林肯：以“后来者”之姿站稳二线豪华阵营

作者|李翔

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在中国待了七年，这无疑是林肯的优秀表现。汽车预言家了解到，今年1-7月，林肯售出近5万辆汽车，超过林肯2019年全年销量。

林肯不再是在市场边缘徘徊的流浪者，开始进入主流视线。面对被“BBA”锁定的奢侈品市场，变得更有存在感是一件很棒的事情。有人说林肯搭上了中国汽车市场的快车，只有了解林肯的人才知道，在林肯成就和速度的背后，是林肯中国总裁毛京波和她的团队不断付出的努力。

作为豪华车的“后来者”，无论是专注SUV市场，还是高端车型的国产化，萦绕在林肯耳边的质疑声总是不断。但不可否认的是，林肯填补了国人对美式奢华的片面认识。从梳理体系，到修炼内功，再到攻头营，一路上林肯的变化清晰可见。

在管理领域，企业的成功是有迹可循的，这句话可以用来形容现在的林肯中国。那么林肯最好的上半年是不是搭上了市场发展的快车，我们可以借用著名管理学家克里斯特森曾经说过的一句话“即使资源具有重要价值，但资源并不等同于能力，决定企业在竞争中成功的核心是整合外部资源和内部资源的能力。”

这是林肯今年最好的上半年。

根据林肯官方公布的数据，1-7月总销量达49，978辆，同比增长95%。出色的市场表现为林肯增添了更多信心。

林肯同比增长95%意味着什么？中汽协数据显示，今年1-6月中国汽车市场销量1289.1万辆，同比增长25.6%，其中乘用车销量1000.7万辆，同比增长27%；乘联会数据显示，豪华车和豪华SUV销量分别为81.3万辆和64.1万辆，同比分别增长35.7%和45.4%。

可以发现，林肯的销量增速一直远高于市场，是豪华车市场平均增速的两倍多，是传统豪华阵营中增长最快的品牌。除去“BBA”占据的130万辆，林肯在30万以上豪华市场的占有率接近1/3。

“国产三剑客”大大增加了林肯品牌在豪华SUV领域的竞争力。具体来看，1-7月，新林肯冒险者销量为27，524辆，同比上涨148%；全新林肯飞行者销量为7738辆，同比增长220%；林肯领航员(含进口车型)销量8314辆，同比增长93%；林肯领航员销量为2046辆，同比增长51%。在林肯SUV产品系列中，上百万的车型已经超过了市场的增长速度。

同时，汽车预言家注意到，林肯国产车型的销售比例超过80%，打破了豪华车的国产魔咒。之所以有国产魔咒，是因为前几年很多车企的国产化存在问题，价格和质量的矛盾很难解决。

为了解决这个矛盾，毛京波为林肯的国产制定了三个坚持:第一是坚持美式豪华的品牌定位；二是坚持“林肯方式”的客户体验；三是坚持价值营销的销售管理。

毛京波此前在接受采访时曾透露，林肯的三款国产SUV车型遵守了严格的全球制造标准，同时在R&D和设计过程中充分考虑了中国客户的诉求，实施了“高配低抢”的差异化产品策略。在一次汽车预言家的拜访中，一位客户明确表达了买车的痛点。“这个价位能买到什么V6发动机？”也正是出于这样的考虑，新一代领航员成为了同级别中唯一搭载2.7T V6双涡轮增压发动机的豪华SUV，其入门级车型也搭载了2.0T大功率发动机。

用林肯的话来说，无论在动力、设计还是客户体验上，都要做到人有我，人有我。可以说，毛京波的坚持彻底改变了林肯。但是，规模一定不是检验奢侈品牌的唯一标准，规模背后的高品质才是奢侈品牌竞争的关键。

车先知在走访经销商的过程中发现，冒险者、领航者、飞行者三款不同级别的SUV，目前都是低价销售，基本没有优惠。北京一家林肯4S店的负责人透露，“冒险者的价格很稳定，北京各4S店由于上牌和保险的原因，差价高达一两千元。新风管家、SYNC+、主动降噪、登车仪式、大功率发动机几乎都是同级别同价位车型不具备的优势。”

