一电观察 | 长城之痛在何处？

罗贯中开篇讲三国时说:“都说天下大势分久必合，分久必合。”有时候需要几百年才能见证这句话，有时候却不会——如果你在风暴眼，可能只需要两年。12月8日，长城汽车宣布的组织架构调整再次引起人们的关注。

威品牌和坦克是一体的，坦克品牌CEO刘兼任威品牌CEO。欧拉和沙龙被整合，沙龙品牌CEO文飞担任沙龙和欧拉的CEO。哈弗独立发展，加大投入，核心战略车型将由品牌(副)统筹。长城皮卡自主研发，加大投入，加速向新能源转型。如何理解长城的这一变化？长城汽车当天的官方公告解释称，此次变革是以“一个GWM”(一座长城)为全球品牌行动纲领的新一轮品牌飞跃。他还表示，8月份就任新首席增长官(CGO)的李瑞峰领导了营销体系改革。无独有偶，就在同一天，长城汽车低调发布了11月产销公报，为这一变化的背景做了首次注解。

快报显示，长城汽车(股票代码601633)11月总销量为87560辆，同比下降28.53%。其五大品牌中除坦克品牌外，其余四个品牌均同比下滑，其中WEY品牌下降66.43%，欧拉品牌下降58.01%，令人咋舌。就连大本营哈弗品牌和长城皮卡也分别下降了22.04%和33.53%。这个成绩堪称“滑坡”，与友商比亚迪(股票代码002594)、吉利汽车(股票代码00175)形成鲜明对比。于是我有了第一个认识:当这种剧变发生时，任何一家大型上市公司的管理层都不可能不做出反应——如果我是李瑞峰，我可能会比他更无情。而和刘作为双品牌首席执行官推出整合欧拉和WEY，将亲自监督在哈弗，大本营的战斗。这三位80后作为长城营销体系的“二代”领袖，有望扛起解决问题的大旗。三兄弟年龄相仿，都经历过艰苦的战斗。这次他们携手登台，颇有“蓝色少年”的味道。

但首先要明确要解决的“问题”:2022年，长城汽车销量下滑。主要原因是什么？2021年的广州车展，我第一次见到了刚刚成为欧拉品牌CEO的董玉栋，问了他一个问题:2022年我要做多少？他说:30万台。我又问:怎么会？他说:切入腰部市场，品牌就上去了。虽然是第一次见面，但那天晚上我们进行了辩论，这让同桌的同事有些紧张。但事实证明，宇东并不是一个小气的人，他没有因为那次“吵架”和我交朋友。进入2022年后，欧拉的画风大变。先是陷入“芯片门”，接着宣布好猫涨价，黑白猫停产。然后芭蕾猫就把价格跳到了20万的区间。最后闪电猫提出“男女都吃”。我的感觉，今年的欧拉，似乎急于告别过去的自己，从一个充满特色的少年迅速变成另一个人。虽然到目前为止，才四岁。所以，如果说芭蕾猫上市的失败是营销的失败(主要是定价)，那么欧拉2022年营销的失败就是指导思想的失败。这个指导思想是我第一次和宇东交流的时候强烈感受到的，就是2022年，不仅要卖，还要盈利，品牌要上去。我不知道这种自信来自哪里，但我知道一定不是来自于东。以欧拉为例，我想说明2022年长城的衰落不是简单的马……会议问题。它的目标和行为有明显的冲突。有什么问题？两年前，当魏建军喊出那鼓舞人心的一天，问“长城明年还能活下来吗？”之后，长城汽车展开了大规模的组织变革和文化变革。我当时深受鼓舞，觉得这次变革的核心思想就是去中心化。在这一指导下，长城内部出现了一系列新的提法:

