理想，“禁止套娃”

“传说有一位艺术家曾经爱上了他的雕塑，最后用一个吻拯救了它。这是我的工作——赋予汽车生命。”这是克里斯·邦格(chris bangle)曾经在一本杂志的一次谈话后说的话。

十年前，对汽车之家还充满激情的李想，应该对这种固执的、颠覆性的汽车设计理念有所尊重。那时候汽车之家还是会发表汽车设计师传记等一系列文章，在回忆或憧憬中讲述传奇设计师的故事。

10年后，理想L9、L8、L7发布后，李想可能拥有的崇敬早已不复存在。毕竟，理想L系列“玩偶”的设计风格很难让人联想到“赋予汽车生命”的浪漫设计理念。现在，在商人或者产品经理眼里，除了效率第一，什么都没有。

“没有娃娃”

国庆前夕，突然接替李ONE的L8与L7一起上市，是“多一件事”的意外理想。两款车型均推出Pro和Max版本，L8售价分别为35.98万元和39.98万元。大五座SUV L7的价格区间定在33.98万~ 37.98万元。

“以前从未有过这样的车，”李在新闻发布会上介绍L8的功能时信誓旦旦地说。是什么让三个月前发布的理想L9如此尴尬？你对半小时后会以「惊喜」出现的理想L7有何感想？

这三款相隔仅三个月的车型，在造型设计、功能配置、智能驾驶解决方案上都惊人的相似。人偶般的设计思路，仿佛撕碎了近年来业内反复解构的“个性分化”，踩在脚底。

李大概也知道，用户一时半会儿很难理解这样一个类似的产品矩阵。所以在发布之初，他就把理想的L9、L8、L7、L6组成的产品序列比作iPhone15 Ultra、iPhone15 Pro、iPhone15 Plus、iPhone15。

如果换成房产，对应的是180平米大三居，120平米三居，120平米大两居，90平米两居，试图从消费认知上区分三者。

抛开这样类比的合理性不谈，李想的“如意算盘”似乎也未能得到市场认可。理想L8和L7上市后，市场更多的是以“理想L8是L9的低配版，L7是L8的五座版”的自主认知来区分。

三者之间模糊的产品定位，必然让“割韭菜”的质疑再次甚嚣尘上。产品定位重叠的风险一目了然，即受众用户相互重叠，产品矩阵上下挤压，最终陷入无休止的内耗，这对于“2025年实现160万销量”的理想来说绝对不是好消息。

但李主任不管，也没办法。

我不在乎，因为理想目前的第一个意义似乎就是把理想L9的经验快速复制到下沉市场，从而快速抢占有限的市场空间。“淘娃”不仅可以降低全新产品的试错风险，还可以通过提高推广率获得规模化效益，降低制造成本。

说白了，L8上市当天，李想差点把急着提升单车利润的想法抹在脸上。事实上，今年第二季度，理想毛利其实已经达到21.5%，横向比较仅次于特斯拉。

但在李想的计划中，企业的最终目标是将毛利率控制在25%。如何完成？无非是在产品结构、供应链体系、内部资源整合上“下功夫”。

什么都做不了，因为理想本身的品牌积淀不深，需要补课的地方太多。技术能力的提升、渠道体系的补充、服务体系的建设、能量补充机制的完善等一系列问题都会一一浮现。

有限的资源无法支持“多线程c……”的理想bat”并在短时间内开发出各种有特色的机型，这就需要使用“娃娃”的产品策略。

有人会认为，理想的L系列产品虽然在产品本身上有很多相似之处，但在产品逻辑、用户定位、系统工程等方面仍然保持了李ONE的高水准，这是其抢占市场的核心动力。

正如何在理想L9上市时在社交平台上指出的，“在激烈的竞争中，全球化的市场，非快消品行业，2C无保护的领域，哪个好的产品能通过精准的定位获得中长期的优势或壁垒。”

是的，“淘娃”的另一大风险是，理想无法在纷繁复杂的市场探索中获得真正的品牌沉淀。在“堆砌材料”的骂声中，理想从来都不是不可替代的。

目前理想的L系列车型在技术体系、制造、售后服务等方面还没有构建起自己的品牌护城河。所谓的精准定位，其实更像是削弱BUFF。你可以这样定位，我可以以后再做。

更何况，当理想硬生生抛弃李ONE，创造理想L8、L7的时候，其实很大程度上说明了在“爸爸”模式的定位下，理想对自身产品价值的深度探索和发掘已经到了瓶颈期。

一旦像文杰、小鹏等众多虎视眈眈的传统新势力迅速跟进，闯入理想的产品定位圈，他们引以为傲的技术路线和生存土壤将在瞬间四面楚歌。

在发布会上，李想反复强调理想的百亿R&D投资和R&D成果，从碳化硅功率芯片到自研视觉算法，试图扭转理想技术“追赶者”的形象，从而重塑品牌知名度，打造防御力量。

然而，R&D领域的这场斗争与理想L系列的发展道路有着根本的不同。后者可以通过产品策略、用户定位、成本控制等因素实现市场化运作，但前者没有捷径可走，只能苦战，专心做R&D，试错成本巨大。

