽车很少联网，现在都联网了。网络连接后，汽车有可能在本地实现深度学习，有可能将本地的数据及时传输到云端，让云端实时实现深度学习，可以让你的汽车更智能。

贾可:王老师，其实智能涵盖了人脉。如果这辆车没有联网，智能就无从谈起。电气化就更不用说了，电气化让智能更便捷。

这种新势力给大家带来了一种眼前一亮的感觉。前几天和李聊天，大家也都谈到了，说特斯拉续航能力不如我们，包括董事长谈ARCFOX。他的问题是，特斯拉的续航里程是445，但他卖的车比其他续航里程多。看起来更豪华，卖的更好。为什么？而且现在新能源汽车市场不太好，但是特斯拉一枝独秀。对此你怎么看？我也认为特斯拉是一股新生力量。魏经理，你怎么看？

魏建军:特斯拉卖得好。让我看看？重要的是理智。另一个原因是品牌价值，不是Model 3的品牌，而是其创始人的品牌。所以现在我个人认为这是一种技术化的时尚消费，是一种时尚消费。如果你现在不开特斯拉，不体验智能会觉得有点out，所以并不是它的车现在做的有多好。时尚消费，潮流消费，这是我对它的理解。当然，特斯拉的里程似乎更真实，因为它是一辆车。因为我们的SUV可能因为风阻和重量的原因，里程会更差。

这个我基本知道，但不知道下一代特斯拉会是什么样子，可能会更智能。不会像朱彦峰说的变成变形金刚的身体。我对新势力有不同的看法。我只能说电动车更适合智能化。因为更智能带来的更大功耗，未来会有真正的社会生产价值和价值创造，因为我们的消费也会产生价值。但是，比如智能商用车的需求会更强，因为那还是发动机。所以，如果未来华为能把计算能力更高，功耗极低的芯片，我们也可以安装在自行车上。现在说白了就是耗电问题比较大。

我同意王老师的说法，智能就像手机。现在手机算力很大，其实也是一种浪费。它们可以节省更多的能源，消耗更少的电力，所有的汽车都可以智能化。

贾可:我再问一下。我的第一个问题是，你说组织变革非常重要。我注意到长城在过去两年，尤其是今年采取了很多行动。一方面在营销上有所动作，一方面在组织上有所变革。你认为你目前的组织变革和你所面临的竞争主要是面对未来新车的挑战还是迎接丰田和大众这样的公司的挑战？这是在两个轨道上。这种变化主要是针对哪一个赛道？

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魏建军:我们认为这是一个赛道。未来的新动力不可能永远叫新动力，它会改变，旧动力会智能化，最后会是一个赛道。

其实我们之前的功能性产品设计一点都不智能。其实智能和自动驾驶一样，已经工作了十年，但是在我们的传统思维里，只能为你开发。它并没有像互联网思维一样给你带来很多创新。有了它的底层算法，还是数据，还是感知。它仍然像一辆汽车，…而且它没有那么好的发散思维。

所以我们的智能组织和我们现代的传统组织真的很不一样，我们都把它变成一个公司。因为这两组人确实有冲突，但是做智能互联的方面也和我们做智能驾驶的思路有冲突，所以我们不在一个组，我们重新划分。我们称之为两种智能的融合。其实两种智能是融合在一起，建立一个特殊的组织，不同于我们传统组织的工作场所和所谓的工作文化。所以我们重新划分这个组织，这是一种组织创新。

再一个，我们现在做了两个连接，一个整合，我们的每一辆车都作为一个平台。简单来说，每一辆车，每一个品牌，都是一个创业公司，一个整合的团队，直接面对用户。我们将建立像小鹏和李斌那样的组织。我们的后台是由我们的能力支撑的，包括平台、智能、动力。我们会直接面对市场，这是创业公司的理念。实际组织形式与互联网公司相同。

贾可:魏经理乐观，我可能不乐观。我问过，魏老师说，把各个部门分开，独立面对市场，这才是创业公司。我们知道你和小鹏在今天的现场很有代表性。这几年中国的造车新势力从一开始就很热闹，一直有人唱烂歌。没有原则盲目唱烂歌是不合理的。你也意识到创业不是那么容易的。魏先生已经爬出来，在战争的硝烟中锻炼。你的人能以企业家的态度去做吗？包括很多造车的新生力量，很多都是职业经理人。我猜李斌和小鹏从来没有在任何单位工作过。你去工作过吗？

何肖鹏:是的。

贾可:也就是说，创业公司这种与生俱来的气质很重要。如果说传统企业组织的变化，请评论一下他们刚才的变化。你怎么认识他们的？

李斌:管理和创业没有固定的模式。我也在关注魏先生的创新，包括组织架构的变化。我觉得这些改变无论如何都值得一试。至于能取得什么样的成绩，这个只能等时间来回答了。

但无论如何，不去尝试，不去创新，不去动，就一定是坐以待毙，包括东风发布蓝图。其实我也为东风高兴。至少我们尝试过，因为不尝试就没有创新的机会，包括我们这样的创新型公司。你得给我一个尝试的机会。

不管怎样，我鼓励你去尝试更多创新的方法和改变的道路。但是过程本身肯定是非常非常艰难的。正如小鹏所说，我们都知道像我们这样的公司有很多内部变化。从去年到现在，我们也经历了很多调整和变化。我觉得对于一个公司来说，变革和创新是永恒的，不动肯定不行。

贾可:王军先生，其实华为比较典型。你既是职业经理人，也是企业家，包括你带领的汽车团队。什么最能说明你的状态？

王军:公司要求我们是创业团队，而不是富二代创业团队。最近我们和一家车企对比了SOP之前的功能列表，后来发现大家的想法大相径庭。汽车公司要求每个功能都应该在SOP之前实现，并满足他的验收标准。