在可圈可点的市场表现背后，需要注意的是消费市场并没有提供更多的增量资源，林肯也没有采取以价换量的销售措施。而是通过自己的坚持重新分配市场资源，扩大自己的市场规模，这无疑是对上下市场的挤压。用管理学中的内生竞争优势理论来回答林肯再合适不过了。

林肯的优势内生在哪里？

所谓竞争优势是内生的，即当企业产生的竞争优势不是来自外部资源时，它就存在于企业的内部资源中。也就是说，如果把企业外部同样的因素剥离出去，那么我们可以发现，剩下的只有企业本身的竞争力。换句话说，企业内部发生了积极的变化，在相同的市场和相同的竞争环境下取得了积极的成就。

对于汽车行业来说，当不同的企业面对同一个市场，当市场份额发生变化时，不是因为外部资源发生了变化，而是因为内部资源产生的优势发生了变化。以前大家都认为是市场造就了中国汽车，就像哈佛大学工商管理博士birger wernerfelt在80年代提出了“企业是资源的集合”的概念。

在这个概念下，汽车企业是生产资源、渠道资源和市场消费资源的集合。但是随着经济的发展，消费水平的提高，市场规模进入下行阶段，然后大家注意到了企业内部调整对外部市场的影响，这也为我们了解林肯提供了一个新的视角。

各机构数据显示，去年上半年汽车市场呈现增长态势，豪华车市场增长已成业内共识。然而，顶级品牌BBA已经占据了奢侈品市场的三分之二。面对豪华品牌消费的高度集中，林肯正在扩大份额。

然而，仍然有更多的人相信消费市场的变化会创造林肯的增长。然而，早在20世纪90年代末，脱离“人”的论点就遭到了著名管理学家普拉哈拉德等学者的驳斥。他们相信客观物质资源是多么有效……完全取决于使用它们的人，这导致了企业之间竞争的差异，而资源的异质性背后是人的异质性。

所谓异质性，以价值、稀缺性、难以模仿和替代为特征，构成了企业竞争优势的内生来源，简单来说就是比较优势。正如哈默尔和普恰拉所指出的，决定企业竞争优势的能力是各种资源、技术和不同技能的有机结合，而不仅仅是企业资源。

看林肯的成绩单，不像很多豪华品牌，三款国产车型带动的增量更高。从冒险家到飞行员再到航海家，销量增长的背后是林肯对美式奢华的再次清晰诠释:不盲从，更自信，更讲求实力。

“林肯眼中的奢华，不一定要迎合别人的赞同，而是沉浸在内心的愉悦。林肯中国总裁毛京波说:“这正是林肯全新理念‘奢华自有其道’的与众不同之处“奢华自有其道”的全新理念，将东西悄悄融入顾客心中。“目前，得益于林肯之道服务品质和理念的提升，林肯赢得了众多竞品用户的青睐和拥抱，为未来林肯品牌在中国的长远发展奠定了坚实的基础。

对于一个中国豪华车市场的后来者来说，既要在各个强国中坚守自己的品牌风格，又要在竞争对手不断“以价换量”的豪华市场中坚守用户价值，这是林肯面临的现实挑战。毛京波强调，林肯一直致力于高质量的产品和服务，而不是以价格换取数量带来的短期利益。为此，林肯坚持构建以需求为导向的价值链，以产品创造需求，以营销放大需求，以体验稳定需求，从而推动林肯销量和品质的双增长。

经销商不用再靠低价吸引用户来弥补维修层面的利润损失，这就把林肯品牌的服务质量提升到了前所未有的高度。据该店负责人介绍，目前，林肯终端平均交易价格的提高，大大提高了盈利能力。随着后续产品的不断增加，林肯经销商的盈利能力也会不断提高，这将最大程度的增加林肯在中国发展的可能性。

整体来看，林肯理清了产品结构，国产高端车型不仅打破了全国产量和价格双下降的魔咒，也打破了国产和价格的矛盾；通过重塑销售服务，让厂商之间的关系更加紧密，提高经销商的盈利能力。这些变化的背后，离不开整合内部资源的人。