换句话说，R&D的时间障碍不容易被打破。一旦在软硬件领域技术缺位，就很难形成有效的“核心优势”。失去的不仅仅是市场机会和溢价回报，还有无可争议的智能未来。

理想和用户，站在了对立面？

霍尼韦尔前董事长高德威在《长寿》中说，“对于未来的布局，你能赢；为当下而努力，你才能活下去；如果你活在当下而不考虑未来，你将来可能活得不好。"

对于长远主义，虽然时代浪潮中的每个人都有自己的答案，但大多都逃不过“以用户为中心，通过技术创新驱动企业发展”的座右铭。

“以用户为中心”，短短六个字，说起来容易，却考验着企业价值链的各个环节。从思维逻辑到组织架构，从产品布局到服务理念，都需要发生颠覆性的变化。无论这种改变有多痛苦，各大势力都是渴望的，因为大家都知道，只有掌握了用户，才能掌握自己的命运。

“创造移动家园，创造幸福家园”是一个理想的企业愿景。但从最近的实际行动来看，理想并没有把用户当成“家人”，而是在企业的战略布局上与“自家人”背道而驰。

上个月初，刚刚提到李ONE的车主，突然听说李ONE即将停产，优惠2万元。面对全面升级的替代产品L8，人们愤怒不满，跑到大街上拉起横幅，指责李虚假宣传，隐瞒消费者，割消费者“韭菜”。

Ideal L8和L7发布后，很多Ideal L9的用户也在抱怨，昂贵的L9在背刺中被L8和L7加入了。于是，一位理想中的L9车主抱怨，“多花几万元，只买了一个138mm的垂直空间和一个大有机发光二极管屏”。

类似的问题其实早在去年2021款李ONE上市的时候就出现了。当时，不少2020 Li ONE车主也聚集在李想的社交媒体下，“声讨”隐瞒产品、大幅升级迭代的想法，损害了老车主的权益。

这也是理想“娃娃”背后折射出的核心风险，即在混乱的产品迭代中，企业无意中让品牌和用户陷入了信任危机。谁能保证理想的下一代产品推出后，今天的理想L8和L7不会像李一个人一样被无情地抛弃在那堆旧纸里？

不仅如此，由于产品开发周期大大缩短，理想的相关产品也在一定程度上被质疑是否存在产品缺陷。从李ONE的“断轴”事件，到发动机的“啸叫”问题，再到理想L9的“挂裂”，企业与消费者之间的不信任无疑进一步加剧。

“汽车还是有自己的周期。我们觉得自己的进步已经很慢了，我们的老车主也会觉得进步太快了。”李想曾感慨道。

其实这就是理想在冲向道路时所面临的现实矛盾。大量资本、人才和技术的快速涌入，可能为理想提供快速创新的能力。新产品全面提升的背后，一方面是科技尝鲜者的欢呼，一方面是老用户的辛酸。

9月的风口浪尖，一边是老车主喊话维权，一边是李销量减半。但理想中的总裁沈亚男雪上加霜，两次减持股票，套现9000多万。

虽然理想官方给出的解释是，减持是正常行为，不需要过度解读，但这并不能熄灭资本市场的“怒火”，大家都担心自己会成为下一次理想资本博弈下的“韭菜”。

李想回忆起公司创立和建设企业文化时说:“那时候大家都是完全开放的，大家都在黑板上写字。无一例外，大家都在第一条写到要把消费者的利益放在第一位。”

现在理想的“跨越式”发展，一定程度上是基于老用户的心理落差。“理想从来不是取悦用户的企业”，有人评价。理想在产品迭代进度和维护消费者利益的整体发展上，似乎已经偏离了原来预定的发展轨道。