我说给个版本方案，我们SOP后半年继续提供升级，半年后再给升级时间表。他说不行，交给用户就不升级了。我说业界每天都在说迭代更新。为什么不能升级？他说等SOP受理点升级了，就不受理了。

SOP标准不可能一个版本实现，每年甚至每月都要迭代一次。终端用户，比如我们所有人，都是手机用户。如果我们的手机继续增加速度和功能，我们也不会太反感。所以这个地方有差异，但不是谁对谁错，每个行业都不一样。

另外，从自动驾驶设计的角度，不知道大家怎么看。我们和车企竞争，车企一定是功能性的，比如设计紧急停车功能。然而，我们的软件是基于……场景，比如从A点到B点，经过城市道路，乡村道路，高速公路。软件3的场景中间，红绿灯左右转，根据场景来。这可能和软件架构有关。

因为华为写了很多软件，所以我们一直得出一个结论，组织架构一定决定软件架构。所以组织结构是怎么设计的，你的软件一定要这么写。所以组织结构要按照软件结构来设计，而不是按照组织结构来设计软件结构。

贾可:小鹏、李斌这样的造车新势力的组织架构更适合软件架构。像我们魏先生，都在积极改造。现在我们假设，因为最首要的观点是未来几年我们都会走上新车的轨道，魏老师说还有很长的路要走，我觉得方向是对的。

魏建军:我说话不长。我说话没手机快。我觉得现在市场上智能汽车的智能化程度不一样，但是智能化一定是绝对的趋势，发展的速度会很快，所以我们正在大力投入组织变革，包括文化变革。

贾可:但是那时候诺基亚的功能机也是智能的，比如发短信。

魏建军:未来会有很多车载场景。比如电动车就有优势。电动车不用启动就能开空调。以后讲大话题，电动车，未来氢能。事实上，我们现在看到的汽车背后就是能源革命的概念。关于未来电动汽车是V2V还是削峰平谷，有很多场景。所以我觉得这是动力方面，也需要智能化，因为充电要有序充放电。所以我觉得这个速度没有手机快，但是汽车行业会变化很快。

雅克:假设到那时我们变化很快，每个人都在同一条轨道上。你认为你现在是小鹏的幸存者吗？或者说谁是传统行业的幸存者？我们认为中国新生力量中的幸存者是谁？

他肖鹏:雅克为我挖了一个洞。我觉得只能看这个趋势。首先我觉得趋势会比较集中，有点像当初的手机厂商，尤其是2011年前后的深圳，全球手机品牌很多。我相信未来十到二十年，会有一个相对集中的过程。我觉得这是第一个，也是一个大趋势。

第二，如果我判断趋势的话，会有一些全新的品牌，今天甚至还没有出车。他们非常重视科学技术，他们有全球视野。我觉得这个在改变中有很好的机会。包括华为的整车平台，如果帮助其他公司快速进入这个轨道。

第三，刚才我们谈到了企业基因和企业管理。这里面最难的就是说，不管我们是10年内创立的创业者，还是15到20年左右创立的创业者，我觉得谁能在这个领域足够快地调整自己的基因，谁能足够快地调整自己的行动，谁就有价值和机会。

然而，中国面临着挑战。在过去的时间里，中国对中国、中国和中国的思考更具逻辑性。我觉得从趋势上来说，因为世界会越来越平，所以我们一定要能够全球化，未来我们也一定能够这样做，这样才能在变化中抓住机会。

我一直在说，五到十五年中国可能会有很多汽车企业，但是龙头企业会集中，主要的龙头企业会集中在五六家的规模。这种改变也是我们在座的所有人应该努力的目标。

贾可:我记得20年前我刚从事汽车报道的时候，我当时说全球汽车行业可能会非常集中，但是20年后我发现不对劲。为什么这么多？所以我现在觉得有时候自己也不能轻易判断。我只想在下一个论坛投票。这里的一些客人是幸存者吗？进行分组表决会更有意思。

李斌，你认为谁是众多传统汽车公司和世界巨头的幸存者？你认为真正改变的是什么？现在每个人都在谈论改变，没有人否认，每个人都说要拥抱改变。可能有很多……假拥抱，所以你判断。

李斌:经过100多年的发展，世界上的汽车工业已经以不同的形式集中在一起，所以我们应该以不同的细分和等级来看待汽车工业。比如超豪华车，豪华车，大众车型，没有这个就谈不上。离开这个就说不清楚了。

贾可:我不考虑超豪华车。

李斌:例如，法拉利的市场价值是400亿美元。谁能杀死它？短期内看不到谁能干掉它。所以我觉得当我们谈到主流高端市场和一般大众市场的时候，如果从全球的角度来看，主流高端市场会减少到5家以下。这是我的看法。

雅克:包括中国吗？

李斌:包括中国。这里肯定会有一些新的车企，比如苹果，有媒体报道它可能会在2023-2025年发布量产车。这些品牌在传统主流高端市场的一些变化，我相信比较难，就不详细评论了。因为蔚来定位于主流高端市场，特斯拉无疑在此。所以我这么看的话，如果我能在里面活着预定苹果和特斯拉，可能会有五六个，这个可能会有一点变化。

再往下说大众市场，大众市场就像大众，丰田有很强的改变决心。他们的供应链和制造服务体系有非常强的优势。毕竟是上千万的规模，尤其是大众。我钦佩公众改变的决心。虽然有一些挑战，但是改变的决心是非常大的。

所以从全球范围来看，毫无疑问，在十年内，我认为他们都有非常强的竞争力。其他人都在前进。相对来说，美国公司不可小觑，包括美国公司，变化非常快。我认为我们不能低估他们。他们在自动驾驶的很多方面也非常坚决。我觉得欧洲很难不达到这么高知名度的品牌。现在既要解决长期关注，又要解决短期关注，很麻烦。我就不具体评价哪个了，也不要让我做得罪人的事情。