3.0版本组织架构，与用户直接对话；一线决策，让‘听得见炮声的人’做决策；分钱、分权、分荣誉，即共担责任；没有在一线打过仗的干部，不提拔；如果你不想叫我董事长，你也可以叫我‘君哥’。在大众眼里，魏建军这个“狠人”正在经历一场激烈的蜕变:他要砸碎绑在长城上的硬壳，而这一切都是他自己用30年时间建造起来的。他变瘦了，眼神更犀利了，表情更直白了，还穿了赛车服。就在董事长喊出“命悬一线”的那一年，哈弗大狗热销，坦克300异军突起，欧拉猫家族开始发力。当年10月，长城汽车市值创历史新高，达到6446亿。这种奇怪的组合为他赢得了一个名声:酷！至于有没有逻辑关系，人们自然没有时间去琢磨。他们认为长城的爆炸基因天下无敌，前途不可限量。今天再看当年的材料，突然发现一个问题:因为价值观的偏好，我误读了魏建军。他要打破重建的不仅仅是外壳，还有企业的内体:组织、流程、文化。所以，“去中心化”不是主轴，而“强后台，大中小前台”才是2020改革的主轴。你就会明白，他希望以组织、流程、文化变革为保障，推进长城的“多品牌-多产品矩阵”战略，以抓住当前的战略机遇期。在2021年的发布会上，他说:“中国汽车品牌要想真正超越自己，只有在这三到五年的时间里，才能迅速放大优势，在新能源、智能化的新赛道上领先。此外，中国汽车品牌只有一次机会。”他错了吗？当然不是！我再也不能同意你了。但是他很着急。自2020年以来，长城一直在推动组织、流程和文化变革，同时推动品牌和产品矩阵的快速扩张和转型。近两年多来，长城在营销方面遇到的挑战的本质源于此——企业中后台能力的提升无法支撑品牌和产品矩阵扩张转型的速度。换句话说，小前台的拓展和转身相对容易，但强大后台和大中型平台的形成绝非一日之功。“2020的改变”和“2025的目标”没有错，但是他们的时空关系错了！所以2022年底的这次调整，是前台的被动收缩和重心，可以看作是“2020变革”的复盘。但如果仅限于此，其效果还很难评价。试想一下，如果你是蓝衣三少年，你有哪些快速挽回颓势，重拾增长的招数？对于今天来说，关键在于目标。在我看来，如果长城不能在2022年底前主动修改“2025目标”，那就要在2023年被迫修改。修改的核心不是金额的增减，而是目标本身的重点。这最后一个例子将再次证明长城之痛在哪里。在官方解释这次组织架构调整目标的文字中，有一句话是这样说的:就是打好高端、国际化、新能源三大战役。稍微想一想就会发现，这三场战役在哪里？很明显，三场战争。如果他们是认真的用一个前端的结构调整同时应对三场跨越时空的战争，这个目标是不是有点离谱？近几年年底疫情大，要说点好听的，振奋人心的。但几乎所有大型本土和跨国汽车公司都在经历长城之痛。身处风暴中心，改变转型，为生存而战，是他们共同的命运。以长城的勇猛和淳朴，如果不能完成这一转变，其他大型组织中的左右矛盾将更加突出，成功的希望将更加渺茫。所以，大家要为长城加油。

罗贯中开篇讲三国时说:“都说天下大势分久必合，分久必合。”有时候需要几百年才能见证这句话，有时候却不会——如果你在风暴眼，可能只需要两年。12月8日，长城汽车宣布的组织架构调整再次引起人们的关注。

威品牌和坦克是一体的，坦克品牌CEO刘兼任威品牌CEO。欧拉和沙龙被整合，沙龙品牌CEO文飞担任沙龙和欧拉的CEO。哈弗独立发展，加大投入，核心战略车型将由品牌(副)统筹。长城皮卡自主研发，加大投入，加速向新能源转型。如何理解长城的这一变化？长城汽车当天的官方公告解释称，此次变革是以“一个GWM”(一座长城)为全球品牌行动纲领的新一轮品牌飞跃。他还表示，8月份就任新首席增长官(CGO)的李瑞峰领导了营销体系改革。无独有偶，就在同一天，长城汽车低调发布了11月产销公报，为这一变化的背景做了首次注解。

快报显示，长城汽车(股票代码601633)11月总销量为87560辆，同比下降28.53%。其五大品牌中除坦克品牌外，其余四个品牌均同比下滑，其中WEY品牌下降66.43%，欧拉品牌下降58.01%，令人咋舌。就连大本营哈弗品牌和长城皮卡也分别下降了22.04%和33.53%。这个成绩堪称“滑坡”，与友商比亚迪(股票代码002594)、吉利汽车(股票代码00175)形成鲜明对比。于是我有了第一个认识:当这种剧变发生时，任何一家大型上市公司的管理层都不可能不做出反应——如果我是李瑞峰，我可能会比他更无情。而和刘作为双品牌首席执行官推出整合欧拉和WEY，将亲自监督在哈弗，大本营的战斗。这三位80后作为长城营销体系的“二代”领袖，有望扛起解决问题的大旗。三兄弟年龄相仿，都经历过艰苦的战斗。这次两人携手登台，颇有“蓝色少年”的味道。