谁重塑了林肯的内生动力？

产品力和营销力是林肯后来居上的根本因素。国产车型丰富产品和品牌的价值体验，寻求长期发展策略，让林肯和经销商之间有了“厚积薄发”的共识，国产后“林肯现象”的诞生。

事实上，自2019年以来，林肯中国已经提炼出了内涵更加完整、洞察更加深刻的用户体验2.0版本。这种独特的运营思路让人们认识到，林肯在短时间内的强势出击才是最重要的内因，既不是照搬过去的BBA经验，也不是盲从其他二线豪华品牌走过的老路，而是探索一条更适合林肯和中国用户的发展之路。

在林肯中国内部，毛京波要求团队在做任何事情之前都要持续思考三个问题:“林肯的品牌定位是什么？”“林肯的产品特点是什么？”“什么是具有美国奢侈品特色的客户沟通方式？”只要是有助于林肯品牌和销售质量的事情，毛京波都会要求团队去做。

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自2018年出任林肯中国总裁以来，毛京波用了一年半的时间，重新梳理林肯品牌故事，重新梳理林肯产品和服务体系，把人才和销售管理好，这与很多豪华品牌的中国领导人的思维不同。

作者|李翔

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在中国待了七年，这无疑是林肯的优秀表现。汽车预言家了解到，今年1-7月，林肯售出近5万辆汽车，超过林肯2019年全年销量。

林肯不再是在市场边缘徘徊的流浪者，开始进入主流视线。面对被“BBA”锁定的奢侈品市场，变得更有存在感是一件很棒的事情。有人说林肯搭上了中国汽车市场的快车，只有了解林肯的人才知道，在林肯成就和速度的背后，是林肯中国总裁毛京波和她的团队不断付出的努力。

作为豪华车的“后来者”，无论是专注SUV市场，还是高端车型的国产化，萦绕在林肯耳边的质疑声总是不断。但不可否认的是，林肯填补了国人对美式奢华的片面认识。从梳理体系，到修炼内功，再到攻头营，一路上林肯的变化清晰可见。

在管理领域，企业的成功是有迹可循的，这句话可以用来形容现在的林肯中国。那么林肯最好的上半年是不是搭上了市场发展的快车，我们可以借用著名管理学家克里斯特森曾经说过的一句话“即使资源具有重要价值，但资源并不等同于能力，决定企业在竞争中成功的核心是整合外部资源和内部资源的能力。”

这是林肯今年最好的上半年。

根据林肯官方公布的数据，1-7月总销量达49，978辆，同比增长95%。出色的市场表现为林肯增添了更多信心。

林肯同比增长95%意味着什么？中汽协数据显示，今年1-6月中国汽车市场销量1289.1万辆，同比增长25.6%，其中乘用车销量1000.7万辆，同比增长27%；乘联会数据显示，豪华车和豪华SUV销量分别为81.3万辆和64.1万辆，同比分别增长35.7%和45.4%。

可以发现，林肯的销量增速一直远高于市场，是豪华车市场平均增速的两倍多，是传统豪华阵营中增长最快的品牌。除去“BBA”占据的130万辆，林肯在30万以上豪华市场的占有率接近1/3。

“国产三剑客”大大增加了林肯品牌在豪华SUV领域的竞争力。具体来看，1-7月，新林肯冒险者销量为27，524辆，同比上涨148%；全新林肯飞行者销量为7738辆，同比增长220%；林肯领航员(含进口车型)销量8314辆，同比增长93%；林肯领航员销量为2046辆，同比增长51%。在林肯SUV产品系列中，上百万的车型已经超过了市场的增长速度。

同时，汽车预言家注意到，林肯国产车型的销售比例超过80%，打破了豪华车的国产魔咒。之所以有国产魔咒，是因为前几年很多车企的国产化存在问题，价格和质量的矛盾很难解决。

为了解决这个矛盾，毛京波为林肯的国产制定了三个坚持:第一是坚持美式豪华的品牌定位；二是坚持“林肯方式”的客户体验；三是坚持价值营销的销售管理。

毛京波此前在接受采访时曾透露，林肯的三款国产SUV车型遵守了严格的全球制造标准，同时在R&D和设计过程中充分考虑了中国客户的诉求，实施了“高配低抢”的差异化产品策略。在一次汽车预言家的拜访中，一位客户明确表达了买车的痛点。“这个价位能买到什么V6发动机？”也正是出于这样的考虑，新一代领航员成为了同级别中唯一搭载2.7T V6双涡轮增压发动机的豪华SUV，其入门级车型也搭载了2.0T大功率发动机。