我认为中国的企业有很大的机会。很重要的原因是创始人都是风华正茂，央企和地方国企的老板，比如魏先生，都很有事业心，而且背靠中国这个单一最大的市场。我认为中国的公司将是这个大众市场的赢家，而小鹏将从上到下战斗，进攻和防守，既踩大众市场，又向上进攻，这创造了一个新的市场。

这个新市场非常有趣。在过去，没有这样的市场。以前高端市场下行，大众市场上行。在人民币20-30万价位的时期，从品牌定位的角度来看，车并不多，因为有轨电车的成本摆在那里，形成了优势。我觉得这个细分市场会有一些机会，肯定是属于何的。这是我的看法。我没得罪谁，也是我说的。

贾可:小鹏总是问我，中国有哪些民营造车企业能活下来？这个问题也是很难回答的。其实我觉得这个问题现在没有答案。我先绕过王先生。小鹏有什么要说的吗？从上到下什么都要，很难，也不可能。是个坑。

何:中国和美国在软件和互联网运营方面都比较强，所以软件定义汽车变革的可能性在中国和美国比在欧日韩要高，但没有什么是绝对的。这是从分类角度的补充。如果你现在不开特斯拉，不体验智能会觉得有点out，所以并不是它的车现在做的有多好。时尚消费，潮流消费，这是我对它的理解。当然，特斯拉的里程似乎更真实，因为它是一辆车。因为我们的SUV可能因为风阻和重量的原因，里程会更差。

这个我基本知道，但不知道下一代特斯拉会是什么样子，可能会更智能。不会像朱彦峰说的变成变形金刚的身体。我对新势力有不同的看法。我只能说电动车更适合智能化。因为更智能带来的更大功耗，才会有真正的社会生产价值和价值……因为我们的消费也会产生价值。但是，比如智能商用车的需求会更强，因为那还是发动机。所以，如果未来华为能把计算能力更高，功耗极低的芯片，我们也可以安装在自行车上。现在说白了就是耗电问题比较大。

我同意王老师的说法，智能就像手机。现在手机算力很大，其实也是一种浪费。它们可以节省更多的能源，消耗更少的电力，所有的汽车都可以智能化。

贾可:我再问一下。我的第一个问题是，你说组织变革非常重要。我注意到长城在过去两年，尤其是今年采取了很多行动。一方面在营销上有所动作，一方面在组织上有所变革。你认为你目前的组织变革和你所面临的竞争主要是面对未来新车的挑战还是迎接丰田和大众这样的公司的挑战？这是在两个轨道上。这种变化主要是针对哪一个赛道？

2

魏建军:我们认为这是一个赛道。未来的新动力不可能永远叫新动力，它会改变，旧动力会智能化，最后会是一个赛道。

其实我们之前的功能性产品设计一点都不智能。其实智能和自动驾驶一样，已经工作了十年，但是在我们的传统思维里，只能为你开发。它并没有像互联网思维一样给你带来很多创新。有了它的底层算法，还是数据，还是感知。它还是像汽车一样，没有那么好的发散思维。

所以我们的智能组织和我们现代的传统组织真的很不一样，我们都把它变成一个公司。因为这两组人确实有冲突，但是做智能互联的方面也和我们做智能驾驶的思路有冲突，所以我们不在一个组，我们重新划分。我们称之为两种智能的融合。其实两种智能是融合在一起，建立一个特殊的组织，不同于我们传统组织的工作场所和所谓的工作文化。所以我们重新划分这个组织，这是一种组织创新。

再一个，我们现在做了两个连接，一个整合，我们的每一辆车都作为一个平台。简单来说，每一辆车，每一个品牌，都是一个创业公司，一个整合的团队，直接面对用户。我们将建立像小鹏和李斌那样的组织。我们的后台是由我们的能力支撑的，包括平台、智能、动力。我们会直接面对市场，这是创业公司的理念。实际组织形式与互联网公司相同。

贾可:魏经理乐观，我可能不乐观。我问过，魏老师说，把各个部门分开，独立面对市场，这才是创业公司。我们知道你和小鹏在今天的现场很有代表性。这几年中国的造车新势力从一开始就很热闹，一直有人唱烂歌。没有原则盲目唱烂歌是不合理的。你也意识到创业不是那么容易的。魏先生已经爬出来，在战争的硝烟中锻炼。你的人能以企业家的态度去做吗？包括很多造车的新生力量，很多都是职业经理人。我猜李斌和小鹏从来没有在任何单位工作过。你去工作过吗？

何肖鹏:是的。

贾可:也就是说，创业公司这种与生俱来的气质很重要。如果说传统企业组织的变化，请评论一下他们刚才的变化。你怎么认识他们的？

李斌:管理和创业没有固定的模式。我也在关注魏先生的创新，包括组织架构的变化。我觉得这些改变无论如何都值得一试。至于能取得什么样的成绩，这个只能等时间来回答了。

但无论如何，不去尝试，不去创新，不去动，就一定是坐以待毙，包括东风发布蓝图。其实我也为东风高兴。至少我们尝试过，因为不尝试就没有创新的机会，包括我们这样的创新型公司。你得给我一个尝试的机会。

无论如何，我鼓励你尝试更多创新的方法和t……变革之路。但是过程本身肯定是非常非常艰难的。正如小鹏所说，我们都知道像我们这样的公司有很多内部变化。从去年到现在，我们也经历了很多调整和变化。我觉得对于一个公司来说，变革和创新是永恒的，不动肯定不行。