在李想的希望中，他……opes认为李十年后会成为像苹果一样受人尊敬的公司，李的产品序列可以像iPhone一样给用户一个简洁的理解。但问题是，如果你不能尊重用户，用户怎么可能尊重你？“传说有一位艺术家曾经爱上了自己的雕塑，最后用一个吻拯救了它。这是我的工作——赋予汽车生命。”这是克里斯·邦格(chris bangle)曾经在一本杂志的一次谈话后说的话。

十年前，对汽车之家还充满激情的李想，应该对这种固执的、颠覆性的汽车设计理念有所尊重。那时候汽车之家还是会发表汽车设计师传记等一系列文章，在回忆或憧憬中讲述传奇设计师的故事。

10年后，理想L9、L8、L7发布后，李想可能有的崇敬早已不复存在。毕竟，理想L系列“玩偶”的设计风格很难让人联想到“赋予汽车生命”的浪漫设计理念。现在，在商人或者产品经理眼里，除了效率第一，什么都没有。

“没有娃娃”

国庆前夕，突然接替李ONE的L8与L7一起上市，是“多一件事”的意外理想。两款车型均推出Pro和Max版本，L8售价分别为35.98万元和39.98万元。大五座SUV L7的价格区间定在33.98万~ 37.98万元。

“以前从未有过这样的车，”李在新闻发布会上介绍L8的功能时信誓旦旦地说。是什么让三个月前发布的理想L9如此尴尬？你对半小时后会以「惊喜」出现的理想L7有何感想？

这三款相隔仅三个月的车型，在造型设计、功能配置、智能驾驶解决方案上都惊人的相似。人偶般的设计思路，仿佛撕碎了近年来业内反复解构的“个性分化”，踩在脚底。

李大概也知道，用户一时半会儿很难理解这样一个类似的产品矩阵。所以在发布之初，他就把理想的L9、L8、L7、L6组成的产品序列比作iPhone15 Ultra、iPhone15 Pro、iPhone15 Plus、iPhone15。

如果换成房产，对应的是180平米大三居，120平米三居，120平米大两居，90平米两居，试图从消费认知上区分三者。

抛开这样类比的合理性不谈，李想的“如意算盘”似乎也未能得到市场认可。理想L8和L7上市后，市场更多的是以“理想L8是L9的低配版，L7是L8的五座版”的自主认知来区分。

三者之间模糊的产品定位，必然让“割韭菜”的质疑再次甚嚣尘上。产品定位重叠的风险一目了然，即受众用户相互重叠，产品矩阵上下挤压，最终陷入无休止的内耗，这对于“2025年实现160万销量”的理想来说绝对不是好消息。

但李主任不管，也没办法。

我不在乎，因为理想目前的第一个意义似乎就是把理想L9的经验快速复制到下沉市场，从而快速抢占有限的市场空间。“淘娃”不仅可以降低全新产品的试错风险，还可以通过提高推广率获得规模化效益，降低制造成本。

说白了，L8上市当天，李想差点把急着提升单车利润的想法抹在脸上。事实上，今年第二季度，理想毛利其实已经达到21.5%，横向比较仅次于特斯拉。

但在李想的计划中，企业的最终目标是将毛利率控制在25%。如何完成？无非是在产品结构、供应链体系、内部资源整合上“下功夫”。

什么都做不了，因为理想本身的品牌积淀不深，需要补课的地方太多。技术能力的提高、渠道体系的补充、服务体系的建设、能源补充的完善等一系列问题……充军机制，会一一浮现。

有限的资源无法在短时间内支撑“多线程作战”的理想，开发出各种有特色的机型，这就需要使用“娃娃”的产品策略。

有人会认为，理想的L系列产品虽然在产品本身上有很多相似之处，但在产品逻辑、用户定位、系统工程等方面仍然保持了李ONE的高水准，这是其抢占市场的核心动力。

正如何在理想L9上市时在社交平台上指出的，“在激烈的竞争中，全球化的市场，非快消品行业，2C无保护的领域，哪个好的产品能通过精准的定位获得中长期的优势或壁垒。”

是的，“淘娃”的另一大风险是，理想无法在纷繁复杂的市场探索中获得真正的品牌沉淀。在“堆砌材料”的骂声中，理想从来都不是不可替代的。

目前理想的L系列车型在技术体系、制造、售后服务等方面还没有构建起自己的品牌护城河。所谓的精准定位，其实更像是削弱BUFF。你可以这样定位，我可以以后再做。

更何况，当理想硬生生抛弃李ONE，创造理想L8、L7的时候，其实很大程度上说明了在“爸爸”模式的定位下，理想对自身产品价值的深度探索和发掘已经到了瓶颈期。

一旦像文杰、小鹏等众多虎视眈眈的传统新势力迅速跟进，闯入理想的产品定位圈，他们引以为傲的技术路线和生存土壤将在瞬间四面楚歌。

在发布会上，李想反复强调理想的百亿R&D投资和R&D成果，从碳化硅功率芯片到自研视觉算法，试图扭转理想技术“追赶者”的形象，从而重塑品牌知名度，打造防御力量。

然而，R&D领域的这场斗争与理想L系列的发展道路有着根本的不同。后者可以通过产品策略、用户定位、成本控制等因素实现市场化运作，但前者没有捷径可走，只能苦战，专心做R&D，试错成本巨大。

