从生产车间寻找丰田的答案

广汽丰田文化驱动下的生产智慧，对于一个车企来说是极其宝贵的财富，无形中为品牌带来了更多的收获。

当TNGA蜂巢盒概念在2017上海车展上高调发布的时候，就已经注定了丰田品牌将在接下来的一年里攻城略地，所有竞争对手都被新一轮产品的全面年轻化所折服。

但要更深入地理解架构这个概念，答案其实是要从生产层面找出为什么整个丰田品牌突然发生了如此巨大的变化。TNGA丰田全球新架构是继流水线、TPS丰田生产模式之后，汽车生产机制的又一次全面革新。

真正从零开始，几乎所有零部件重新开发，所有核心零部件采用最新技术，整体产业链全面升级，让TNGA框架下的汽车从一开始就在外观、驾驶乐趣、安全性等方面拥有前所未有的产品优势。

最近有幸受邀参观广汽丰田在广州的工厂，探寻来自丰田的生产智慧，以及TNGA框架下产品更新的答案。

在TNGA推出之前，零部件都是基于车桥设计开发的，分别开发不同的车型。TNGA引入后，与车桥和组件轴的设计共同开发，概括了每款车的核心优势。这样就产生了一个严峻的考验，就是对生产的管理要求变高了，各个环节之间的整合和沟通变得更加复杂。

以前零件的生产是依次推进的，每个零件各司其职。设计开发后交由生产技术部制造，再流入制造管理部。TNGA导入后，变成了同步开发，全程管理。设计开发、生产技术、制造管理三个环节的人充分沟通，设计意图充分体现在生产技术和制造管理中。

广汽丰田有自己的控制生产过程中不良率的利剑——从流程末端开始。很多生产管理依靠结果管理和检验来保证质量，而广汽丰田的质量管理体系早已转向源头和过程管理。“自流程完成”的本质在于产品好的条件和运营的达标率，每个员工都完全按照条件执行。

这是日本的概念。其实简单来说，就是把自己的事情做好，越做越好，不要给别人添麻烦。只有这样才能保证不把次品传给下一道工序。

除了大力推广全制造体系下的自流程完成管理体系，广汽丰田还创造性地建立了“变革点管理体系”。以前车型更新换代没那么快，生产变化也不多。但是随着新车型和改款车型的日益频繁，尤其是丰田TNGA车型的内外结构和零部件变化很大。

这些变更点是质量风险点，必须彻底识别这些变更点并有效处理。比如第八代凯美瑞和第七代凯美瑞门把手看似一样，其实内部结构是不一样的。如果没有明确识别质量风险点，就很容易出现质量管理风险。

当然，据说有人会疑惑，大家都这么负责，能保证对自己要求这么高吗？是的，这个怀疑很好。所以质量管理的根本因素还是人，人的管理离不开文化。方法可以复制，文化很难复制。

可以感觉到，广汽丰田有着浓厚的“成功自然而然”的文化，这与当前社会盛行的浮躁精神完全相悖。

走在工厂里，丰田生产方式的哲学精髓无处不在。他们在……付款对小锅大桶的执着，不是单纯的求大求强，不是单纯的以更高的自动化率赢得人，更多的是日复一日在每一个生产环节中实现的生产智慧。

同样产能20万辆的第三工厂，实际面积很小，比第一工厂少了1.7万平方米，降幅达20%。有趣的是，虽然装配车间的面积小了很多，但内部看起来并不局促。秘诀是什么？还有一个很重要的原因，就是空中没有活动链。

传统装配车间的架空空间得到充分利用，悬空的车身运输链条必不可少，像一条长龙游过工人头顶。还有为什么三厂的空气中没有活动链？像丰田这样注重“利用率”的公司，怎么可能放弃这么大的空间？原因很简单。在实践中发现，另一种方式可以降低车身处理的损坏率。

另一种方法是采用无吊点的设计。工厂内6台起重能力高达2.3吨的搬运机器人，取代了空中的车体运输链条和连接它们的升降机，可以直接、快速、有力、准确地拿起和放下车体。这种方式不仅减少了零件底部的划伤和磕碰，还节省了大量厂房建设中的轨道式成本。

在广丰的工厂里，你可以深切地感受到他们的生产方式不受“思维定势”的束缚。其他的车身生产线是纵向首尾相连向前流动的，而他们没有。他们用底盘穿过生产线，像螃蟹一样，侧身流向下一个工位。这么简单的变化，瞬间就能实现集约化。

车间里高速运转的自动焊接机器人也有它独特的智慧。他们独创的电极头“磨刀石”机器人每次焊接时，都会将电极头放在成型机中打磨，使每一项工作都保持崭新的状态，从而保证每一个焊点都是标准焊点。在保证焊点精度的同时减少飞溅，从而减少焊点熔核不良、毛刺、表面质量颗粒不良等现象。

这种工作坊智慧无处不在，一天之内很难完全理解，但只是走马观花就足够让人印象深刻了。这些文化驱动下的生产智慧对于一个车企来说是极其宝贵的财富，会在企业层面和无形中为品牌带来更多的收获。广汽丰田文化驱动下的生产智慧，对于一个车企来说是极其宝贵的财富，无形中为品牌带来了更多的收获。