贾可:王军先生，其实华为比较典型。你既是职业经理人，也是企业家，包括你带领的汽车团队。什么最能说明你的状态？

王军:公司要求我们是创业团队，而不是富二代创业团队。最近我们和一家车企对比了SOP之前的功能列表，后来发现大家的想法大相径庭。汽车公司要求每个功能都应该在SOP之前实现，并满足他的验收标准。

我说给个版本方案，我们SOP后半年继续提供升级，半年后再给升级时间表。他说不行，交给用户就不升级了。我说业界每天都在说迭代更新。为什么不能升级？他说等SOP受理点升级了，就不受理了。

SOP标准不可能一个版本实现，每年甚至每月都要迭代一次。终端用户，比如我们所有人，都是手机用户。如果我们的手机继续增加速度和功能，我们也不会太反感。所以这个地方有差异，但不是谁对谁错，每个行业都不一样。

另外，从自动驾驶设计的角度，不知道大家怎么看。我们和车企竞争，车企一定是功能性的，比如设计紧急停车功能。但是我们的软件是基于场景的，比如从A点到B点，经过城市道路，乡村道路，高速公路。软件3的场景中间，红绿灯左右转，根据场景来。这可能和软件架构有关。

因为华为写了很多软件，所以我们一直得出一个结论，组织架构一定决定软件架构。所以组织结构是怎么设计的，你的软件一定要这么写。所以组织结构要按照软件结构来设计，而不是按照组织结构来设计软件结构。

贾可:小鹏、李斌这样的造车新势力的组织架构更适合软件架构。像我们魏先生，都在积极改造。现在我们假设，因为最首要的观点是未来几年我们都会走上新车的轨道，魏老师说还有很长的路要走，我觉得方向是对的。

魏建军:我说话不长。我说话没手机快。我觉得现在市场上智能汽车的智能化程度不一样，但是智能化一定是绝对的趋势，发展的速度会很快，所以我们正在大力投入组织变革，包括文化变革。

贾可:但是那时候诺基亚的功能机也是智能的，比如发短信。

魏建军:未来会有很多车载场景。比如电动车就有优势。电动车不用启动就能开空调。以后讲大话题，电动车，未来氢能。事实上，我们现在看到的汽车背后就是能源革命的概念。关于电动车将来是V2V还是削峰平谷，有很多场景。所以我觉得这是动力方面，也需要智能化，因为充电要有序充放电。所以我觉得这个速度没有手机快，但是汽车行业会变化很快。

雅克:假设到那时我们变化很快，每个人都在同一条轨道上。你认为你现在是小鹏的幸存者吗？或者说谁是传统行业的幸存者？我们认为中国新生力量中的幸存者是谁？

他肖鹏:雅克为我挖了一个洞。我觉得只能看这个趋势。首先我觉得趋势会比较集中，有点像当初的手机厂商，尤其是2011年前后的深圳，全球手机品牌很多。我相信未来十到二十年，会有一个相对集中的过程。我觉得这是第一个，也是一个大趋势。

第二，如果我判断趋势的话，会有一些全新的品牌甚至还没有离开……今天有辆车。他们非常重视科学技术，他们有全球视野。我觉得这个在改变中有很好的机会。包括华为的整车平台，如果帮助其他公司快速进入这个轨道。

第三，刚才我们谈到了企业基因和企业管理。这里面最难的就是说，不管我们是10年内创立的创业者，还是15到20年左右创立的创业者，我觉得谁能在这个领域足够快地调整自己的基因，谁能足够快地调整自己的行动，谁就有价值和机会。

然而，中国面临着挑战。在过去的时间里，中国对中国、中国和中国的思考更具逻辑性。我觉得从趋势上来说，因为世界会越来越平，所以我们一定要能够全球化，未来我们也一定能够这样做，这样才能在变化中抓住机会。

我一直在说，五到十五年中国可能会有很多汽车企业，但是龙头企业会集中，主要的龙头企业会集中在五六家的规模。这种改变也是我们在座的所有人应该努力的目标。

贾可:我记得20年前我刚从事汽车报道的时候，我当时说全球汽车行业可能会非常集中，但是20年后我发现不对劲。为什么这么多？所以我现在觉得有时候自己也不能轻易判断。我只想在下一个论坛投票。这里的一些客人是幸存者吗？进行分组表决会更有意思。

李斌，你认为谁是众多传统汽车公司和世界巨头的幸存者？你认为真正改变的是什么？现在每个人都在谈论改变，没有人否认，每个人都说要拥抱改变。可能会有很多假拥抱，所以你来判断。

李斌:经过100多年的发展，世界上的汽车工业已经以不同的形式集中在一起，所以我们应该以不同的细分和等级来看待汽车工业。比如超豪华车，豪华车，大众车型，没有这个就谈不上。离开这个就说不清楚了。

贾可:我不考虑超豪华车。

李斌:例如，法拉利的市场价值是400亿美元。谁能杀死它？短期内看不到谁能干掉它。所以我觉得当我们谈到主流高端市场和一般大众市场的时候，如果从全球的角度来看，主流高端市场会减少到5家以下。这是我的看法。

雅克:包括中国吗？

李斌:包括中国。这里肯定会有一些新的车企，比如苹果，有媒体报道它可能会在2023-2025年发布量产车。这些品牌在传统主流高端市场的一些变化，我相信比较难，就不详细评论了。因为蔚来定位于主流高端市场，特斯拉无疑在此。所以我这么看的话，如果我能在里面活着预定苹果和特斯拉，可能会有五六个，这个可能会有一点变化。

再往下说大众市场，大众市场就像大众，丰田有很强的改变决心。他们的供应链和制造服务体系有非常强的优势。毕竟是上千万的规模，尤其是大众。我钦佩公众改变的决心。虽然有一些挑战，但是改变的决心是非常大的。