换句话说，R&D的时间障碍不容易被打破。一旦在软硬件领域技术缺位，就很难形成有效的“核心优势”。失去的不仅仅是市场机会和溢价回报，还有无可争议的智能未来。

理想和用户，站在了对立面？

霍尼韦尔前董事长高德威在《长寿》中说，“对于未来的布局，你能赢；为当下而努力，你才能活下去；如果你活在当下而不考虑未来，你将来可能活得不好。"

对于长远主义，虽然时代浪潮中的每个人都有自己的答案，但大多都逃不过“以用户为中心，通过技术创新驱动企业发展”的座右铭。

“以用户为中心”，短短六个字，说起来容易，却考验着企业价值链的各个环节。从思维逻辑到组织架构，从产品布局到服务理念，都需要发生颠覆性的变化。无论这种改变有多痛苦，各大势力都是渴望的，因为大家都知道，只有掌握了用户，才能掌握自己的命运。

“创造移动家园，创造幸福家园”是一个理想的企业愿景。但从最近的实际行动来看，理想并没有把用户当成“家人”，而是在企业的战略布局上与“自家人”背道而驰。

上个月初，刚刚提到李ONE的车主，突然听说李ONE即将停产，优惠2万元。面对全面升级的替代产品L8，人们愤怒不满，跑到大街上拉起横幅，指责李虚假宣传，隐瞒消费者，割消费者“韭菜”。

Ideal L8和L7发布后，很多Ideal L9的用户也在抱怨，昂贵的L9在背刺中被L8和L7加入了。于是，一位理想中的L9车主抱怨，“多花几万元，只买了一个138mm的垂直空间和一个大有机发光二极管屏”。

类似的问题其实早在去年2021款李ONE上市的时候就出现了。当时，不少2020 Li ONE车主也聚集在李想的社交媒体下，“声讨”隐瞒产品、大幅升级迭代的想法，损害了老车主的权益。

这也是理想“娃娃”背后折射出的核心风险，即在混乱的产品迭代中，企业无意中让品牌和用户陷入了信任危机。谁能保证理想的下一代产品推出后，今天的理想L8和L7不会像李一个人一样被无情地抛弃在那堆旧纸里？

不仅如此，由于产品开发周期大大缩短，理想的相关产品也在一定程度上被质疑是否存在产品缺陷。从李ONE的“断轴”事件，到发动机的“啸叫”问题，再到理想L9的“挂裂”，企业与消费者之间的不信任无疑进一步加剧。

“汽车还是有自己的周期。我们觉得自己的进步已经很慢了，我们的老车主也会觉得进步太快了。”李想曾感慨道。

其实这就是理想在冲向道路时所面临的现实矛盾。大量资本、人才和技术的快速涌入，可能为理想提供快速创新的能力。新产品全面提升的背后，一方面是科技尝鲜者的欢呼，一方面是老用户的辛酸。

9月的风口浪尖，一边是老车主喊话维权，一边是李销量减半。但理想中的总裁沈亚男雪上加霜，两次减持股票，套现9000多万。

虽然理想官方给出的解释是，减持是正常行为，不需要过度解读，但这并不能熄灭资本市场的“怒火”，大家都担心自己会成为下一次理想资本博弈下的“韭菜”。

李想回忆起公司创立和建设企业文化时说:“那时候大家都是完全开放的，大家都在黑板上写字。无一例外，大家都在第一条写到要把消费者的利益放在第一位。”

现在理想的“跨越式”发展，一定程度上是基于老用户的心理落差。“理想从来不是取悦用户的企业”，有人评价。理想在产品迭代进度和维护消费者利益的整体发展上，似乎已经偏离了原来预定的发展轨道。

在李想的希望中，他……opes认为李十年后会成为像苹果一样受人尊敬的公司，李的产品序列可以像iPhone一样给用户一个简洁的理解。但问题是，如果你不能尊重用户，用户怎么可能尊重你？

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