用林肯的话来说，无论在动力、设计还是客户体验上，都要做到人有我，人有我。可以说，毛京波的坚持彻底改变了林肯。但是，规模一定不是检验奢侈品牌的唯一标准，规模背后的高品质才是奢侈品牌竞争的关键。

车先知在走访经销商的过程中发现，冒险者、领航者、飞行者三款不同级别的SUV，目前都是低价销售，基本没有优惠。北京一家林肯4S店的负责人透露，“冒险者的价格很稳定，北京各4S店由于上牌和保险的原因，差价高达一两千元。新风管家、SYNC+、主动降噪、登车仪式、大功率发动机几乎都是同级别同价位车型不具备的优势。”

在可圈可点的市场表现背后，需要注意的是消费市场并没有提供更多的增量资源，林肯也没有采取以价换量的销售措施。而是通过自己的坚持重新分配市场资源，扩大自己的市场规模，这无疑是对上下市场的挤压。用管理学中的内生竞争优势理论来回答林肯再合适不过了。

林肯的优势内生在哪里？

所谓竞争优势是内生的，即当企业产生的竞争优势不是来自外部资源时，它就存在于企业的内部资源中。也就是说，如果把企业外部同样的因素剥离出去，那么我们可以发现，剩下的只有企业本身的竞争力。换句话说，企业内部发生了积极的变化，在相同的市场和相同的竞争环境下取得了积极的成就。

对于汽车行业来说，当不同的企业面对同一个市场，当市场份额发生变化时，不是因为外部资源发生了变化，而是因为内部资源产生的优势发生了变化。以前大家都认为是市场造就了中国汽车，就像哈佛大学工商管理博士birger wernerfelt在80年代提出了“企业是资源的集合”的概念。

在这个概念下，汽车企业是生产资源、渠道资源和市场消费资源的集合。但是随着经济的发展，消费水平的提高，市场规模进入下行阶段，然后大家注意到了企业内部调整对外部市场的影响，这也为我们了解林肯提供了一个新的视角。

各机构数据显示，去年上半年汽车市场呈现增长态势，豪华车市场增长已成业内共识。然而，顶级品牌BBA已经占据了奢侈品市场的三分之二。面对豪华品牌消费的高度集中，林肯正在扩大份额。

然而，仍然有更多的人相信消费市场的变化会创造林肯的增长。然而，早在20世纪90年代末，脱离“人”的论点就遭到了著名管理学家普拉哈拉德等学者的驳斥。他们相信客观物质资源是多么有效……完全取决于使用它们的人，这导致了企业之间竞争的差异，而资源的异质性背后是人的异质性。

所谓异质性，以价值、稀缺性、难以模仿和替代为特征，构成了企业竞争优势的内生来源，简单来说就是比较优势。正如哈默尔和普恰拉所指出的，决定企业竞争优势的能力是各种资源、技术和不同技能的有机结合，而不仅仅是企业资源。

看林肯的成绩单，不像很多豪华品牌，三款国产车型带动的增量更高。从冒险家到飞行员再到航海家，销量增长的背后是林肯对美式奢华的再次清晰诠释:不盲从，更自信，更讲求实力。

“林肯眼中的奢华，不一定要迎合别人的赞同，而是沉浸在内心的愉悦。林肯中国总裁毛京波说:“这正是林肯全新理念‘奢华自有其道’的与众不同之处“奢华自有其道”的全新理念，将东西悄悄融入顾客心中。“目前，得益于林肯之道服务品质和理念的提升，林肯赢得了众多竞品用户的青睐和拥抱，为未来林肯品牌在中国的长远发展奠定了坚实的基础。