所以从全球范围来看，毫无疑问，在十年内，我认为他们都有非常强的竞争力。其他人都在前进。相对来说，美国公司不可小觑，包括美国公司，变化非常快。我认为我们不能低估他们。他们在自动驾驶的很多方面也非常坚决。我觉得欧洲很难不达到这么高知名度的品牌。现在既要解决长期关注，又要解决短期关注，很麻烦。我就不具体评价哪个了，也不要让我做得罪人的事情。

我认为中国的企业有很大的机会。很重要的原因是创始人都是风华正茂，央企和地方国企的老板，比如魏先生，都很有事业心，而且背靠中国这个单一最大的市场。我认为中国的公司将是这个大众市场的赢家，而小鹏将从上到下战斗，进攻和防守，既踩大众市场，又向上进攻，这创造了一个新的市场。

这个新市场……很有意思。在过去，没有这样的市场。以前高端市场下行，大众市场上行。在人民币20-30万价位的时期，从品牌定位的角度来看，车并不多，因为有轨电车的成本摆在那里，形成了优势。我觉得这个细分市场会有一些机会，肯定是属于何的。这是我的看法。我没得罪谁，也是我说的。

贾可:小鹏总是问我，中国有哪些民营造车企业能活下来？这个问题也是很难回答的。其实我觉得这个问题现在没有答案。我先绕过王先生。小鹏有什么要说的吗？从上到下什么都要，很难，也不可能。是个坑。

何:中国和美国在软件和互联网运营方面都比较强，所以软件定义汽车变革的可能性在中国和美国比在欧日韩要高，但没有什么是绝对的。这是从分类角度的补充。贾可:回王先生，他们离不开你。作为ICT汽车的增量零部件供应商，智能电动车新时代，所有人都离不开华为。他们真的离不开华为吗？刚才小鹏说未来世界会越来越平，但我觉得好像越来越不平了。在越来越不均衡的时候，中国对华为的依赖越来越大，对此你怎么看？

王军:不是我们越来越离不开华为，而是我们越来越离不开道路。

谁能成功？成功最重要的因素是中国终端用户的需求，中国之路最复杂，中国终端用户的需求最强烈。在这样复杂的路况下，包括中国的很多方言，在中国的环境下，在中国终端用户的苛刻需求驱动下，真正做好自动驾驶是非常了不起的。我相信中国在任何方面都能做得很好。

中国的车企和手机公司不一样，和手机有一定的类比，但是没有完全的类比，因为手机是快消品，以前要一两千元，现在高端手机要五六千元。所以人们买手机的思考和决策时间会更短，但是汽车便宜几十万，贵几十万。所以从不同的角度看，人们都会非常谨慎。

汽车市场不会说是几家公司说了算，因为有足够的空间让更多的玩家在其中发挥作用。因为中国的需求很大，中国的路况很复杂，所以我个人认为中国的车企一定会成长起来，一定会成功。

我觉得30-50万区间的车，未来可能会成为快消品。车主买这些车只是为了好玩，他肯定会买更高端的车。从华为的角度来说，华为不造车。我们的使命是帮助汽车公司制造好车。为什么要这样定位自己？因为华为做ICT技术已经30年了，我们在通信领域发现了很多技术。我们对它们稍加改造和优化，结合客户需求，做出了产品，在市场上有一定的竞争力。

我举个最简单的例子。华为做的是5G通信，类似毫米波雷达通信。5G通信技术已经用了128T和128R，毫米波雷达只做到了3T4R。大家都说毫米波雷达便宜，5G通信的基站贵。我可以升级毫米波雷达技术，比如升级到12T16R技术。该技术实现的产品性能可能达到现在激光雷达的性能。我们使用更先进的技术来实现性能。

激光雷达可以做到100条线，成本降低到500美元甚至200美元。现在大家都在讨论如何超越特斯拉。特斯拉不用激光雷达。为什么不用激光雷达？一方面是有其他原因，另一方面是贵。就在武汉，我们武汉的万人团队正在研究光电子领域的技术。我们在武汉的这个团队里还成立了一个激光雷达的研究团队。我们的目标是在短时间内实现100条线和200条线，成本是500美元甚至200美元，支持所有智能汽车装备……用激光雷达。

刚才我提到软件定义汽车。其实只有软件并不能定义一辆车，真正定义一辆车需要软硬件结合。但要实现智能化、网络化，确实需要大规模的软件代码，几亿行、几十亿行都不算多。不可能每个人都做这些软件。

举一个简单的例子，前几天我们的董事长徐在一个内部会议的总结性发言中提到，为了的操作系统和手机在海外的生存，我们用了9个月的时间来打造HMS。我们在松山湖关了一万个软件人员写一个版本，一万个人9个月开发一个版本。这只是基础版，从HMS4.0迭代到5.0。

大型软件包括基础软件，如操作系统和平台软件。平台软件是把软件和硬件分开的软件，还有一些应用软件。用户可以体验应用软件，其他用户不能。基础软件和平台软件可以加快开发速度，加快迭代更新，降低开发成本。这些基础软件和平台软件规模大，实现难度大。

华为希望在这方面帮助车企，专注于车企，和车企一起开发基础软件和平台软件。世界上有那么多车企，我们愿意以开放的态度和每一个车企一起定义基础工作，让车企真正专注于能够为终端用户实现更好体验的应用软件。主要做两件事，一方面提供性能更好、成本更低的零部件；另一方面提供了一个基础的、平台的软件，可以帮助车企在软件定义汽车时代缩短开发周期，提高迭代速度。

贾可:谢谢你，王先生。当初我第一次讲的时候，我说软件定义汽车是第二个关键词。这个能力强调要掌握在车企手里。刚听你说要帮车企做这个。自己手里有多少改变？否则，改变将是困难的。