当TNGA蜂巢盒概念在2017上海车展上高调发布的时候，就已经注定了丰田品牌将在接下来的一年里攻城略地，所有竞争对手都被新一轮产品的全面年轻化所折服。

但要更深入地理解架构这个概念，答案其实是要从生产层面找出为什么整个丰田品牌突然发生了如此巨大的变化。TNGA丰田全球新架构是继流水线、TPS丰田生产模式之后，汽车生产机制的又一次全面革新。

真正从零开始，几乎所有零部件重新开发，所有核心零部件采用最新技术，整体产业链全面升级，让TNGA框架下的汽车从一开始就在外观、驾驶乐趣、安全性等方面拥有前所未有的产品优势。

最近有幸受邀参观广汽丰田在广州的工厂，探寻来自丰田的生产智慧，以及TNGA框架下产品更新的答案。

在TNGA推出之前，零部件都是基于车桥设计开发的，分别开发不同的车型。TNGA引入后，与车桥和组件轴的设计共同开发，概括了每款车的核心优势。这样就产生了一个严峻的考验，就是对生产的管理要求变高了，各个环节之间的整合和沟通变得更加复杂。

在过去，生产……各部分依次晋升，各部分各司其职。设计开发后交由生产技术部制造，再流入制造管理部。TNGA导入后，变成了同步开发，全程管理。设计开发、生产技术、制造管理三个环节的人充分沟通，设计意图充分体现在生产技术和制造管理中。

广汽丰田有自己的控制生产过程中不良率的利剑——从流程末端开始。很多生产管理依靠结果管理和检验来保证质量，而广汽丰田的质量管理体系早已转向源头和过程管理。“自流程完成”的本质在于产品好的条件和运营的达标率，每个员工都完全按照条件执行。

这是日本的概念。其实简单来说，就是把自己的事情做好，越做越好，不要给别人添麻烦。只有这样才能保证不把次品传给下一道工序。

除了大力推广全制造体系下的自流程完成管理体系，广汽丰田还创造性地建立了“变革点管理体系”。以前车型更新换代没那么快，生产变化也不多。但是随着新车型和改款车型的日益频繁，尤其是丰田TNGA车型的内外结构和零部件变化很大。

这些变更点是质量风险点，必须彻底识别这些变更点并有效处理。比如第八代凯美瑞和第七代凯美瑞门把手看似一样，其实内部结构是不一样的。如果没有明确识别质量风险点，就很容易出现质量管理风险。

当然，据说有人会疑惑，大家都这么负责，能保证对自己要求这么高吗？是的，这个怀疑很好。所以质量管理的根本因素还是人，人的管理离不开文化。方法可以复制，文化很难复制。

可以感觉到，广汽丰田有着浓厚的“成功自然而然”的文化，这与当前社会盛行的浮躁精神完全相悖。

走在工厂里，丰田生产方式的哲学精髓无处不在。他们讲究的是小锅大桶，不是单纯的求大求强，不是单纯的以更高的自动化率赢得人，更多的是日复一日在每一个生产环节中实现的生产智慧。

同样产能20万辆的第三工厂，实际面积很小，比第一工厂少了1.7万平方米，降幅达20%。有趣的是，虽然装配车间的面积小了很多，但内部看起来并不局促。秘诀是什么？还有一个很重要的原因，就是空中没有活动链。

传统装配车间的架空空间得到充分利用，悬空的车身运输链条必不可少，像一条长龙游过工人头顶。还有为什么三厂的空气中没有活动链？像丰田这样注重“利用率”的公司，怎么可能放弃这么大的空间？原因很简单。在实践中发现，另一种方式可以降低车身处理的损坏率。

另一种方法是采用无吊点的设计。工厂内6台起重能力高达2.3吨的搬运机器人，取代了空中的车体运输链条和连接它们的升降机，可以直接、快速、有力、准确地拿起和放下车体。这种方式不仅减少了零件底部的划伤和磕碰，还节省了大量厂房建设中的轨道式成本。

在广丰的工厂里，你可以深切地感受到他们的生产方式不受“思维定势”的束缚。其他车身生产……线以纵向、首尾相连的方式向前流动，其实不然。他们用底盘穿过生产线，像螃蟹一样，侧身流向下一个工位。这么简单的变化，瞬间就能实现集约化。

车间里高速运转的自动焊接机器人也有它独特的智慧。他们独创的电极头“磨刀石”机器人每次焊接时，都会将电极头放在成型机中打磨，使每一项工作都保持崭新的状态，从而保证每一个焊点都是标准焊点。在保证焊点精度的同时减少飞溅，从而减少焊点熔核不良、毛刺、表面质量颗粒不良等现象。

这种工作坊智慧无处不在，一天之内很难完全理解，但只是走马观花就足够让人印象深刻了。这些文化驱动下的生产智慧对于一个车企来说是极其宝贵的财富，会在企业层面和无形中为品牌带来更多的收获。

标签：丰田凯美瑞发现

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