对于一个中国豪华车市场的后来者来说，既要在各个强国中坚守自己的品牌风格，又要在竞争对手不断“以价换量”的豪华市场中坚守用户价值，这是林肯面临的现实挑战。毛京波强调，林肯一直致力于高质量的产品和服务，而不是以价格换取数量带来的短期利益。为此，林肯坚持构建以需求为导向的价值链，以产品创造需求，以营销放大需求，以体验稳定需求，从而推动林肯销量和品质的双增长。

经销商不用再靠低价吸引用户来弥补维修层面的利润损失，这就把林肯品牌的服务质量提升到了前所未有的高度。据该店负责人介绍，目前，林肯终端平均交易价格的提高，大大提高了盈利能力。随着后续产品的不断增加，林肯经销商的盈利能力也会不断提高，这将最大程度的增加林肯在中国发展的可能性。

整体来看，林肯理清了产品结构，国产高端车型不仅打破了全国产量和价格双下降的魔咒，也打破了国产和价格的矛盾；通过重塑销售服务，让厂商之间的关系更加紧密，提高经销商的盈利能力。这些变化的背后，离不开整合内部资源的人。

谁重塑了林肯的内生动力？

产品力和营销力是林肯后来居上的根本因素。国产车型丰富产品和品牌的价值体验，寻求长期发展策略，让林肯和经销商之间有了“厚积薄发”的共识，国产后“林肯现象”的诞生。

事实上，自2019年以来，林肯中国已经提炼出了内涵更加完整、洞察更加深刻的用户体验2.0版本。这种独特的运营思路让人们认识到，林肯在短时间内的强势出击才是最重要的内因，既不是照搬过去的BBA经验，也不是盲从其他二线豪华品牌走过的老路，而是探索一条更适合林肯和中国用户的发展之路。

在林肯中国内部，毛京波要求团队在做任何事情之前都要持续思考三个问题:“林肯的品牌定位是什么？”“林肯的产品特点是什么？”“什么是具有美国奢侈品特色的客户沟通方式？”只要是有助于林肯品牌和销售质量的事情，毛京波都会要求团队去做。

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自2018年出任林肯中国总裁以来，毛京波用了一年半的时间，重新梳理林肯品牌故事，重新梳理林肯产品和服务体系，把人才和销售管理好，这与很多豪华品牌的中国领导人的思维不同。按照常规思维，大家都希望新的职业经理人火起来。无论如何，先做销售，让总部看到变化和希望，而不是把注意力放在品牌、人才这些不容易量化的东西上。

的确，现在的林肯绝不是整体利好产品带来的直接刺激。相反，在过去短暂的时间里，顺畅的内部管理体系和核心团队对市场的正确评估，间接促成了林肯能够快速度过品牌的大部分徘徊期和起伏期。可以说，毛京波的坚持改变了林肯。

有业内人士表示，如今的林肯销量在二线豪华市场的话语权更高。但在过去的一段时间里，林肯在中国市场的积累和进步，为林肯下一阶段的“薄型化发展”持续积蓄能量，也为众多市场后来者提供了全新的学习模式和借鉴。

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据悉，林肯泽法Reflection的量产车型将于今年在中国正式亮相。在产品布局上，林肯今年将陆续推出包括新能源、特别版在内的新车型，以更具竞争力的产品阵容迎接挑战，必将引领林肯品牌下一阶段的发展。按照常规思维，大家都希望新的职业经理人火起来。无论如何，先做销售，让总部看到变化和希望，而不是把注意力放在品牌、人才这些不容易量化的东西上。

的确，现在的林肯绝不是整体利好产品带来的直接刺激。相反，在过去短暂的时间里，顺畅的内部管理体系和核心团队对市场的正确评估，间接促成了林肯能够快速度过品牌的大部分徘徊期和起伏期。可以说，毛京波的坚持改变了林肯。

有业内人士表示，如今的林肯销量在二线豪华市场的话语权更高。但在过去的一段时间里，林肯在中国市场的积累和进步，为林肯下一阶段的“薄型化发展”持续积蓄能量，也为众多市场后来者提供了全新的学习模式和借鉴。

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据报道……林肯泽法Reflection的量产车型将于今年在中国正式亮相。在产品布局上，林肯今年将陆续推出包括新能源、特别版在内的新车型，以更具竞争力的产品阵容迎接挑战，必将引领林肯品牌下一阶段的发展。

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