李斌:实际上，为软件写这些代码并不难。刚才王力可君说了，其实是要重建整个生态。我们现在想清楚了。我认为不同的公司有不同的策略。有的公司会自己做软硬件集成，比如苹果，有的可能会用Android等开放平台。我们一定会走自己的垂直整合之路。总的来说，当然这个挑战是很大的，但是如果我们跨过去了，它的回报也是很大的，整车和体验都是一致的。

当然中间肯定有一些接口，不可能什么都自己做。这是肯定的，但是这个基础我们会自己打好。从现在开始，因为当我们谈论汽车软件时，人们有时会得到不同的数字，大多数人对手机操作系统是正确的。这个不一定要自己做，比如用安卓。华为用鸿蒙系统也有好处。我不认为这是一个差异化，因为它可以影响到整车的零部件数量，但如果再往下看V口，我觉得它涉及的门槛更多。如果不做供应链更新的这种组合，是不可能的。

比如我想做自己的控制器。我该如何重建这个东西？如果不自己做这个软件，很多底车的操控效率还是会有一些问题，体验上也会有一些问题。所以我们说软件定义汽车，就是说软件这个词不一样，涉及方方面面。自动驾驶中的软件是一个非常大的词。我觉得一般来说，我会自己做最底层的东西，我们会根据不同的需求，在应用层或者中间层构建那些。当然，我们希望整个架构，整个集成能力完全由我们自己来做。

贾可:你们和华为有合作吗？

李斌:我们也在聊天。

贾可:魏总，像长城汽车，你认为真正正在打造的核心能力是什么？从技术上来说，你认为它包括软件定义的汽车还是集成管理或创新和组织变革？你觉得哪个才是核心？

魏建军:从现在来看，就像我刚才说的，周围的智能汽车，比如混合动力或者纯电动，最终都会向智能化发展，所以我们成立了一个数字中心，刚才讲了驾驶舱部分和自动驾驶部分。这是一个整合。我们的底盘门槛，车身门槛，驾驶舱门槛，以后其实都会控制在这个门槛。基本上空调和刹车都是执行器的概念，我们也在做这个工作。

贾可:你是自己做还是和伙伴一起做？

魏建军:我们分阶段做，因为现在的供应商不会把它的软件撤下来。就算你有这个阈值控制，有这个控制能力，也不一定能被那一方控制，因为人家不愿意打开软件，所以时间会很长。因为供应商升级软件，这些策略不是对你开放的。所以我们正在推动这些任务。

贾可:不开怎么办？王经理。

魏建军:华为不这么做。华为主要是控制大脑，也就是说末端计算都在这个门槛里。我们现在的主要工作是进行明智的变革、改革和投资，包括我们刚刚谈到的文化变革。我们现在还有2000多名软件人员。

贾可:中国传统车企中，有很多。

魏建军:我们比较快。几年前我们在上海投资了一家公司，现在上海有800人。

雅克:小鹏怎么样？你认为你的企业是什么？需要华为吗？还是需要更多类似的供应商？

何:当然，我们需要很多合作伙伴，包括华为。包括新造车企业，软件投入的相对比例最大。换个角度，我想说几个例子，第一个是中国的BAT，美国的Google，Amazon，微软。事实上，我们可以看到软件的核心仍然需要自我研究，这是从我的角度v……w.在这个体系中，一个新型的智能电动车厂商是怎么看待这件事的？如果你自己做所有的软件，是有问题的，但是你要选择哪几层呢？这是你战略的核心。你必须自己去做。对于一个新的智能电动车企业来说，它要思考几个逻辑:

首先，软件定义了汽车。定义这两个词是否给汽车重新定位？如果按照过去，汽油车叫定位，因为汽油车的变化是比较稳定的，所以定位一个市场，一个用户群，几个需求，一个价格区间，几个销售方式。

未来的汽车应该是新软件和新硬件相结合的。回顾五年、十年，车辆或车辆的定位模式叫新车。你需要做什么，你应该为你的合作伙伴做什么，取决于你自己定位思维的逻辑。

我认为自动驾驶是目前智能汽车的核心，但我认为智能驾驶舱是未来的核心，而不是现在。在这个体系中，有些部分，比如OS，说实话，我们不应该自己做，而应该由合作伙伴来做。而对于数据和算法来说最重要的技术，数据引擎、电引擎以及通信和信息交换能力，应该在硬件和协议层面与华为合作，但在数据层面可能要做得更好。

但在硬件领域，包括ECU和芯片，要和人合作，但设计、控制、集成、软件、OS、底层优化都要自己做。所以我觉得不管是自己一个人做，还是用集成的方法，都不是很大的挑战。但是没有一家公司可以避免这样的复杂性，必须找到一个合适的点来独自完成。我们很少做自研，同时做一个车，所以我们的自行车投入会更高，让它更差异化，更强大。这是小鹏的核心思想。

贾可:最后一个问题很短。用一两句话来说吧。回到论坛，主题是冬芽。其实我们面临的情况是大经济环境下的一个小冬天。中央提出了内循环为主，内外循环相互促进的方针。在这样的条件下，如果不做垂直整合，我们智能汽车的未来会不会被卡住？如果有，我们造车的新生力量还有前途吗？

李斌:这涉及到供应链的安全。我觉得任何一个企业的CEO都应该非常认真的考虑一下。有时候甚至不是芯片之类的高附加值的零件，但是有一些零件的附加值并不是那么高。在当前全球形势如此不确定的情况下，我们应该特别小心。我认为供应链的安全在今天这个时候对于汽车企业来说变得更加重要。

贾可:王先生，你的陈述会让你更有信心。我们能做什么？

王军:我觉得可以。

贾可:魏先生，在内循环的形势下，传统汽车能做到吗？

魏建军:中国工业必然走向世界。现在国家的新策略是内外循环翻倍。事实上，现在中国的手机在海外市场占50%，在中国市场占80%和90%。我以后会走一条像汽车，像手机，像家电的双循环道路。