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但首先要明确要解决的“问题”:2022年，长城汽车销量下滑。主要原因是什么？2021年的广州车展，我第一次见到了刚刚成为欧拉品牌CEO的董玉栋，问了他一个问题:2022年我要做多少？他说:30万台。我又问:怎么会？他说:切入腰部市场，品牌就上去了。虽然是第一次见面，但那天晚上我们进行了辩论，这让同桌的同事有些紧张。但事实证明，宇东并不是一个小气的人，他没有因为那次“吵架”和我交朋友。进入2022年后，欧拉的画风大变。先是陷入“芯片门”，接着宣布好猫涨价，黑白猫停产。然后芭蕾猫就把价格跳到了20万的区间。最后闪电猫提出“男女都吃”。我的感觉，今年的欧拉，似乎急于告别过去的自己，从一个充满特色的少年迅速变成另一个人。虽然到目前为止，才四岁。所以，如果说芭蕾猫上市的失败是营销的失败(主要是定价)，那么欧拉2022年营销的失败就是指导思想的失败。这个指导思想是我第一次和宇东交流的时候强烈感受到的，就是2022年，不仅要卖，还要盈利，品牌要上去。我不知道这种自信来自哪里，但我知道一定不是来自于东。以欧拉为例，我想说明2022年长城的衰落不是一个简单的营销问题。它的目标和行为有明显的冲突。有什么问题？两年前，当魏建军喊出那鼓舞人心的一天，问“长城明年还能活下来吗？”之后，长城汽车展开了大规模的组织变革和文化变革。我当时深受鼓舞，觉得这次变革的核心思想就是去中心化。在这一指导下，长城内部出现了一系列新的提法:

3.0版本组织架构，与用户直接对话；一线决策，让‘听得见炮声的人’做决策；分钱、分权、分荣誉，即共担责任；没有在一线打过仗的干部，不提拔；如果你不想叫我董事长，你也可以叫我‘君哥’。在大众眼里，魏建军这个“狠人”正在经历一场激烈的蜕变:他要砸碎绑在长城上的硬壳，而这一切都是他自己用30年时间建造起来的。他变瘦了，眼神更犀利了，表情更直白了，还穿了赛车服。就在董事长喊出“命悬一线”的那一年，哈弗大狗热销，坦克300异军突起，欧拉猫家族开始发力。当年10月，长城汽车市值创历史新高，达到6446亿。这种奇怪的组合为他赢得了一个名声:酷！至于有没有逻辑关系，人们自然没有时间去琢磨。他们认为长城的爆炸基因天下无敌，前途不可限量。今天再看当年的材料，突然发现一个问题:因为价值观的偏好，我误读了魏建军。他要打破重建的不仅仅是外壳，还有企业的内体:组织、流程、文化。所以，“去中心化”不是主轴，而“强后台，大中小前台”才是2020改革的主轴。你就会明白，他希望以组织、流程、文化变革为保障，推进长城的“多品牌-多产品矩阵”战略，以抓住当前的战略机遇期。在2021年的发布会上，他说:“中国汽车品牌要想真正超越自己，只有在这三到五年的时间里，才能迅速放大优势，在新能源、智能化的新赛道上领先。此外，中国汽车品牌只有一次机会。”他错了吗？当然不是！我再也不能同意你了。但是他很着急。自2020年以来，长城一直在推动组织、流程和文化变革，同时推动品牌和产品矩阵的快速扩张和转型。近两年多来，长城在营销方面遇到的挑战的本质源于此——企业中后台能力的提升无法支撑品牌和产品矩阵扩张转型的速度。换句话说，小前台的拓展和转身相对容易，但强大后台和大中型平台的形成绝非一日之功。“2020的改变”和“2025的目标”没有错，但是他们的时空关系错了！所以2022年底的这次调整，是前台的被动收缩和重心，可以看作是“2020变革”的复盘。但如果仅限于此，其效果还很难评价。试想一下，如果你是蓝衣三少年，你有哪些快速挽回颓势，重拾增长的招数？对于今天来说，关键在于目标。在我看来，如果长城不能在2022年底前主动修改“2025目标”，那就要在2023年被迫修改。修改的核心不是金额的增减，而是目标本身的重点。这最后一个例子将再次证明长城之痛在哪里。在官方解释这次组织架构调整目标的文字中，有一句话是这样说的:就是打好高端、国际化、新能源三大战役。稍微想一想就会发现，这三场战役在哪里？很明显，三场战争。如果他们是认真的用一个前端的结构调整同时应对三场跨越时空的战争，这个目标是不是有点离谱？近几年年底疫情大，要说点好听的，振奋人心的。但几乎所有大型本土和跨国汽车公司都在经历长城之痛。身处风暴中心，改变转型，为生存而战，是他们共同的命运。以长城的勇猛和淳朴，如果不能完成这一转变，其他大型组织中的左右矛盾将更加突出，成功的希望将更加渺茫。所以，大家要为长城加油。

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