长城汽车设定的目标也在推进，因为全球化是一个汽车品牌，一个汽车产业的必由之路。也就是借助中国这样一个巨大的市场，为我们打好基础，努力向海外拓展。所以双循环一定是必经之路。

何:我就跟总经理魏一样。几年内内循环不会有大问题，尤其是包括芯片。但是外循环，我觉得是很大的。比如如何构建OS芯片，底层材料在外循环领域依然会有持续的挑战。这是我的看法。

贾可:这个时间很有限。感谢魏建军董事长、王军总裁、董事长、何，以及在座的各位嘉宾，下面有请主持人讲话。

敬请关注盖世汽车专题“[盖世直播] 2020中国汽车蓝皮书论坛”。

https://auto.gasgoo.com/NewsTopic/262.html·贾柯:回到王先生，他们离不开你。作为ICT汽车的增量零部件供应商，智能电动车新时代，所有人都离不开华为。他们真的离不开华为吗？刚才，小鹏说世界将会越来越多以后平坦，但是我觉得好像越来越不平坦了。在越来越不均衡的时候，中国对华为的依赖越来越大，对此你怎么看？

王军:不是我们越来越离不开华为，而是我们越来越离不开道路。

谁能成功？成功最重要的因素是中国终端用户的需求，中国之路最复杂，中国终端用户的需求最强烈。在这样复杂的路况下，包括中国的很多方言，在中国的环境下，在中国终端用户的苛刻需求驱动下，真正做好自动驾驶是非常了不起的。我相信中国在任何方面都能做得很好。

中国的车企和手机公司不一样，和手机有一定的类比，但是没有完全的类比，因为手机是快消品，以前要一两千元，现在高端手机要五六千元。所以人们买手机的思考和决策时间会更短，但是汽车便宜几十万，贵几十万。所以从不同的角度看，人们都会非常谨慎。

汽车市场不会说是几家公司说了算，因为有足够的空间让更多的玩家在其中发挥作用。因为中国的需求很大，中国的路况很复杂，所以我个人认为中国的车企一定会成长起来，一定会成功。

我觉得30-50万区间的车，未来可能会成为快消品。车主买这些车只是为了好玩，他肯定会买更高端的车。从华为的角度来说，华为不造车。我们的使命是帮助汽车公司制造好车。为什么要这样定位自己？因为华为做ICT技术已经30年了，我们在通信领域发现了很多技术。我们对它们稍加改造和优化，结合客户需求，做出了产品，在市场上有一定的竞争力。

我举个最简单的例子。华为做的是5G通信，类似毫米波雷达通信。5G通信技术已经用了128T和128R，毫米波雷达只做到了3T4R。大家都说毫米波雷达便宜，5G通信的基站贵。我可以升级毫米波雷达技术，比如升级到12T16R技术。该技术实现的产品性能可能达到现在激光雷达的性能。我们使用更先进的技术来实现性能。

激光雷达可以做到100条线，成本降低到500美元甚至200美元。现在大家都在讨论如何超越特斯拉。特斯拉不用激光雷达。为什么不用激光雷达？一方面是有其他原因，另一方面是贵。就在武汉，我们武汉的万人团队正在研究光电子领域的技术。我们在武汉的这个团队里还成立了一个激光雷达的研究团队。我们的目标是短时间内实现100线、200线，成本500美元甚至200美元，支持所有智能汽车配备激光雷达。

刚才我提到软件定义汽车。其实只有软件并不能定义一辆车，真正定义一辆车需要软硬件结合。但要实现智能化、网络化，确实需要大规模的软件代码，几亿行、几十亿行都不算多。不可能每个人都做这些软件。

举一个简单的例子，前几天我们的董事长徐在一个内部会议的总结性发言中提到，为了的操作系统和手机在海外的生存，我们用了9个月的时间来打造HMS。我们在松山湖关了一万个软件人员写一个版本，一万个人9个月开发一个版本。这只是基础版，从HMS4.0迭代到5.0。

大型软件包括基础软件，如操作系统和平台软件。平台软件是把软件和硬件分开的软件，还有一些应用软件。用户可以体验应用软件，其他用户不能。基础软件和平台软件可以加快开发速度，加快迭代更新，降低开发成本。这些基础软件和平台软件规模大，实现难度大。

华为希望在这方面帮助车企，聚焦车企，发展……跟车企的基础软件和平台软件。世界上有那么多车企，我们愿意以开放的态度和每一个车企一起定义基础工作，让车企真正专注于能够为终端用户实现更好体验的应用软件。主要做两件事，一方面提供性能更好、成本更低的零部件；另一方面提供了一个基础的、平台的软件，可以帮助车企在软件定义汽车时代缩短开发周期，提高迭代速度。

贾可:谢谢你，王先生。当初我第一次讲的时候，我说软件定义汽车是第二个关键词。这个能力强调要掌握在车企手里。刚听你说要帮车企做这个。自己手里有多少改变？否则，改变将是困难的。

李斌:实际上，为软件写这些代码并不难。刚才王力可君说了，其实是要重建整个生态。我们现在想清楚了。我认为不同的公司有不同的策略。有的公司会自己做软硬件集成，比如苹果，有的可能会用Android等开放平台。我们一定会走自己的垂直整合之路。总的来说，当然这个挑战是很大的，但是如果我们跨过去了，它的回报也是很大的，整车和体验都是一致的。

当然中间肯定有一些接口，不可能什么都自己做。这是肯定的，但是这个基础我们会自己打好。从现在开始，因为当我们谈论汽车软件时，人们有时会得到不同的数字，大多数人对手机操作系统是正确的。这个不一定要自己做，比如用安卓。华为用鸿蒙系统也有好处。我不认为这是一个差异化，因为它可以影响到整车的零部件数量，但如果再往下看V口，我觉得它涉及的门槛更多。如果不做供应链更新的这种组合，是不可能的。

比如我想做自己的控制器。我该如何重建这个东西？如果不自己做这个软件，很多底车的操控效率还是会有一些问题，体验上也会有一些问题。所以我们说软件定义汽车，就是说软件这个词不一样，涉及方方面面。自动驾驶中的软件是一个非常大的词。我觉得一般来说，我会自己做最底层的东西，我们会根据不同的需求，在应用层或者中间层构建那些。当然，我们希望整个架构，整个集成能力完全由我们自己来做。

贾可:你们和华为有合作吗？

李斌:我们也在聊天。

贾可:魏总，像长城汽车，你认为真正正在打造的核心能力是什么？从技术上来说，你认为它包括软件定义的汽车还是集成管理或创新和组织变革？你觉得哪个才是核心？

魏建军:从现在来看，就像我刚才说的，周围的智能汽车，比如混合动力或者纯电动，最终都会向智能化发展，所以我们成立了一个数字中心，刚才讲了驾驶舱部分和自动驾驶部分。这是一个整合。我们的底盘门槛，车身门槛，驾驶舱门槛，以后其实都会控制在这个门槛。基本上空调和刹车都是执行器的概念，我们也在做这个工作。

贾可:你是自己做还是和伙伴一起做？

魏建军:我们分阶段做，因为现在的供应商不会把它的软件撤下来。就算你有这个阈值控制，有这个控制能力，也不一定能被那一方控制，因为人家不愿意打开软件，所以时间会很长。因为供应商升级软件，这些策略不是对你开放的。所以我们正在推动这些任务。

贾可:不开怎么办？王经理。

魏建军:华为不这么做。华为主要是控制大脑，也就是说末端计算都在这个门槛里。我们现在的主要工作是进行明智的变革、改革和投资，包括我们刚刚谈到的文化变革。我们现在还有2000多名软件人员。

贾可:中国传统车企中，有很多。

魏建军:我们比较快。几年前我们在上海投资了一家公司，现在上海有800人。

雅克:小鹏怎么样？你认为你的企业是什么？需要华为吗？还是需要更多类似的供应商？

何:当然，我们需要很多合作伙伴，包括华为。包括新造车企业，软件投入的相对比例最大。换个角度，我想说几个例子，第一个是中国的BAT，美国的Google，Amazon，微软。事实上，我们可以看到软件的核心仍然需要自我研究，这是从我的角度v……w.在这个体系中，一个新型的智能电动车厂商是怎么看待这件事的？如果你自己做所有的软件，是有问题的，但是你要选择哪几层呢？这是你战略的核心。你必须自己去做。对于一个新的智能电动车企业来说，它要思考几个逻辑:

首先，软件定义了汽车。定义这两个词是否给汽车重新定位？如果按照过去，汽油车叫定位，因为汽油车的变化是比较稳定的，所以定位一个市场，一个用户群，几个需求，一个价格区间，几个销售方式。

未来的汽车应该是新软件和新硬件相结合的。回顾五年、十年，车辆或车辆的定位模式叫新车。你需要做什么，你应该为你的合作伙伴做什么，取决于你自己定位思维的逻辑。

我认为自动驾驶是目前智能汽车的核心，但我认为智能驾驶舱是未来的核心，而不是现在。在这个体系中，有些部分，比如OS，说实话，我们不应该自己做，而应该由合作伙伴来做。而对于数据和算法来说最重要的技术，数据引擎、电引擎以及通信和信息交换能力，应该在硬件和协议层面与华为合作，但在数据层面可能要做得更好。

但在硬件领域，包括ECU和芯片，要和人合作，但设计、控制、集成、软件、OS、底层优化都要自己做。所以我觉得不管是自己一个人做，还是用集成的方法，都不是很大的挑战。但是没有一家公司可以避免这样的复杂性，必须找到一个合适的点来独自完成。我们很少做自研，同时做一个车，所以我们的自行车投入会更高，让它更差异化，更强大。这是小鹏的核心思想。

贾可:最后一个问题很短。用一两句话来说吧。回到论坛，主题是冬芽。其实我们面临的情况是大经济环境下的一个小冬天。中央提出了内循环为主，内外循环相互促进的方针。在这样的条件下，如果不做垂直整合，我们智能汽车的未来会不会被卡住？如果有，我们造车的新生力量还有前途吗？

李斌:这涉及到供应链的安全。我觉得任何一个企业的CEO都应该非常认真的考虑一下。有时候甚至不是芯片之类的高附加值的零件，但是有一些零件的附加值并不是那么高。在当前全球形势如此不确定的情况下，我们应该特别小心。我认为供应链的安全在今天这个时候对于汽车企业来说变得更加重要。

贾可:王先生，你的陈述会让你更有信心。我们能做什么？

王军:我觉得可以。

贾可:魏先生，在内循环的形势下，传统汽车能做到吗？

魏建军:中国工业必然走向世界。现在国家的新策略是内外循环翻倍。事实上，现在中国的手机在海外市场占50%，在中国市场占80%和90%。我以后会走一条像汽车，像手机，像家电的双循环道路。

长城汽车设定的目标也在推进，因为全球化是一个汽车品牌，一个汽车产业的必由之路。也就是借助中国这样一个巨大的市场，为我们打好基础，努力向海外拓展。所以双循环一定是必经之路。

何:我就跟总经理魏一样。几年内内循环不会有大问题，尤其是包括芯片。但是外循环，我觉得是很大的。比如如何构建OS芯片，底层材料在外循环领域依然会有持续的挑战。这是我的看法。

贾可:这个时间很有限。感谢魏建军董事长、王军总裁、董事长、何，以及在座的各位嘉宾，下面有请主持人讲话。

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